在面对跨国企业的竞争，上海家化从最初的与跨国企业合资学习管理经验，到与跨国企业“错位”竞争守住市场，到后来与跨国企业正面竞争抢夺市场，一路走来，我们看到了一个优秀本土企业的品牌战略的成功。
上海家化是具有90多年历史的中国老牌化妆品企业，中国市场上第一瓶二合一香波、第一罐护发定型摩丝、第一瓶混合型香水、第一支护手霜……均源于上海家化。其“美加净”产品的开发开始于50年代。1989年，家化销售4.5亿元，利税1亿多元。其中“美加净”这个单一品牌占全国化妆品销售总量的1/10.在外资涌入前，上海家化是行业的领头羊。外资涌入后，它凭借明智的本土市场战略立住了脚跟。目前上海家化整体实力在中国化妆品市场大约排在第五位。在竞争高度激烈的中国化妆品行业中，家化作为大型本土企业显得非常耀眼。
回顾这一段与外资共舞的历史，我们发现，家化的成功与它的品牌经营密切相关。可以说，正是家化在不同阶段的品牌战略为家化在外资企业集聚的日化用品市场上的成功突围导航。“品牌是企业的灵魂”是上海家化多年以来始终如一坚持的理念，长期以来一直镌刻在公司市场部的楼道口。上海家化品牌管理的成功经验可以为众多尚在摸索中的中国企业以借鉴和启迪。
合资经营品牌市场换取经验（1991年～1994年）
在与美国庄臣合资以前，上海家化曾经拥有在中国市场上最辉煌的一幕：品牌知名度高，可谓家喻户晓；市场占有率遥遥领先；销售额在当时的中国化妆品市场上极为可观。合资以后，“露美”、“美加净”两个曾经著名的品牌市场声誉逐年下降，面临被淘汰出局的危险。合资使得上海家化尚失了市场领先的优势。
然而，我们同样看到合资为上海家化日后的发展奠定了一定基础：与国内大多数公司当年完全是摸石头过河不同的是，正因为有过与美国庄臣公司合资的背景，上海家化很快学到了许多先进管理方法，特别是品牌经理制度。回顾短暂的合资经历，客观地说上海家化是“有得亦有失”。
市场地位的滑落
合资以前的上海家化在中国日化用品市场处于绝对的强势地位。1990年，上海家化的固定资产、销售额和利税都位居全国化妆品行业之首；效益也名列全国500家大企业前300名；各类产品的市场占有率达到了16%，位居第一位；销售额已经达到4.5亿，占全国市场的六分之一，超过第二、第三、第四、第五位的总和；其中“露美”和“美加净”等系列产品还形成了良好的品牌效应。
20世纪90年代初，中外合资的热潮涌动中国。作为化妆品行业中最大的国营企业，1991年初，上海家化在政府招商引资的指令下以三分之二的固定资产、大部分的骨干人员和“露美”、“美加净”两个知名品牌与美国庄臣公司合资成立了露美庄臣有限公司。上海家化把当时自己最具知名度的两个品牌投入其中，由外方全面管理，从而开启了上海家化的品牌合资之路。根据合资协议，“美加净”、“露美”两个商标归合资企业独家使用30年，30年后中方如要收回，需交至少1000万元人民币的赎金。然而合资后，上海家化的销售额猛跌2.5个亿。在一些商店的货架上，看不到“美加净”、“露美”的身影。为什么？庄臣公司极力扩大他们国外的一些品牌产品的生产，同时，对“美加净”产品的生产进行压缩。加上经营不善，“露美”、“美加净”这两个曾经著名品牌的市场声誉逐年下降，面临被淘汰出局的危险。1992年，上海家化从庄臣公司撤资，大部分骨干回归家化。之后，历经一年半的艰难谈判，终于在1994年7月1日以1900万元赎回了“美加净”和“露美”两个品牌，结束了短暂的品牌合资，成为当时轰动一时的新闻。但那时“美加净”已经从鼎盛时销售额3亿元萎缩到不足6000万元。购回后情况很快发生变化，一个季度仅“美加净”就完成销售额7000万元。
诚然，庄臣公司的经营不善是家化的两个知名品牌声誉下降的重要内因，但我们也同样看到，当时市场环境的影响作用。合资的四年是国内化妆品行业重新洗牌的四年。世界十大化妆品公司都已进入中国，他们凭借从全球网络中产生的竞争力大举“蚕食”中国民族化妆品的市场份额。这对本土的化妆品品牌无疑是巨大的冲击。同时中国经济的迅速发展，消费者收入的增长以及相应的消费能力的提升，更加加剧了这种冲击的力度。而在这个时候，“露美”、“美加净”这两个曾经著名的品牌自身经营不善让国外化妆品品牌更加有机可乘。
品牌经理的两大职责和三大权力
短暂的品牌合资经历给上海家化带来了国际先进的品牌管理经验，在这方面它明显走在中国其他尚处于“摸着石头过河”阶段的本土企业前面。上海家化在中国化妆品行业中最早推行品牌经理制度。品牌经理制度的实施开启了上海家化真正意义上的品牌管理的新纪元。
在上海家化，每一个品牌均有专人专职负责，也就是我们所说的品牌经理负责制。品牌经理是一个品牌的核心、灵魂，也是整个家化营销管理工作中的核心，他们是公司各个部门之间的纽带，也是公司各个职能部门与市场、与消费者之间的桥梁，被称为“小总经理”。品牌经理们在公司整体营销战略的指导和协调下，全面负责各自品牌的发展。他们共享公司资源，既相互竞争，又相互启发，保证了各个品牌从营销策略、营销计划、营销执行直至营销评估的全方位营销管理工作，都在各自的轨道中有条不紊地推进，从而实现家化的整体营销目标。作为每一个品牌的核心管理者，上海家化的品牌经理被赋予两方面的职责：
第一，品牌经理需要在对消费者、竞争者和外部市场环境进行分析研究的基础上，为品牌制定营销目标、战略营销计划和战术营销计划。具体说来，战略营销计划着重于细分市场的确定、品牌定位及在此基础上品牌的中长期发展战略，而战术营销计划涉及短期内的产品开发、价格制定、分销渠道选择、广告、促销、公关等营销战术的具体拟定。在上海家化，每年都会应各品牌经理的要求，进行几十次不同目的的市场研究活动，包括市场相关数据的收集、竞争对手的跟踪和分析，消费者研究分析，市场活动的评估分析等等，所有这一切研究的结果都会通过品牌经理分析研究后及时传递到各个职能部门。
第二，品牌经理需要组织、协调公司内外所有相关职能去实施围绕品牌的营销组合与相关决策，以实现品牌营销目标。科研、生产、财务、销售等各个相关部门在品牌经理的串联协调之下，有的放矢，快速反应，采取针对性的措施，使得产品、推广能不断得到动态调整，更好地适应竞争的需要和消费者的需求。在公司内部，品牌经理是消费者的代言人；而针对于外部市场，品牌经理则是公司内外营销力量的组织者和推动者。
为配合品牌经理的两大职责，公司也赋予了品牌经理们具有实质性意义的三大权力，使得他们真正意义上承担起的品牌管理者的责任：
第一，产品开发制造权。品牌经理有权根据市场需求及品牌定位，提出新产品开发，改进或淘汰建议。以品牌经理牵头、科研部门深入加入以及其他相关部门予以全力配合是家化在实践操作中逐步摸索出来并不断完善的产品开发体系。
第二，整体市场活动组织权，具体体现为品牌经理对市场费用负责。尽管在财务概念上市场费用体现为费用支出，但这种支出是公司持续性收入的保证甚至是源泉，因此市场费用全部由品牌经理决定，有利于品牌市场活动得以持续有效的推行。
第三，产品价格制定权。上海家化产品的价格制定，不同于传统意义上的以成本为导向的价格制定方法，品牌经理对于产品价格的控制是以市场为导向，以毛利为杠杆，进而对产品零售价、批发价及制造成本全面负责，这是具有家化特色的价格管理体系。
由此可见，上海家化的品牌管理是一种全方位、全过程的管理。从20世纪90年代初期开始推行以来，经过十多年的风风雨雨，现在已打造出了几个强势品牌和知名品牌，硬是将不少跨国企业的知名品牌拉下马来。与一些实施品牌经理制的跨国公司比较，上海家化品牌经理的职责涉及到管理的各个层面，乃至品牌战略层面的管理，因此，在上海家化品牌经理也被称为“小总经理”，这正是富有家化特色的品牌经理制度的精髓所在。为适应品牌经理制的推行，上海家化还对组织结构和管理文化进行了再设计，以更好地深化全公司范围的市场营销导向。其品牌经理制度已经自成一家。
合资前的家化固然是在国内化妆品市场拥有客观的市场份额，但是那时候大部分国外化妆品巨头未进入中国市场。跨国化妆品企业拥有先进的市场运作的经验、品牌管理的经验和丰富的资金等优势，这些都是当时本土企业无法企及的。本土企业要与他们竞争就必须练好内功——提高管理水平。而提高管理水平最快的捷径就是借鉴他们的先进经验。合资的经历恰恰就为上海家化带来了经验和知识。如今看来，客观地说，不管当初合资是出于怎样的历史背景，那段被今天的家化人视为痛苦经历的品牌合资却是外资进入初期一个本土企业迎接挑战的不错选择是本土企业的“后发优势”所在。从合资中学到的管理经营特别是品牌管理方面的经验为家化的之后的发展奠定了坚实的基础。这实际上真实地反映了改革开放后中国企业成长的一个重要学习途径。
耕耘本土优势阻挡国际品牌（1995年～1998年）
从“六神”花露水到“六神”爽身粉，从“六神”香皂到“六神”沐浴露，“六神”以一条本土化品牌经营的道路，为成长中的家化在跨国大企业站稳脚跟、竞争日益激烈的中国日化用品市场中抢得了一席之地。没有与跨国公司在高端市场上展开正面争夺，“六神”把握住了中国消费者的特殊品味——对传统中医文化的信赖建立了强势的市场区隔，凭借着鲜明的本土化品牌文化内涵树立了强大的民族品牌形象。“六神”品牌经营，成为了中国本土公司阻挡国际品牌的经典案例。
日化品是一个情感附加值相对较高的产品品类，这意味着顾客需求具有个性化的特性。品牌体现了消费者所关注的功能性利益和情感性利益，体现了产品的价值、文化和个性。跨国公司虽然具有不俗的实力和声名显赫的品牌，但缺乏对本土消费者品味和需求的了解，而且为了保持全球化经营的标准性，在产品设计上主要考虑发达市场的需求，而不能根据新兴市场的本地化需求提供满足当地消费者偏好的产品。家化正好利用了本土企业善于准确把握顾客需求的优势，将“六神”品牌核心价值放在关注那些对中医的功效深信不疑的忠诚客户上，深深地触动顾客的内心世界，引发顾客的共鸣。“六神”是中医传统上用来治疗痱子和其他夏季疾病的药方名称。按照这个处方，1993年，上海家化推出了“六神”花露水，把目光投向了仍然眷顾传统产品的中低层消费群体，利用他们对传统中医药的信任，以“去痱止痒、提神醒脑”为明确产品诉求；在产品价格上，侧重于追求实惠、数量巨大的中端消费群体，从而迅速赢得了60%的花露水市场份额。在推出“六神”沐浴露之前，上海家化对消费人群跟踪调查进行分析，发现中国消费者比其他地区的消费者更加注重夏天洗澡后的“清爽”感觉。1996年，上海家化推出了与“六神”花露水具有相同功能的“六神”沐浴露，专攻中国夏季个人洗护用品市场。将其目标对准了“六神”花露水的使用者及长期青睐传统中医产品的消费者。在产品诉求上，突出产品“清凉、清爽”的感觉，而又因为延续了“六神”花露水的传统风格，使人自然联想到中药成分对清热功能的促进。“六神”沐浴露树立了自己独特的清爽形象。“六神”沐浴露推出后，很快就赢得了绝大部分“六神”花露水的用户。至1998年，“六神”沐浴露在中国沐浴露市场中占据最大的市场份额，成为中国夏季个人洗护用品的第一品牌。
品牌战略的要义就在于让品牌核心价值充分发挥“马太效应”，聚焦资源，放大优势，在“滚雪球”运动中不断累积品牌资产。当“六神”花露水深深触动顾客内心世界的核心价值，引发顾客的共鸣时，推出“六神”沐浴露带来了一种随着反应与行动的惯性不断加剧本身的增强效果、实现了品牌资产的扩张。
“六神”品牌准确的市场定位深深地打动了顾客，同时也得到了业界的认可。但一个成功品牌背后的故事还远远不止这些。家化的“六神”品牌小组以及整个家化公司为此做了很多方面的努力：
很重要的方面是，上海家化在竞争者的猛烈打压情况下应对有力。卓越市场表现引起众多竞争对手的“关注”并制定各种竞争策略。2000年开始，“六神”受到多方位的猛烈攻击。在沐浴露上，“六神”清凉爽肤沐浴露的市场份额占据领先者地位，引起宝洁、联合利华、强生等跨国公司的强烈反应，制定了针对性极强的竞争策略，如价格战，类似产品功能宣称，大力度的广告投放等，力图对“六神”进行打压。在花露水上，一些国内的民营企业，如隆力奇、芭蕾等，从产品宣称，大规模终端陈列，人员促销，价格等各方面着手，都企图抢夺“六神”的市场份额。2002年下半年，“六神”品牌小组经过内部讨论，制定各项市场策略，在公司领导的大力支持下，全力反击。
2003年1月，“六神”品牌接到市场最新信息，国际公司的沐浴露纷纷降价，宝洁公司沐浴露三大品牌，全线降价20%。很明显，这次野心勃勃的降价直接针对沐浴露市场领导者“六神”而来。“六神”品牌小组一致认为，国际品牌原本既具备形象上的优势，品质感较高，但因为相对价格较高，让很多消费者可望不可及。这样的大幅度降价行为，使得消费者对这些国际品牌的态度会发生转变，将直接影响消费者的购买决策。如果“六神”没有任何对策的话，市场份额大幅丢失就在眼前。在公司决策层的大力支持下，经过品牌小组的多方面考虑后，决定采用“买一送一”的促销手段进行还击，同时，加强终端陈列来配合。当时的背景是，2003年的三期促销活动已经策划完毕，进入执行准备阶段。为了不影响后面的三期促销活动正常进行，决定将“买一送一”活动安排为“0期”促销活动，同时和国际品牌降价活动同时上演，守住终端。计划制定后，与销售部、生产部充分沟通，紧密合作，以最快的速度，在短短一个月内，完成促销装的生产和发送，完成所有辅助促销道具的印刷和发放。2003年3月15日，“六神”的“买一送一，清凉有一套”促销活动在全国范围内准时进行。国际品牌的降价活动得到短期抵制，没有出现市场份额大幅流失。相反“六神”沐浴露因其品牌忠诚度高，产品品质一贯优秀，3-4月销售出现了历史最高峰。另一方面，“六神”品牌在2002年就意识到了品牌形象的老化问题，因此着手重塑全新品牌平台的工作，规划品牌发展的未来走向。通过和国际著名的品牌咨询公司——INTERBRAND的良好沟通，大规模的品牌后台搭建工作轰轰烈烈展开。通过市场洞察，经过分析、发现和创造，最终归纳出“六神”品牌的新平台——“清新舒适”，并定义了新平台的理念、使命、价值观、个性。
回顾“六神”之路，从花露水到爽身粉，从沐浴露到香皂；从寻求产品准确的市场定位到成功的产品线延伸；从“去痱止痒、提神醒脑”的单一产品诉求到“夏季、清凉、家庭、健康、时尚”的品牌理念，每一步均准确地把握住了市场的脉搏，将“六神”在消费者认知中的价值最大化。这一切正来自于家化的品牌管理制度下对“六神”品牌长期专业而深入的研究。10多年来，“六神”品牌获得了很多荣誉，从1992年的上海市名牌产品，到1997年的上海市著名商标，终于在2002年获中国“驰名商标”称号。
高端品牌创建 渗透强者领域（1998年以后）
如果说“六神”还只是本土企业在跨国化妆品巨头不断推出针对大众化市场的产品情况下成功的守住阵营，那么“佰草集”则是代表家化转为反击，渗透到他们的领域，抢夺高端市场的里程碑。如果说中草药是“六神”赖以成功的“卖点”，那么它更是“佰草集”差异化战略的最核心的资产。“佰草集”是中国第一套完整意义上的现代中草药高档护理产品。
1996年前后，资生堂、雅芳、安利等化妆品巨头先后进入中国，在产品功效、市场策略、包装设计等方面，和国内品牌迅速拉开差距，本土品牌或退守二、三线市场，或被收购，生存空间骤然缩小。家化唯一的高端化妆品品牌——1992年上市的“清妃”品牌主要以西方的生物科技为支撑，但在外资进入后，这一卖点不再成为差异化优势。家化的品牌大多属于中低端，但相对而言，个人保养品中的高端市场潜力较大，市场回报更加丰厚，因此在市场渐渐站稳脚跟的家化希望重新打造一个独特的化妆品品牌进入高端市场。这样面临的一大问题就是必然要和国际大品牌展开正面竞争。他们的优势是西方的生化技术以及市场运作、包装技巧等，家化必须寻找新的差异化战略进入高端市场。
“六神”的成功经验让家化再次将核心概念定位在中草药。1995年12月，科研人员在神农架实地考察药草资源，“佰草集”正式立项研究。在其后两年的时间里，“佰草集”的品牌小组进行了周密的消费者调查，为其产品进行了准确的市场定位：中草药、天然植物；中国的——具有中国特色，以中国传统文化为底蕴；健康的——生理与心理的健康；现代的——符合现代时尚和环保潮流的个人保护用品。
与其他产品不同的是，“佰草集”这个纯中草药的高档化妆品品牌不但没有进入药店，却走起了专卖店和特许经营的路子。1998年8月，“佰草集”第一家专卖店在上海香港广场开张，这同时也开创了国内化妆品专卖店的新纪元。“佰草集”的专卖店采用没有压迫感的开放式购物环境，所有购物的消费者就成为“会员”，进入“佰草集”的大家庭，“佰草集”所“抓”住的“会员”多为20～35岁受过高等教育的女性群体，她们普遍具有消费的个性和忠诚度高的特点。上海家化管理层认为，高端品牌更讲究的是形象和理念，专卖店一方面可以更好的购物环境，顾客可以有更长时间的产品接触，并享受到更周到的服务；另一方面也是为了支撑“佰草集”的高端形象。同时在选择的广告媒介和形式方面，与大众品牌也有一定差异。“佰草集”更注重的是那些针对白领的时尚女性杂志、报纸的曝光率。
虽然“佰草集”从上市伊始就将品牌核心定为中草药概念，但是在产品广告宣称上还是从常规的概念上入手，如美白系列、防晒系列。这使“佰草集”虽在定位上有不同，但在实际市场表象上差异不大。2001年，“佰草集”进行了产品诉求理念方面的重要营销变革，确立了产品核心的优势——中草药添加剂。2001年开始，“佰草集”制定的目标是，一年推出“一根草”或者“一个汉方”，譬如红景天、土茯苓、七白等，这些都是差异化的体现。“佰草集”灵活运用这样的差异化策略，成功打造了诸多明星产品。从2001年至今，“佰草集”已经完成了产品的打造，开始进入品牌运作阶段。在国内化妆品市场站住脚跟的“佰草集”开始了横向和纵向二维扩张。
在纵向上，“佰草集”不断地向美容行业的其他领域扩展。2003年“佰草集”进行了一次增资，并进入美容服务领域，在沪上开出了三家“佰草集”汉方SPA。2004年又推出了花草茶系列口服保健品。家化希望把“佰草集”打造成一个能传承中草药文化的品牌，而不仅仅是化妆品。终极目标应该上升为一种健康的，体现中国传统养生文化的生活方式。
在横向上，“佰草集”在全国乃至世界不断扩展自己的市场范围。2002年，随着品牌认知度的不断提升，“佰草集”正式推广连锁经营特许加盟制度。近两年，专卖店的建设开始全面提速，在2003、2004两年的时间里，“佰草集”新开设了60多家专卖店，至2004年年底，“佰草集”的专卖店/专柜数将有望达到100家。在北京、上海、杭州、武汉、成都、西安、广州等一线城市都设有专卖店和专柜，“佰草集”的销售网络遍布整个中国的大江南北。2003年6月份开始，“佰草集”在香港地区全新上市，并邀请颇受香港女性喜爱的女星——郭可盈作为形象代言人。上市不久，“佰草集”就得到了消费者的认可。这是“佰草集”成功踏出进军国际市场的第一步。2004年底预计能正式进驻日本涉谷。同时正在商议与欧洲一个零售商办一个合资企业，将“佰草集”放入该零售商在全世界的1000多家化妆品的专业商店销售。目前公司已收到来自日本、韩国、美国、英国、泰国、以及希腊等国家数十家企业的申请，要求加盟为跨国连锁店成员。“佰草集”有计划两年之内在全球使连锁店达200家。
以“佰草集”进入高端化妆品市场，上海家化在面对跨国化妆品巨头的竞争中，开始了从防守转为反击的新阶段。
一方面，这是应对跨国化妆品大企业不断地推出针对大众化市场的产品，试图占有更大市场份额的必然选择。正如上海佰草集化妆品有限公司总经理黄震所言：“你骚扰我的大众化市场，我要骚扰你的高端市场，所以这个品牌（‘佰草集’）我要骚扰他的高端市场去”。
另一方面，这也是作为一个走向成熟的化妆品企业的必由之路。开发高端品牌的产品是企业整体品牌战略的选择，是企业建立强势品牌地位的选择。一个消费者的需求是多元化的，并不断升级。正是通过向上延伸，提供更多的高端产品，既满足了消费者的愿望，又在竞争激烈的市场中实现顾客忠诚。
跨国日化用品巨头进入中国市场已经十几年的历史了，他们改变了中国日化用品市场格局，大大地加剧了市场竞争。中国本土企业在其中起起伏伏，能够顺利突围的少之又少。上海家化则是其中成功的范例。在面对跨国企业的竞争，上海家化从最初的与跨国企业合资学习管理经验，到与跨国企业“错位”竞争守住市场，到后来与跨国企业正面竞争抢夺市场，一路走来，我们看到了一个优秀本土企业的品牌战略的成功。笔者认为，家化的品牌管理经验至少以下几点值得业界借鉴：
第一，多品牌架构是国内消费品企业发展的必然趋势，但中外企业资本实力的差异，在品牌培育上宜集中资源，建立适合中国国情的多品牌模式。品牌经理制度亦宜作适当改造。
第二，在与国际品牌的竞争中，本土品牌应在壮大本土市场优势上多下功夫。家化的成功重在本土特色的产品研发和消费者行为的把握。
第三，从发展的角度看，成长中的本土优势品牌也应未雨绸缪，在管理和营销上要有国际化的准备、视野和作为。
（作者：罗雯 何佳讯）