为什么美国强生公司出现了死人事件却安然过关？为什么巨能钙的产品出现微量双氧水残留就立即被推到生死存亡的边缘？不能承受危机的企业，就如同穿行在森林里的绵羊，注定会成为严酷自然环境的牺牲品。
在质量事故层出不穷的背景下，巨能钙事件让人们感觉雪上加霜。巨能钙事件之后一个月，巨能公司与媒体及公众之间有以下系列互动反应（均摘自各媒体）：
第一周：2004年11.17-11.23
巨能公司反应：
承认产品含有双氧水，称巨能钙不含毒对人体没有影响，对农业部检测中心的权威性表示疑问。
与公共部门联系。发表《律师声明》，指责当事媒体。
召开新闻发布会，作客新浪网，认为《食品添加剂使用标准》不适用于巨能钙。
要求中国保健协会召开专家讨论会未果。
面对记者大吃“巨能钙”，并要起诉有关的媒体。
事实、媒体报道及公众反应：
河南商报以农业部检测中心数据为依据，指巨能钙含双氧水残留并超标，“双氧水被发现有致癌性”“加速人体衰老”。
卫生部制定的《食品添加剂使用标准》（GB2760-1996），规定食品中不得有过氧化氢残留。
各地报刊纷纷转载有关巨能钙报道，巨能钙“下架”在全国各地已形成群起效应。
国家有关部门介入调查。
第二周：2004年11.24-11.30
巨能公司反应：
公开信就“风波造成的影响和不便”表示歉意。
建议消费者可考虑暂时停用。
开设24小时咨询热线电话回答消费者相关问题。
事实、媒体报道及公众反应：
北京联合大学金宗濂教授说，双氧水可以是加工助剂，但食品与保健食品中不应该有双氧水残留。
第三周：2004年12.1-12.7
事实、媒体报道及公众反应：
卫生部调查称巨能钙“过氧化氢残留量在安全范围内。”
《市场报》称“天津巨能化学多年来使用工业双氧水”。
部分药店仍未恢复销售，已恢复销售的状况也不乐观。
第三周之后
巨能公司反应：
召开新闻发布会，宣布巨能钙在全国重新上架。总经理称公司的直接和间接经济损失达到了千万元以上。
事实、媒体报道及公众反应：
“尽管巨能钙已重新上架，但几天来仍鲜有顾客问津。”
直接后果是，各地市场的巨能钙纷纷被撤下架，被当作不诚信的典型屡见报端，重新上市后又鲜有买家，直接和间接经济损失达到了千万元以上，这个结果肯定是该公司不想看到的，为什么会走到这一步？
巨能钙的错误
国际危机管理权威Robert D。Ramsey就危机管理容易犯下的十大错误提出告诫：
1.不要被分化。分化就不可能挺过危机。如果你成为一个问题篓子，其他同事也会。
2.不能没有反应，以不变应万变。危机管理需要行动，而不能瘫痪。
3.不要逃跑——生理、心理或情感上。从灾难中恢复的第一关键是存在和可见。
4.不要忽略问题。装作坏事情没有发生并不能使之消失，而只能使你显得像个傻子，大家只会这样想而忽略别的。
5.不要否认明显的事情，否认是欺骗的一种形式。
6.不要试图掩饰，这通常会使事情更糟糕。
7.不要攻击质问和指责，这只是借口而不是解决办法。
8.不要耽搁，拖延解决只会增加问题。
9.不要继续按照以前的方法做事，如果出了错，做更多同样的事情并不能矫正错误。
10.不要放弃。一旦你投降，就没有胜利的可能。
在巨能钙事件中，巨能公司高层非常重视，反应很迅速，和媒体及公众沟通频繁，即对上述第1、2、3点做得不错，但是不愿意对农业部检测中心的数据做正面回应（第4点）；并否认卫生部制定的《食品添加剂使用标准》的关于食物中无双氧水残留规定适用于巨能钙，理由是其双氧水用做化学助剂而不是食品添加剂（第5、6点），却不想考虑该规定的原因；指责提出问题的媒体《河南商报》（第7点）；不改变工艺和坚持以前不说明含双氧水残留的包装（第8、9点）。可以说，巨能公司至少犯了流行的六个错误。
从管理角度，巨能公司的危机管理还不到位。除了反应迅速一点以外，从市场销售的实际结果看，巨能公司的危机沟通计划也乏善可陈。在危机公关中，制订危机沟通计划可以帮助企业组织高效处理那些因突发灾难、紧急情况或其他偶然事件导致的不利影响，国际公认制订危机沟通计划的方法是：
做好准备——虽然紧急情况的出现从本质上来说是不可预测的，但它们还是可以按照其可能在经营活动中造成的负面后果被标明，还可以建立起在任何紧急情况下都可被启动的沟通系统。
做正确的事——在任何紧急情况下，你都必须把公众利益放在组织利益的前面。你的第一职责是有关人士的安全和福祉。只有确保安全，你才能面对公众，面对事实。永远不要试图淡化一个严重的问题，或者“掩饰”过去，希望没有人注意到。相反，也不要把小事情扩大化，更不要让其他人做到这一点。
快速准确沟通——集中精力在问题最重要的方面进行积极、自信地沟通，并将整个过程转化为坚定的信心，即使面对负面环境或敌对的新闻媒体也需如此。要理解媒体工作者有义务为其受众提供可靠信息，无论你是否合作他们都会设法获取这种信息。如果你不想回答有关问题，你可以相信，一定有别人愿意回答。面临危机，只有当你确信你至少是媒体信息的主要来源之一，你才能对局势保持一定控制力。通报实际情况，不要推测。
跟进——对有关问题进行改善，然后全力以赴恢复你组织的声誉。修改或重订内部政策，以减小该类危机再次出现的可能性。并且利用此次经验改进你的危机沟通计划。
走在危机之前，成功的沟通很大程度上将依靠你在险情爆发前的准备工作。
虽然巨能公司反应迅速，但用以上几点衡量，显然功力不足，特别是没有让大家看到它在做正确的事——“把公众利益放在组织利益的前面”，所以巨能钙重新上市后买者寥寥。
危机管理的鲤鱼（CARPS）原则
危机管理是一个相对新兴的管理领域。一般来说，主动的危机管理活动包括：预测潜在危机，计划如何应付。一个简单的例子是，如果你的电脑系统完全瘫痪，该怎样恢复。理想情况下，组织机构在危机爆发前都拥有时间和资源完成危机管理计划。而在危机发生后的危机管理，则包括确定危机的性质、阻止和减轻损失以及从危机中复原。危机管理通常要极其关注公共关系，以挽回在公众形象中的损失，让利益相关人确信情况正在恢复中。
美国公共关系协会提出危机公关的八大要领：
1.如果可能，使形势得到控制，首先要保护人身安全，然后才是财产。分析形势，判断其新闻价值。不要跳到枪口上来制造危机，许多时候，情况不足以吸引传媒的注意。
2.收集事实：人物，事件，地点，时间，原因，方式，后果。
3.如果必要，设立你的危机管理小组。快速行动，全力将你确定应该让媒体和公众知道的信息公开通报。
4.尽可能为媒体提供信息，因为他们也会从其他来源获得信息（也许是不准确的）。
5.不要猜测，如果你不知道事实就如实相告，并承诺尽快回复媒体。
6.保护组织的正直和名誉。
7.主动报告你自己的坏消息，不要让其他消息来源先通知媒体。
8.在危机之中或者危机之后合适的时候，尽快实施一项亲善行动。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，其影响迅速扩散到全国各地。事件发生后，强生公司迅速采取了一系列有效措施。按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内从各大药店收回所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。泰诺案例成功的关键是运用了以上第一点要领——“首先保护人身安全，然后才是财产”。强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。
反观巨能钙事件，在农业部检测中心的数据显示其双氧水残留超过巨能公司自定限额时，该公司的反应是，对农业部检测中心的权威性表示疑问，对检测数据表示怀疑，说媒体“有意混淆视听”，“要追究其法律责任”，对“双氧水被发现有致癌性”“加速人体衰老”说法，巨能认为“专家光凭想象”。不过，有没有可能这些数据是真的？有没有可能专家不是凭想象的？如果是真的又该怎么办？是否应该先把消费者的人身安全放在第一位呢？从这些反应，我们没有看到一个负责任公司的职业形象和大家风范。
人们在危机来临前常常忽略危机的威胁，目前中国企业家的危机管理意识正如20年前大众的保险意识，很少预先防范，这导致危机爆发后破坏巨大，往往使整个企业命悬一线。而预先制定的预防计划，可以使危机的破坏降到最小。不过，主动的危机管理还不仅仅是危机公关，还包括企业哲学等根本性问题。国际危机管理的研究揭示，危机管理应遵循鲤鱼（CARPS）原则：
1.建立可持续发展的企业使命和企业哲学。（Continuable）
2.制定预警危机和减轻损失的预防机制和后备计划，以避免危机为主。（Avoid）
3.危机发生后，明确危机级别，并找出影响后果的关键因素。（Rank＆Result）
4.危机发生后，确定问题起因，找出引发问题的关键因素。（Problem）
5.迅速找出解决方案并快速行动。（Solution）
危机中凸显企业的境界
危机突然降临之时，正如海水迅速退潮之后，那些没有穿裤子的家伙都暴露在阳光普照的海滩上，显示出晒干泡沫后企业的实际价值和万众瞩目下高管们的真实能力。
人们考虑危机时常常出现两个判断失误：第一，认为危机管理主要就是危机公关；第二，认为引发问题的关键因素就是影响后果的关键因素，或者说，以为解决了引起危机的关键的具体问题就能解决危机。这种情况，在巨能钙事件中表现特别突出。
为什么中国企业的产品出现双氧水残留就立即关系到企业的生死存亡？为什么强生公司出现了死人事件却安然过关？
最根本原因，是企业使命的差别。强生公司的可持续发展的企业使命和企业哲学是：“我们认为自己对于医生、护士、病人、父母们和其他使用我们产品和服务的客户负有第一责任。”这一信条最终拯救了强生公司的信誉。中国企业难道不应该反思吗？巨能公司的所有措施是围绕着公关和“攻官”，虽然在危机发生后，危机公关是一项关键性的工作，但是从本质上消除危机的威胁，必须要从根本性的内部原因着手，危机公关只能治标而不治本。尽管在巨能公司曾在其网站上把“危机意识”当作企业首要理念，如果不建立可持续发展的企业使命和企业哲学，“危机意识”也只是“意思意思”而已。
另外，巨能公司的主要关注点和着力点是通过各种办法去证明没有“过线”，认为这是引发问题的关键，以为能在“技术上”解决该问题，就能控制危机；而公众的反应是“是否碰到线？为什么不保持距离？”关注点是该公司态度问题，其实就是公司的企业使命和企业哲学，公众的信心取决于此，这才是影响后果的关键。这就是为什么尽管卫生部以国家信誉为巨能钙背书（却并没有解释为何与以往规定不一致），而公众在巨能钙重新上架之后仍然对其不信任的根本原因。因此，虽然巨能钙行动很快，但没有在第一时间做正确的事，效果也是差强人意。
更进一步看，现在还没有看到竞争对手的特别动作，如果竞争对手有更强攻势，巨能钙处境更会凶多吉少。
对于相信巨能钙双氧水残留无害的人来说，这次巨能钙事件与英特尔公司芯片事件有惊人相似之处。那个1994年年底的危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次浮点错误，一般人其实是不可能遇到这种小错误并受损的。不过美国各大媒体开始大规模报道此事，一个月之后IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。
尽管英特尔在业界已建立权威地位，也明白现实：这不再是一个处理器的浮点缺陷问题，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。英特尔马上改变行动，不再解释这错误有多小，果断决定：免费为所有用户更换所有问题芯片。在落入陷阱之前，回到正确的道路！花掉近5亿美元后，风波平息。这只是危机处理的第一个层面，顺利化解危机。
如果事情到此为止，英特尔也只能算优秀。但因为英特尔是卓越的，就能更上一层：通过研究该事件，明白自己不仅仅是芯片制造商，而是已经成为消费品牌，并且在产业中的地位已经处于生产商之上，计算机行业内已出现重大变化，从以前IBM通吃硬件软件的纵向一体化，转为多家专业公司专注某一部分的横向一体化，从专为公司服务的大型机转为个人服务的PC机，即个人电脑消费革命开始，以此为契机，英特尔进行战略转折，至今又占据了十年的垄断地位。这才是危机处理的第二个层面，从危机找到战略转折点，化危机为商机。
假如可以重新来过……
如果巨能公司具有类似强生公司的企业使命和经营哲学，实施正确的危机管理机制，并制订了适当的危机沟通计划，它的做法可能就不同，假设它按以下方式行动，消费者的印象是否不同呢？
第一周：11.17-11.23
事实、媒体报道及公众反应：
《河南商报》以农业部检测中心数据为依据，指巨能钙含双氧水残留并超标，“双氧水被发现有致癌性”“加速人体衰老”。
卫生部制定的《食品添加剂使用标准》（GB2760-1996），规定食品中不得有过氧化氢残留。
各地报刊纷纷转载有关巨能钙报道。
国家有关部门介入调查。
巨能公司反应：
承认产品含有双氧水，认为双氧水对人体影响取决于含量，欢迎媒体监督，宣布公司对此进行调查，全国范围内停止销售（反正已经卖不动了，不如采取主动），并接受消费者退货；
提请有关部门组织调查。
召开新闻发布会，作客新浪网，声明消费者人身安全利益高于公司利益，公司将严格遵守一切有关法规，并提高公司自定标准，比公共法规更严格。
第二周：11.24-11.30
事实、媒体报道及公众反应：
北京联合大学金宗濂教授说，双氧水可以是加工助剂，但食品与保健食品中不应该有双氧水残留。
巨能公司反应：
宣布自查结果，停用工业双氧水，公开信表歉意。
开设24小时咨询热线电话回答消费者相关问题。
第三周：12.1-12.7
事实、媒体报道及公众反应：
卫生部调查称巨能钙“过氧化氢残留量在安全范围内。”
《市场报》称“天津巨能化学多年来使用工业双氧水”。
巨能公司反应：
宣传卫生部“无毒”通报，并降低价格，回馈消费者，同时宣布即将投产改变生产工艺的新型保健品。
第三周之后
巨能公司反应：
联合其他保健品企业和科研机构制定更严格的保健品生产标准。并实施已备的亲善计划和促销计划。
事实、媒体报道及公众反应？
对于巨能公司，修正企业使命，改革制作工艺，让消费者恢复信心，这才是巨能钙凤凰重生的根本办法。对于中国企业，建立危机管理机制，是做强企业的根本前提和长久保证。虽然在每个企业都设立首席危机官（CCO）是不现实的，但预先制定危机管理计划和危机沟通计划是必需的，将危机防范的一部分工作外包更是可行的。建立危机管理机制，应该立即提到议事日程！
不能承受危机的企业，就如同穿行在森林里的绵羊，注定会成为严酷自然环境的牺牲品。
警惕危机的征兆
既然比尔·盖茨都说“微软离破产永远只有180天”，还有什么企业能躲过危机的威胁呢？哈佛大学知名管理学者萨尔（Donald Sull）表示，许多企业盛极而衰有许多指标和现象可供检视，例如企业开始盖大楼、企业领导者开始频频到各种传媒上出头露脸、企业领导者开始为自己著书立传等，都可能是企业领导者陷入不自知的危机的开始。
近年来，中国企业危机发生的频率似乎越来越高，三株、飞龙、亚细亚、秦池、爱多、冠生园、南德、巨人、亿安科技、银广夏、蓝田、实达、托普、三九、德隆、巨能钙、中航油，等等。这些危机事件，有一类本来就是走偏门，如亿安科技、银广夏、蓝田这种企业，在此不必多谈；另一类至少是走在灰色区域，几乎都有一个共性：曾经一度超高速成长，增长速度都远远高于其他同类企业，在遇到危机之后则迅速衰退甚至快速倒闭。
危机的发生往往是有征兆的，以下这些征兆值得公司股东及投资者重视，当然其中也包含经营者应该注意的信号：
征兆一：短时间频换管理层和会计师，意味着公司可能已经出现危机。
征兆二：公司的边际利润与同行相比，表现过分突出，而其技术水平并无实质优势，则意味着公司的运作可能隐含重大危机。
征兆三：公司被银行追讨欠款，或配股集资款项不翼而飞，都是企业出现问题的明显征兆。
征兆四：公司产品未获公共部门认可，或与有关规则相抵触。
征兆五：利润结构中，主营收益比例明显减少，投资收益比例明显扩大。
征兆六：交易异动，包括成交量异常放大、股价无故暴涨暴跌。
征兆七：夸大营业额。
征兆八：公司盖大楼。
征兆九：公司业务快速多元化。
征兆十：公司财务亏损。
对照以上企业危机案例，我们不难找到相应的征兆。
一份研究报告认为：持续经营危机来源于财务质地、经营质量和治理效能三个关键因素。任何企业的持续经营都是财务质地、经营质量和治理效能共同作用的结果。经营质量和治理效能决定持续经营危机的演化趋势。财务失调只是危机产生的导火索，只要经营质量好、公司治理完善，财务失调产生的危机较易转危为安；而经营质量和治理效能则是影响危机恶化与否的深层原因。
笔者认为，这些企业危机的深层原因有共同点：产品缺乏核心竞争力，公司本身成长模式存在陷阱，一旦遇到外部环境的不利变化，便很容易陷入无力回天的危机境地。
所谓产品缺乏核心竞争力，就是对客户来说，有其他产品可替代，对竞争对手来说，很容易模仿。而这些企业的高速成长模式则有两种，渠道广告驱动型和资本运作驱动型。渠道广告驱动型的陷阱是：在产品缺乏核心竞争力的情况下，一旦发生质量、信誉等事件，无论细节情况如何，都可能受到消费者规避，从而丧失市场，这如果发生在规模快速扩张而管理脱节的过程中，就可能出现灾难性后果，这就是三株、秦池、巨能钙所遭遇的情形。资本运作驱动型也存在陷阱：由于其中融资是一个主要环节，在中国，由于融资渠道不畅，企业大规模融资方式特别是民营企业往往涉及灰色领域，包括股票融资、国债投机、地下融资，一方面涉及违法陷阱，另一方面成本高昂，在这种情况下用短融长投的手段进行产业经营和金融运作，产业经营收益肯定低于融资成本，当宏观环境发生紧缩，危机发生几乎是必然。
（作者：向东）