2004年，在严峻的竞争形势下，TCL空调——一个进入空调行业仅仅4年多的“新兵”，却取得了骄人业绩。这里两篇文章分别从总体策略和内部管理创新方面来详细解读TCL空调的成功之道：“一点·两面·三三制”、“AIP：打造腾飞的引擎”。
2004年空调冷冻年，中国空调行业经历了真正意义上的生死年：原材料涨价、压缩机紧缺、价格竞争激烈，靠低价格冲击市场的中小品牌纷纷落马，有近200个空调品牌退出市场，三线品牌面临被整体淘汰的局面。就是在这种严峻的竞争形势下，TCL空调——一个进入空调行业仅仅4年多的“新兵”，却取得了骄人业绩，全年空调销售量超过140万台，比上年增长了160%；其中外销空调超过70万台，比上年增长了470%；是唯一一家从三线品牌跃入二线品牌行列的空调企业。
下面两篇文章分别从总体策略和内部管理创新方面来详细解读TCL空调的成功之道。
一点·两面·三三制
面对TCL空调所取得的骄人业绩，人们不禁会问：TCL空调是靠什么冲出重围、站稳脚跟的？一贯擅长“后发制人”战略的TCL集团总裁李东生，这回又是使的什么诀窍？
往事不堪回首。截止2003年8月上旬，眼看当年的销售高峰季节已近尾声，TCL空调的销量还未达到50万台，成立三年的TCL空调事业部还徘徊在三线品牌的阵营中，距离三年前定下的年产销100万台的目标还相差很远，企业正被边缘化，随时有被淘汰的可能。怎么走出创业困境？怎么扭转目前的被动局面？怎么实现集团确定的“虎跃神州”计划？怎么重新鼓起管理团队和上千名员工的士气？这些问题困扰着TCL空调事业部总经理胡立宪。用他的话说：“无论是研发制造，还是内销外销，我作为总经理都是全身心地投入。但下面很多部门和负责人却不能像我一样投入，每件事都不能达到预期的效果，这令我感到十分的不平衡。”
作为TCL集团的管理顾问，我在空调事业部刚成立半年时，曾经与胡立宪总经理做过一次交谈，询问他对TCL空调事业如何创业的想法，他当即明确阐述了他的四条创业策略：
1.依托彩电销售平台，迅速使空调产品覆盖市场，谁拥有销售网络，谁就拥有市场；
2.主要依靠现有资金实现经营现金流的平衡和业务的发展；
3.建立一支自己的研发队伍，根据我们对顾客需求的理解设计新产品；
4.寻求并购对象，建立一个生产基地，至少先解决新产品的中试问题，中期目标是控制其1/3的产能，其余部分做OEM。
这四条策略给我留下深刻印象，加上我所知道的，胡立宪在担任TCL彩电事业本部湖南销售分公司经理时，曾经创造过年资金周转25次的业绩，以及他曾担任过工厂厂长的经历，使我对TCL空调事业的成功很有信心。然而三年过去了，TCL空调事业仍未走出创业的困境，问题出在哪里？
受TCL空调事业部的邀请，我参加了他们管理团队的变革与创新研讨会。经过一天的讨论，大家达成了共识，要突破创业困境，经营创新固然重要，但更重要的是强化管理。而对于强化管理来说，首要的是理清管理思路，也就是要从千头万绪的管理工作中，找出最关键的、相互支撑的、成系统的主线来，扎扎实实地、坚持不懈地一抓到底。借用当年东北野战军成功的战术原则的名称，我把TCL空调突破创业困境的管理思路简单地概括为：“一点、两面、三三制。”
所谓“一点”，即管理的突破点，它是目前经营困境的症结，是带动管理全面提升的龙头。
之所以把焦点选在质量上，是因为如果产品和服务质量不好，就没有口碑，没有品牌效应，所有的营销创意、广告投入、渠道运作、设计创新、供应链管理、成本控制，就都成了无本之木，无源之水。空调事业部自成立以来打拼了三年，为什么连三线品牌的阵营都不能突破？为什么有些区域市场越做越小？就是因为产品和服务质量不过硬。我不怀疑TCL开拓市场的能力，但拿着有瑕疵的产品打市场，不啻是搬起石头砸自己的脚。再有，抓质量也是抓成本，产品质量稳定了，废品率、批次质量事故、服务成本、备件成本以及顾客流失的机会成本就会大幅度降下来。还有，抓质量还有利于进入国际市场。与其在实力悬殊的情况下靠低价强攻国内市场，不如在国际市场上寻求更大的发展空间，而质量是进入国际市场的通行证。
“两面”，是健全两个基本的经营机制，一个是责任机制，一个是激励机制，二者缺一不可。
责任不落实，市场压力就传递不下去，而利润核算机制建立不起来，最终成果责任就落不到实处。没有市场责任的管理是迷失方向的管理，没有利润压力的管理是不结果实的管理。要按从顾客端到顾客端的闭环流程建立内部组织体制，尽量按利润中心定位内部责任中心，推倒部门直面市场的壁垒，打通从市场到产品研发的连带责任体系。其次，管理创造效益，机制促进管理。越是强化管理，越要调动干部员工的积极性。而调动积极性的关键，是考核与激励的公正和公平。结果导向的考核体系是实现企业公正和公平的基础，与业绩挂钩的薪酬制度有利于最大限度地调动员工的积极性。特别是对销售龙头的激励力度一定要足够大，要尽可能采用收益分享的方式实行直接和透明的激励，只有销售龙头摆起来了，才能拉动供应链系统、研发系统、管理系统高效运作，才能把整体经营激活。
“三三制”，是三个展开面和三项关键措施，是管理在运营上的落脚点。
其中成本控制是面对价格战的有力武器。目前的国内空调产业，由于资金和技术门槛低，产品同质化程度高，生产和销售季节性强，安装与售后服务工作量大，新技术、新材料的差异化效应相对较小，使得空调市场的价格战可能是家电产业中最激烈的。故有效的成本控制是企业能否活下来的关键。大企业可以利用规模经济来降低成本，对TCL空调事业部这样的新创企业，成本控制该采用什么策略？
经过讨论，大家认识到，首先要建立按市场价格倒推成本的目标体系，按成本分摊模型，将市场降价压力分解到供应链和内部运作的各个环节。
其次，要建立新产品开发的项目核算制度，采用作业成本法，按项目归集全过程的投入、收入、成本和费用，新产品究竟是亏是盈要能够说清楚。在此基础上建立研发人员的约束机制和激励机制，促使他们关注顾客需求，关注产品的商业化成功。
第三项关键措施是实行按订单生产的运营模式，改变过去那种备货生产模式。销售部门按业绩目标向生产部门下订单，按订单供货，而新的考核与激励体系要促使销售部门为分享收益千方百计超额完成业绩目标。这样通过运营模式和经营机制的改革，从根本上解决按无人承诺的预测安排生产，靠行政力量和库存推动销售，旺季断货与库存积压并存，且无人对此承担责任的痼疾。
设计创新的三条措施实际上是要限制开发人员的盲目创新。通过提高零部件的标准化和复用率，一方面减少零件品种、增加零件采购批量，简化库存和生产管理；另一方面提高产品的可靠性、可制造性和可维护性，从而系统性地降低产品成本和整个供应链的成本。其次，简化产品结构，消除多余功能，推行产品平台的逐代演进策略，在设计中构建质量、成本和服务优势，在产品不断降价中，确保产品基本功能的质量。最后，根据现阶段空调产业技术和材料革新拉动消费升级的作用相对较小的特点，将设计创新集中在外观的时尚化上，先与竞争对手形成视觉差异。
强化执行力是要解决想到、说到，但做不到的问题。空调产业的季节性很强，五、六、七三个月的销售超过全年的70%，旺季断货和旺季过后的库存积压是个老大难问题。解决此问题，除了上面提到的实行订单生产模式外，还要树立销售和运营计划的权威性，缩短计划时间单位，根据市场变化滚动，强化进度计划的检查和校正。此外，为了保证销售和运营计划的落实，各部门主管必须对计划目标和任务做出承诺，并及时发现、总结、固化、推广新的成功经验。同时，简化营销组织，撤销大区总监层级，一竿子插到底，充实销售一线的领导力量。
从上面的阐述可以看出，一点、两面、三三制是一种有重点、成系统地推进管理的思路，是一种在经营的关键点上，按照龙头、机制、重点、关键措施的次序展开管理体系的方式。而不是东一榔头、西一棒子的乱抓。这种管理思路，并非只适用于TCL空调事业部，而是具有一般性。
对于什么是中国企业竞争力提升的瓶颈，业界总是归结为缺少核心技术，要不就是从信息化水平低上找原因。其实问题首先出在质量上。只有扎扎实实地提高产品和服务质量，在顾客中树立口碑，才能真正带动品牌的提升和市场份额的增长，最终才能带来整体业绩的提升。道理虽然简单，却是绕不过去的。当年日本企业就是这么成功的，而在技术和顾客需求日新月异的今天，企业的成功还要先从质量抓起，韩国现代汽车公司就是一个最典型的例子。1997年亚洲金融危机后，韩国三大汽车公司都面临重组的威胁，最后只有现代汽车走出来了，而且“一跃成为汽车界众人瞩目的璀璨明星”。这要归功于金融危机时期接任现代集团会长的郑梦九。刚继任现代集团会长时，公司内外都对郑梦九的领导才能表示怀疑，此前郑梦九先生一直负责现代集团的售后服务，既未从事过研发，也未主管过制造，更未负责过市场营销。但郑梦九先生24年的售后服务生涯，使他最了解顾客的需求，深切体会到产品质量的重要性。他上任伊始，就持之以恒地抓质量。美国市场最新的调查表明，现代汽车公司和日本本田汽车公司质量表现并列第二，仅次于丰田汽车公司。这真是“宝剑锋从磨砺出”。
机制问题，一个是责任，一个是激励。对于划小核算单位、实行利润中心核算，不是什么新命题。但TCL空调事业部不是在原有部门的基础上建立利润中心，而是按从顾客端到顾客端的闭环流程建立内部经营单位，然后划小核算。其中应用了业务流程再造的（BPR）思想。
对于成本控制，与供应商谈判价格谁都做得到，但如何从系统角度降低成本，从设计角度、从供应链、从研产销一体化运作、从提高质量角度降低成本，就不是每个企业都做得到、做得好的了，这就是同质化竞争的差异化来源。
创新的关键，是顾客导向，而创新的最大风险，是追求技术导向和以工程师为核心。
执行力成为近来业界的热点话题，其实执行力不是一个独立于管理过程之外的要素，执行力是计划，执行力是流程，执行力是细节。按计划实现就是对执行力的最高要求，想到做到就是优秀。当年东北野战军两攻四平失利，久攻不下，损失惨重，才有了后来的六大战术原则，有了“一点两面三三制”。辽沈战役打锦州，国民党想复制四平的外围包抄、中心开花战略，但没想到锦州32个小时就被解放军攻破了。再好的战略缺乏执行力也是空谈。
管理的“一点两面三三制”是不是权宜之计？不是的。它可以作为长期的管理推进体系。“一点两面三三制”看起来是在抓管理，实际上是在突破经营瓶颈；看起来是眼睛向内，实际上是着眼于外部竞争；看起来是深挖洞、广积粮，实际上是在进攻。
用TCL空调事业部胡总的话来说：“如果不是在2004年实现了突破，我们可能全军覆没。望望我们身后，跟上来的企业已经没有几个了。好险哪！”
（作者：黄卫伟）
AIP：打造腾飞的引擎
TCL空调2004冷冻年度的成功，是厚积薄发的必然，是变革创新的阶段性成果。强调全员参与变革创新的AIP活动成为TCL空调器（中山）有限公司腾飞的引擎。
AIP是ALL-AROUND IMPROVEMENT PROJECT的缩写，即全面改善项目，是指由员工自发参与的在企业研发、制造、销售、服务、后勤、支持、管理等等各个环节、各个方面，追求“更高效、更经济、更合理、更准确”，从而有效提高企业经济效益、降低企业运营成本，提升企业竞争力的一系列改善活动。
为什么要AIP
TCL空调广泛实施AIP活动，源于内外两方面因素。从企业外部来看，近年来，空调行业的洗牌运动愈演愈烈，在经历了“外围赛”、“小组赛”之后，即将进入更加残酷的“淘汰赛”。随着配套技术越来越完善，空调技术被越来越长的供应链不断稀释，国内整个空调行业在不断升级的价格战中利润越来越薄，整个空调行业面临竞争同质化的困境。完成本土化运作的跨国公司也已成为中国空调企业竞争的直接对手，如韩国LG公司，从提出“做中国的LG”到今年宣告结束战略性亏损，拿下了5.4%的市场份额，仅次于海尔、美的、格力和春兰四大品牌。从长期竞争角度看，中外空调企业的竞争焦点是技术。国内空调市场的价格大战三年左右的时间内会趋于平静，而基于技术进步的产品创新将逐步成为市场竞争的主旋律。
日本的松下、东芝，韩国的LG等都是全球家电行业的佼佼者，是TCL学习的榜样。对于日韩企业生产一线员工的工作热情、活力，特别是员工的创新意识和创新精神，TCL空调有限公司总经理胡立宪先生深有感触，也深受启发。例如，松下公司工人在进行压缩机振动度测量时，为了提高监测效果，除了借助仪器测试外，还在压缩机上放置一个卡通小人，通过观察卡通小人眼睛的转动，直观地监测压缩机振动。为了监测空气中的含尘量，员工在茶色玻璃板上罩玻璃罩，通过与没有玻璃罩的玻璃板对比，直观地判断灰尘的浓度。上述虽是员工创新活动的普通例子，但它们却充分体现了日韩企业员工的创新意识。当问及企业创新秘诀时，他们的回答更令人震撼，因为他们是受20世纪50年代中国在国有企业推行的“两参一改三结合”活动（即干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度；工程技术人员、管理人员和工人在生产实践和技术革新中相结合）的启发，在企业广泛实施的全员创新活动。为何中国早期的创新理念在日韩企业贯彻得如此完美，值得中国企业反思的。
从企业内部来说，有如下几个原因：
一是来自客户的抱怨和投诉呼唤AIP活动。TCL空调作为一个进入空调行业仅仅4年多的“新兵”，在空调生产、销售过程中难免出现问题，给客户带来许多不便。客户投诉比较多的问题如，商用空调中心，蒸发器焊接质量不高；海外销售中心，1%配件随订单一次硬性提供导致配件搭配不合理，造成不必要的浪费；信息管理部与内销服务部，特约站对冗长的结算流程、及不规范的配件管理流程意见很大。客户的投诉很多时候需要多部门共同解决，但不同部门各自为政，造成出现问题后“踢皮球”，影响了对客户投诉的反应速度。“关注客户需求，为顾客创造价值”，围绕这一服务理念，实施全面改善活动，认真对待每一个客户、每一张订单、每一个建议、每一个抱怨或投诉，成为TCL空调的工作重心。
二是员工普遍具有参与企业改善、创新的强烈愿望。员工在生产、销售等各个环节中发现很多亟待改进的问题。如研制中心员工在生产中注意到挥发油材料的浪费，弯头清洗不干净而且清洗现场杂，不合理的包装对铜螺纹管质量的损伤等问题；商用空调中心员工提出，空调外包装的不合理容易产生安全隐患并导致较高的包装成本。我们在与AIP小组成员访谈过程中了解到，在没有推广AIP活动时，他们已经发现了问题，并向有关部门反映，但答复审批的周期长，有的甚至没有答复，特别是跨部门问题的解决更是困难，员工的改善创新热情受到挫伤。员工期待能够在企业发展过程中发挥自己的创造力，为企业的腾飞贡献自己的聪明才智。
三是调动员工积极性、激发员工潜能的现实需要催生AIP活动。残酷的价格战使空调行业利润大幅度萎缩，导致TCL空调员工对企业进军空调行业感到前景渺茫，员工生产积极性不足，斗志不高。因此，如何调动员工积极性、激发员工潜能，用活现有人才以提升企业绩效成为TCL空调管理工作的中心任务。俗话说“千里马常有，伯乐不常在”，也就是说人人都可能是人才，关键在于我们怎样成为伯乐去发现、识别和开发这些人才。对企业而言，重要的不仅是拥有多少人才，更重要地体现为有多少人才被我们发掘、激活；多少人才的积极性得以发挥，价值得以体现，潜力得以爆发。人才就像机器，其价值在于发挥出效能。根据著名心理学家Frederick Herzberg总结的工作丰富化原则，应允许员工有更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动，并提供反馈，以使员工评价和改进自己的工作，直至成为专家。而AIP活动正是通过授权，让员工自己发现和提出问题，自愿组成改善小组甚至是跨部门改善小组，自己安排工作进度和任务分工的工作形式，给予员工充分的自主权、独立性和责任感去完成改善项目，企业在必要时提供技术支持、资源资助，通过定期审查和最终的成果发布检验和评价员工的创新工作。
怎样AIP
AIP活动从2003年10月在TCL空调事业部研发制造中心（简称研制中心）试运行，随后在TCL空调器（中山）有限公司遍地开花。AIP活动已经从研制中心推广到内销中心、海外销售中心、商用空调中心等四个业务中心。AIP活动不仅有技术和产品创新，还有制造工艺及流程创新、信息管理优化、组织创新和营销创新等各个环节、各个方面的改进和创新。我们归纳为如下四个方面：
1.生产制造工艺及内部管理流程的优化创新。生产制造工艺方面，主要是根据客户投诉及员工在生产制造过程中发现的问题进行改善优化。如，研制中心针对原焊接机焊漏率高、翅片烧伤、烧黑等问题完成的提高冷凝器焊接质量改善项目；针对出风格栅固定卡扣难装的问题完成的提高出风格栅固定卡扣装配效率改善项目；针对原来铜管弯制过程中因相互摩擦造成铜管拉伤、划伤，而且员工操作劳动强度大、包装材料挤占空间等问题进行的铜螺纹管包装改进；针对原来短U清洗工艺流程中清洁剂高消耗、弯头洁净度不高、员工劳动强度大、清洗现场杂乱等问题完成的两器换热器弯头清洗机改善；针对生产过程中废挥发油造成的浪费及其对环境的污染等问题进行的挥发油回收利用技术研发项目。内部管理流程方面，如，海外销售中心针对发货通知单因各项指令不明确，给后续商检、报关工作带来困难，导致翻柜、返柜和压柜，给公司带来经济损失等问题进行的发货通知单改善；针对原来按1%配件随订单一次硬性提供完毕，给客户造成配件积压的易损件要货改善。信息管理部、工艺部和研发部联合，针对原有模式下，工程数据前后脱节、数据失真、编制效率低，开发制造各环节对工程数据的协作能力差，工程数据源头不能统一，更改出错率高等进行的设计制造产品数据的一致性改善。信息管理部和内销服务部联合，针对内销服务流程结算流程繁杂、结算时间长、配件管理混乱等问题进行的内销服务流程优化。生产制造工艺及内部管理流程方面的优化创新，虽然只是在现行的工艺或流程基础上进行的小范围改善和创新，但每一个改善项目都大大提高了生产效率，有效降低了生产成本，达到了“小改动，大效益”的目的。正是通过点滴积累，不断优化和规范生产制造工艺和管理流程，实现企业整体运营的“更高效、更经济、更快捷、更合理”，从而达到持续提高企业核心竞争能力的目的。
2.以质量胜出的产品创新。TCL空调坚持走以质量胜出的产品创新之路。在产品研发上投入了大量费用，在坚持系列化、通用化、标准化、社会化的“四化”原则下，独创性地架构了“空调多功能金字塔”，鲜明倡导冷静强省是空调的基本功能，健康、节能位于金字塔的第二个层次，时尚是第三个层次，和谐则是最高层次。运用创新的数码温控、节能精控、数码降噪、数码自然风、菜单控制和四重数码安全保护等六大数码精控技术，研制出至尊数码系列、精英数码系列、大众数码系列和精彩数码系列等四大系列近百款空调新产品，从而使空调的制冷（热）效果、节能、健康、舒适等性能大幅提高。继彩屏柜机的“尊柜靓相”的成功上市后，TCL空调又推出L-F非氯型高效广谱杀菌灭病毒剂的“杀毒1号”空调，正是TCL空调做到了“唯一脱离健康概念、首次将健康提升到杀菌灭病毒高度”的真正意义上健康，最后得到消费者的认同。
3.简政放权、虚拟经营的组织创新。“现代社会，唯一不变的就是变化”是美国英特尔公司董事长葛洛夫对当今市场竞争环境快速变化的经典概括，为此他提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构组织模式所缺少的恰恰是一种对变化的快速反应能力和适应性，因此，借助现代信息处理工具和手段的虚拟扁平化体系倍受推崇。TCL空调顺应企业管理变革的潮流，在销售系统实行分公司经理负责的虚拟经营，按照KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）进行考核。为此，企业先后建立了ERP、CPC、CRM等3个信息协作平台，利用现代化的网络、通讯手段，依靠充分授权的扁平化体系快速决策，从而极大地调动了各业务系统员工的积极性，激发了其潜能，保证了TCL空调对市场的快速反应能力和客户服务质量。正是TCL空调的虚拟经营的完胜，才实现了研发制造的成本控制，成就了充满激情又敬业的业务团队，促成了高效的市场反应机制，最终实现了“速度冲击规模”、完胜2004的喜人结局。
4.千店会所、同心经营的营销模式创新。经过20年从无到有的发展，中国家电业市场竞争日趋白热化。企业能不能整合产业链各方资源、同心经营，建立与跨国企业平等对话的相对优势，成为关键。TCL空调正是在这样残酷的竞争压力下，寻求营销创新，经过与部分供应商、经销商多次探讨、沟通、协调，达成共识后启动千店工程、成立同心会所，进行同心经营模式的尝试。“千店会所”是一个系统的工程，是围绕以整合产业链各方资源为任务，以实现长期利益为目标的战略联盟体。通过千店会所建立平等、互动、多方位的深度沟通与合作机制，实现信息渠道的“超扁平化”，减少信息阻塞，提高合作效率与决策速度，最终实现多方共赢局面。“同心经营”是以共同的价值观、共同的经营理念及共同的利益为纽带，由供应商、整机厂、销售商共同搭建的一个交流、沟通和协作平台。它以提升能力和效率、降低成本为导向，在客户关系管理（CRM）思想指导下，进行流程再造（BPR），最终实现各自封闭的企业资源关系系统（ERP）的开放对接，使供应商、制造商、销售商共享信息、资金和物流平台。
AIP给TCL空调带来了什么
1.显著降低了生产与运营成本，提高了企业生产效率。AIP活动从生产制造部门开始，扩展到技术研发、管理决策和后勤支持等所有的部门，整合了技术、组织、制度、管理等技术与非技术创新要素，使创新作为一个有机协同的整体发挥新的功效，显著降低了生产与运营成本，提高了企业生产效率。根据TCL空调提供的资料及与改善项目小组成员的访谈，我们整理了部分改善项目所取得的成果及其为企业所创造的直接和间接经济效益。
2.活跃了员工学习气氛、增强了员工创新意识。在与部分改善项目小组成员的访谈中，员工感触最深的是参加改善项目后，员工之间关系更融洽，同事间合作更密切，互相交流、学习请教问题更经常，日常工作中更注意发现问题和不足，更有改善创新热情，工作也更积极主动。随着AIP活动的深入，员工更加踊跃参加到AIP活动中，从2003年10月启动至2004年6月共八个月的时间里，单单研制中心员工就提交了749项有效的AIP提案。
在AIP活动启动的前三个月提案数量比较多，随着AIP活动的不断深入，提案的数量大幅度减少。通过与部分改善项目小组成员的访谈，我们总结如下两方面原因：一方面，在启动AIP活动前，已经积累了很多需要改善的项目，因此前三个月提案数量比较多，随着AIP活动的不断深入，企业的生产技术、工艺、管理等各个环节不断完善，提案数量逐渐减少。特别是现场物流、管理程序的不断规范后，提案数量更少。另一方面，改善项目提案必须符合一定的标准，即能够给企业带来经济效益，方案科学合理、实际操作性强，针对现行的工艺流程、产品结构、材料和服务支持流程、管理流程等进行改进，以及“零成本”等。随着AIP活动的开展，改善项目的复杂性不断增加，改善的难度也不断增强，对改善提案的要求越来越高，符合标准的提案越来越少，改善的空间逐渐缩小，提案数量也随之减少。但改善提案难度的提高丝毫没有削弱员工的创新热情，相反激发了他们挑战困难的勇气，这点我们在访谈中深有感触。
3.激发了员工潜能，用活了现有人才。AIP活动通过改善小组甚至是跨部门改善小组的工作形式赋予员工更多的工作体验，使员工在掌握多种工作技能的同时，也增强了对工作间协作性、关联性的认识，并形成对组织活动更广阔的视角。员工在参加AIP活动中增强成就感，发挥自信效应，培养克服各种困难的坚强意志和乐于与人合作的精神，形成全员创新的企业氛围。定期举行的AIP发布大会为员工提供了展示自己创新成果的舞台，在提供物质奖励的同时，给予精神鼓励。从而形成员工奉献企业，企业回报员工的良性循环，增强员工对企业未来发展的信心，提高员工对企业的忠诚度。更为重要的是，TCL空调秉承“为员工创造机会”的企业宗旨，通过实施AIP活动发现人才，对人才适时进行开发，提供教育培训、实践锻炼的机会，从而为企业进一步高速发展做好人才储备的工作。
TCL空调的实践证明，全员创新将会使企业的创新活动步入一个崭新阶段，使得创新成为企业在快速变化的市场环境下增强核心能力、提高国际竞争力的关键。但是，值得注意的是，作为新生事物的AIP活动在TCL空调还只是初试阶段，随着AIP活动的不断深入，将会遇到很多困难和问题，在实施过程中还有很多需要改进和完善的环节和措施。如，建立合理有效的创新监督系统及奖励制度、构建完善的创新绩效评价体系及支持创新的企业机制等。
（作者：宝贡敏 杨志蓉 谢章澍）