AR仪器有限公司在华的子公司在开始的几年里，销售额高速增长。然而，当企业进一步成长扩大之时，销售人员的士气却逐渐降低，纷纷选择离开。问题出在哪里？
案例
AR仪器有限公司于1990年在美国创建，在过去的13年中，AR开发了世界上最高效，具备最紧凑结构的电池测试系统。目前，AR已进入电池测试/化学的各个领域（包括各种蓄电池和各种型号碱性电池的测试），一直走在电池测试技术的前沿，扮演了引导本行业新技术走向的重要角色。1997年，公司总裁（华人）利用熟悉本土环境的优势，开始在中国进行直接投资，先后在北京和天津成立北京代表处和天津的全资子公司。在AR公司在华子公司最初创业的阶段，员工的使命感都相当强，北京代表处的销售额在最初的三年时间里，每年都是以超过50%的速度增长。然而，当企业进一步成长扩大之时，由于原有的激励措施不能满足现行销售员工新的需求，或是原来的激励政策并没有坚决及持久地执行，销售人员士气逐渐降低，员工流失率急剧增加，具体分析，目前AR仪器公司（中国）对销售员工的激励管理中还存在诸多问题。
分析
目前对销售人员的激励存在以下问题：
1.不能按“需”激励
具体来讲，就是薪酬计划设计不全面，物质激励强度不足，基本薪酬激励不足，佣金的奖励方式不尽合理。AR仪器公司（中国）的销售员工的薪酬由两大部分组成：基本薪酬和佣金，同时为了鼓励销售人员向更高的销售额努力，当销售人员当年销售总额超过50万美元之后，每笔签单的佣金增加一倍。这种薪酬结构给予销售人员一定的基本生活费，解决了纯佣金制下销售人员收入不稳定可能会出现的生活问题。然而，在仔细考察该公司现有激励模式之后，不难发现其薪酬计划还存在一定问题（这也是销售人员普遍反应的问题）：
佣金=（每单销售额）佣金=2×（每单销售额）
首先，薪酬计划设计不全面，容易激发员工的短期行为，并不完全为企业目标战略服务。AR仪器公司（中国）的薪酬构成只包括两个部分，即基本薪酬和佣金，在基本薪酬是固定的情况下，唯一考察员工努力程度的指标就仅有销售额这么一个单一的指标。员工为了追求收入的最大化，就会不计代价，尽可能地扩大销售收入。这表现在一些销售员工在与客户沟通时擅自向客户承诺公司不可能做到的服务，以获取客户的暂时信任，购买其公司的产品。长此以往，将导致顾客满意度降低，客户投拆明显增长。最终，AR仪器公司（中国）将失去宝贵的客户资源，得不偿失。因此，这种激励模式与企业的总体战略相矛盾，并不直接指向员工的个人目标与企业目标的一致。
其次，基本薪酬激励不足。如前所述，AR仪器公司所处行业不是传统产业，其产品技术含量很高、专业性很强、市场相对较窄、销售周期较长，同时工作环境（产品、客户、竞争对手、国家宏观经济政策）变化较大，销售人员的工作受风险和不确定因素影响较大。同时，这就对销售人员的素质提出了较高的要求，这时候采用低固定薪酬的模式就不太适用了。
最后，佣金的奖励方式不尽合理。AR仪器公司（中国）将佣金的计算分为两段，在员工年销售额总计未满50万美元之前，每单佣金为销售额的根号，达到50万美元之后，每单佣金为销售额的平方根的2倍。这个公式看似简单、易于计算，也能激励员工朝更多销售额的方向努力，但其中也有不尽合理之处。例如一个1万美元的定单，佣金是100美元，所占销售的比例是1%，而一笔价值10万美元的定单，奖金却是316美元，所占销售比例只有0.316%。这样会出现总销售额相同，甚至销售额更高的销售人员所得到的佣金有可能更少的情况。由此而造成销售人员心理严重不平衡而影响公司的销售目标。
2.实行差序式管理，“内”“外”有别，员工的向上发展受阻
AR仪器公司属于华人企业，在激励模式方面，虽然吸取了美英等西方发达国家企业的管理模式，然而由于深受中国传统家族文化的影响，激励方式折射出鲜明的中国传统价值取向和伦理规范。具体而言，在用人方面，首先考虑具有同血缘关系、同学关系、朋友关系的人，重要职位更是依照“差序格局”的原则取舍。实际操作中，该企业一般采用3个指标——关系、能力、忠诚等，将企业员工分为“自己人”与“外人”，进行明显的区别对待。如表2所示。所谓关系指的是企业主与员工间的情感性关系，一般来说，家族成员的关系较为密切，而陌生员工的关系则较为疏远；能力指的是员工执行其工作任务时，所具备的知识、技能及胜任工作的程度，通常可以从工作绩效考察；至于忠诚度，是指员工对企业主与企业效忠的程度，亦即个人对公司与企业主具有一种长期而持久的自发性责任，能将公司与企业主的目标视为最重要的事情，肯为企业主、公司卖命。
那些与公司总裁不具有血缘、亲缘、同学、朋友关系，从社会一般渠道招聘而来的员工，随着在组织内工作的时间的加长，愈来愈感觉到总裁管理方式内外有别。如果管理者长此以往地对不同的员工，采用不同的激励手段、衡量标准，会使员工产生气馁心理，甚至不再把注意力集中在能力的提高和生产率的增长，而是想方设法获得管理者的信任，使管理者把自身归为“自己人”一列。
3.偏重集权，分权较少
一般而言，在公司的初创期，创业者的企业家精神和价值观是企业生存的基础，对企业的生存和发展具有重要影响。采用集权方式的优点在于企业能够对市场迅速地做出反应，企业的凝聚力比较强。而AR仪器公司就是采用这种方式成长壮大起来的。如今公司发展迅速，已进入高速成长期，与此同时，销售人员的知识得到了发展，但缺乏施展的舞台，要求“独立”“自治”的呼声提高，AR重集权的管理方式使得销售员工的自由度受到限制，员工工作的内在满意度降低，激励性不足。
解决之道
针对上述问题，笔者认为AR仪器公司在华子公司的对销售员工的激励应该从以下几个方面着手改善：
1.制定公平、全面的薪酬计划
（1）基本薪酬
基本薪酬额的确定主要考虑三个因素：一是AR仪器公司（中国）所处产业的特殊性，决定了该公司必须雇佣高素质的销售人员，而这种优秀销售人员在市场上是稀缺的，需要通过高额基本薪酬将之吸引；二是可比企业相似岗位销售人员的工资，据广州劳动管理协会正式公布的广州外资企业薪酬调查，销售总监的平均年薪为16.9万元，与之相比，AR公司的薪酬水平上至销售主管，下至一般销售人员平均年薪只相当于广州外企员工可比岗位的60%—75%；三是北京市物价指数，由于AR仪器公司（中国）将驻华办事处设在北京，主要负责销售业务，而研发人员主要分布在天津，因而在制定销售人员的工资时应主要考虑北京市的物价指数。因为北京市物价指数历年来在全国各大城市中位居三甲之列，与员工生活息息相关的房产价格更是高居全国首位。综合以上三个原因，笔者认为应该提高该公司的基本薪酬，以4万元年薪为底线，根据销售人员的具体绩效上下浮动。
（2）佣金
与目前AR仪器公司佣金的计算相比，笔者所设计的计算佣金方式虽然复杂，但与目前的佣金计算方式相比，更为公平，更能激发员工的积极性，也就更为科学。原因也比较简单，首先，可以尽量避免销售人员做得多却得的少的情况的出现；其次，这样的佣金设计可以让销售人员对大小订单都会尽力去做。
（3）福利
很多跨国公司都非常注意向员工提供精心设计的福利措施，因为这体现着公司对员工的一种人文关怀，是“以人为本”哲学的具体表现。而AR仪器公司（中国）在设计薪金时恰恰忽视了这一点，因此，笔者认为公司应该了解员工的实际需求，针对公司年龄结构年轻化的特点，可以向年青员工提供健身月票；再如，目前公司较多员工急需购房，公司可以为其提供低息贷款。把所有的福利措施集中成“菜单”，让员工自由选择，这样，员工会感觉到作为一个AR人所受到的家庭般的温暖，从而激励出更大的热情投入到工作之中。
（4）奖金
为了便于从多方面综合考察员工的业绩，AR仪器公司（中国）应设计年终奖金制度，把顾客满意度等指标量化，作为授予销售人员奖金的依据。具体的做法是，每年年末时，由管理人员随机抽查销售人员的服务情况，通过电话、来函、E-mail等方式向客户咨询销售人员的服务态度、服务方式，并请客户对销售人员的服务做出评价，看该销售人员是属于非常好、较好、中、较差、非常差这五个属性中的哪一类。按照一定比例加权后所得的分值对应相应的奖金。这种做法的优点是，把顾客满意度指标与员工的销售额指标相结合，再同销售人员的个人收入相挂钩，使员工的短期目标和长期目标相结合，其个人目标与企业的总体战略目标相结合，最终使企业获得最大利润。
2.任人唯贤，给予员工良好的发展激励
该公司目前形成了以总裁为核心，以其亲友为半径，向外辐射的一种用人制度。如总裁与经理是夫妇关系，其财务总监是经理的亲戚。诚然，在创业初期，家族管理的方式具有很大的优点，因为企业的成长依靠非正式的契约关系，这种关系体现了人与人之间的亲情、友情及信任。人们之间的关系简单、摩擦较小，交易成本比较低。然而现在，AR仪器公司已经发展到了更高的阶段，这时候企业的家族成员并不能够完全有能力控制公司的经营，它需要外来优秀人员加盟，如果这时候该公司还采取任人唯亲的方式用人则会使许多优秀人员感觉升迁无望，受到不公正的待遇，不但会使其他“外人”工作效率降低，而且严重时还会促使其的离职。因而，该公司应该摒弃这种任人唯亲的用人方式，做到任人唯贤，给予员工可以看到的发展空间。
3.加强对员工的情感激励
把情感激励作为一种特殊的激励方式提出来，是因为AR仪器公司的总裁是一个热爱中华文化，注重感情的人，他受儒家文化的影响十分深刻。儒家理论主张“爱之如父母，则规之于流水”，主张把家庭伦理推广应用于社会管理，人人都“爱”，建立和蔼的大家庭，从而实现整个社会的和谐。因此，我们应该汲取儒家理论的精华，将其运用于企业管理之中，尊重销售员工，加强企业管理者与销售员工的感情沟通，将情感作为联系管理者与员工的纽带，使之始终保持良好的情绪和高昂工作热情。
（作者：谢凌玲 杨文超）