1998年，改制不久的能兴公司就遇到了生存的问题。为了实现生存和发展，保障企业持续成长，能兴公司在组织结构、财务管理等方面进行了多次变动，其间，“一个明晰的战略”贯穿了企业重构的整个过程。
1998年3月28日，南海市“能兴”发展有限公司在原南海市景宏实业公司基础上改制成立。企业的主营业务继承了原景宏公司的主营业务——“11万千伏以下的电力工程”安装业务，由于国家对电力工程安装行业的放松管制，改制结束不久的能兴公司就遇到了企业的生存问题。11万千伏以下的电力安装行业市场价格在1999年1月1日-1999年10月31日短短的10个月内平均下跌了30%，这对于当时毛利润率仅为6%的“能兴公司”主营业务造成了严重的影响。
为了生存，全体股东决定增发新股、募集资金，实施企业业务转型，谋求企业在其他产业领域内的发展，以摆脱对电力安装业务的过度依赖，维持企业的持续成长。募集资金到位后，能兴公司在1998年下半年连续进行了两个项目的投资：（1）与南海市政府达成协议，以分期开发的形式在桂城区A11位置进行为期6年，共300余亩的房地产开发；（2）在南海市南庄镇投资7000万元介入建筑陶瓷生产行业。
由于论证不足，仓促上马，两个投资项目又先后重新出现了经营困难的局面。“怡翠花园”第一期640套商品房在开盘后长达7个月的时间内空置380套，空置率高达59.4%；陶瓷业务也因上马的“釉面砖”产品受到新的产品类型“玻化砖”的强烈竞争，在项目投产后头一个月即出现亏损，加之管理不善9个月后更使亏损额增加到4000万元。
由于公司刚刚成立，尚未在金融系统建立良好的信誉，“资金链条”几乎进入断裂的边缘，企业出现了严重的生存危机。刚刚转制就陷入危机的能兴公司，使企业的“利益相关者”从股东、经理到普通的一线员工和一般债权人在感到压力的同时，空前认识到对企业经营方式和经营思路进行彻底反思的重要性。彻底反思，意味着对企业正在进行的业务范围、组织模式等资源组织方式的重新定位。于是建立在“彻底反思和重新定位”基础上的重构行为开始启动以帮助企业摆脱危机。
第一次重构
急于寻求新的利润增长点的业务转型使公司陷入了经营危机的状态，企业的资产在仅仅一年时间内，发生了剧烈的结构变化。原有的核心业务——电力工程的资产数量由占公司总资产比例的75%下降到24%，其余76%资产额度分散到九个完全不同的行业。资产负债率也在一年时间由46%上升到86.7%，严重超过了70%的警戒线水平。
在业务转型失败、企业经营陷入危机的被动状态下，能兴公司认识到“一个明晰的战略”对企业发展指导作用的重要性。依据资产分布状况和各业务竞争能力水平现状，运用重构措施规划企业发展方向的思路得到公司各利益相关者的高度认同。
在此背景下，《能兴集团1999-2005战略发展规划》出台，战略明晰了集团短期、中期、长期的产业发展方向和发展步骤为：“在电力工程业务处于产品成熟期时，有计划地完成集团核心业务由电力工程向房地产业的转型”。并明确了发展战略分三步实施的重构步骤。发展规划出台后，公司对非主营业务先后实施出售、分立、承包、股权转让和管理者收购。
第一次重构后的2000年，“怡翠花园”由于资金到位，继续开发了针对南海市场推出的“小高层”、“低容积率”、“高绿化率”的第二期替代产品得到了市场认可，到1999年11月18日二期封顶时，销售率已达到了90%，远远超出房地产行业的保本线60%。房地产业务开始摆脱困境，步入了良性循环的轨道。
第二次重构
第一次重构中，为了增大现金流量，保障房地产业务的发展，公司对电力工程业务采取了经营放权、实施经营责任制的放权式分散管理。这在当时虽然大大改善了公司的现金流，但是却分散了电力工程的人员和组织。随着时间的推移，电力工程产业的市场竞争日趋严峻。而同时，能兴的房地产业务虽已走出低谷，但仍然存在开发滚动资金不足的状况。为了防止再次出现危机，能兴管理层决定再次进行重构。
电力工程业务展开的是组织重构以及压缩成本、进一步改善现金流的财务重构。第二次“重构”后的“南海市电力工程公司”下辖原来归“能兴公司”总部直接管理的各个工程施工公司。“重构”后的“电力工程公司”实施统一资质、统一设计、统一销售接单、统一技术培训、分区施工的运作模式。同时，为了保障安装业务的价格竞争能力，公司设立了“物流中心”对电力工程业务所需的所有材料实施集中采购。并且，在全公司范围内推行全面预算管理制度。
房地产业务展开的主要是事业部制组织改造。为了促进房地产业务竞争能力的提高，专门成立了房地产事业部，将原来直接归属公司管理的“物业管理公司”和“南国桃园”酒店划归“房地产事业部”统一管理。在事业部基础上，房地产业务实现了与“南国桃园”酒店销售共享及“物业管理公司”的纵向一体化。经过资源的重新调整，房地产事业部在更为充分的资源上实现了对集团房地产业务的资源整合。
第三次重构
经过第二次重构，“南海市电力工程公司”的市场份额重新得以恢复，企业以统一工程设计、分区施工的核心能力已经逐步形成和稳定，然而利润却大幅下滑。在“房地产业务”已经趋于成熟的前提下，鉴于企业成长的业务路径基本清晰，“能兴集团”作出了分立“南海市电力工程公司”的第三次重构决定。
2002年，成立四年的“能兴”集团一分为二，电力工程以分立形式离开了能兴公司。能兴开始了寻求房地产业务持续发展的第三次重构。2001年7月，南海市政府邀请能兴集团收购南海广场。南海广场是南海市大型商业项目，虽然一直处于亏损状态，但由于周边仍有相当数量的土地资源可供开发，对“能兴房地产”的土地储备和后期开发具有难得的价值。经过综合分析，“能兴集团”于2002年同南海市国有资产管理公司签订了收购合同，收购了南海广场，彻底完成了企业业务由电力工程向房地产的转型。
“电力工程业务”分立后，事业部制度失去了效用。为了保障“房地产业务”面向市场的灵活性，“能兴集团”重新注册为“能兴控股有限公司”，房地产事业部转而注册成为“房地产集团”。为了寻求企业持续成长的动力，“能兴公司”颁布了“企业内创业”的“风险投资基金管理制度”，又开始了寻求继续发展的探索。
持续成长的启示
企业的成长方式在20世纪60年代以前受波特“产业吸引力”理论的指导，多采用扩张的方式进行。西方企业尤其是美国企业在这一时期的混合购并导致了企业经营范围远远超出其经营者管理能力的边界。“西蒙的有限理性”学说在这个问题上得到了明显的验证，20世纪60年代过度扩展引致的企业经营危机，在80年代纷纷又以重返核心业务（Back to basics）而宣告结束。这说明，尽管彭罗斯（Penrose）宣称企业的边界是无限的，然而受“人类有限理性”的限制，企业的成长仍然受到了经理人能力、知识、阅历、受教育程度以及企业整体学习曲线的限制，具有一定的边界性。忽视或者跨越这种能力的束缚，最终是以付出经营危机或者破产作为代价。能兴公司同中国大多数企业一样，在成长的初期就遇到了快速扩张导致的企业管理能力不足对成长的约束。由于投资领域过宽，企业资金、人才积累等不能满足过快的成长速度，几乎使刚刚改制成功的企业陷入危机。
为了实现生存和发展，保障企业持续成长，能兴公司在组织结构、财务管理等方面进行了多次变动，可以发现，“一个明晰的战略”是贯穿企业重构整个过程的行为指导，而基于培养新型业务的“业务管道”安排是企业财务、组织等运作的轴心等等，这些行为或者现象表现了能兴公司通过重构推动企业成长的过程。
（作者：史闻东）