面对困境时， 空中客车工业集团上层领导的反应远比波音公司要慢得多。和美国公司不一样， 由几个欧洲合作伙伴联盟组成的空中客车工业集团 （正如在1968 年所证明的， 集团的工人大多是激进的法国人） ，不可能像波音公司那样做出快速和激烈的反应， 缺乏灵活性和应变能力，只能继续生产飞机， 等待有朝一日市场的反弹。
内 讧 再 起
由于集团资源和现金流的消耗是如此之大， 这使得德国人认为必须当机立断采取果断措施。这次行动的提出不是来自汉莎航空公司， 而是来自联邦德国政府本身。
1976年， 来自德国社会民主党 （ SPD ） 右翼的赫尔穆特·施密特（ Helmut Schmidt） 接替威利·勃兰特 （ Willi Brandt） 任联邦德国总理后，政府的经济采取了更加自由的市场政策， 所以德国议会中不断有人对政府将德国纳税人的钱花费在空中客车飞机项目上提出了非议。
当年10月， 当让·皮尔逊接任为空中客车工业集团负责人时， 公司的境况已经变得如此糟糕， 一个月仅生产1 架飞机， 所以在一个月后，德国人要求空中客车工业集团完全停止A300的生产。
皮尔逊回忆说：
这是空中客车工业集团内部一场“规模宏大”的战争， 罗歇·贝泰耶和费利克斯·克拉赫特一个阵营， 德国人处于另一个阵营。
德国人要停止A300的生产， 但我的回答是如果停止生产， 那么空中客车项目就再也不会开始。我从来没有看到过任何一种飞机在停止生产后还会再次重新生产， 从来没有。最后我们说服德国人将飞机的生产进度减少一半， 即2个月生产1架， 等待市场传来佳音。
当时， 我并没有太多专业的市场知识， 只是凭着一种感觉： 如果我们知道一个汽车制造商已经停止某种汽车的生产， 我们绝对不会再去买这种汽车。这对于空中客车工业集团也是一样的。
幸好， 法国政府从工业的角度做出了继续生产飞机的决定。一些业内人士对政府说：“看， 你们已经结束 ‘协和’ 号飞机的生产了， 如果再停止空中客车飞机的生产， 图卢兹的工厂还能做什么呢？ 结果很简单，一切都将随之结束， 所以我们只有背水一战。”
联邦德国却不同， 当时德国国内对于飞机工业对国家的重要性还在争议之中， 尽管有很多不同的飞机公司， 但是却没有形成一个共同点。
空中客车工业集团决定将飞机生产由一个月生产1架飞机改为2个月生产1架飞机， 以便为空中客车工业集团和法国赢得时间。
对这个决策， 德国人说：“好吧， 虽然我们不同意， 但是既然你们这么说， 那就等6个月之后我们再议。如果那时情况还是一样糟糕， 我们就会说， 我们已经竭尽全力了， 一切都已结束。不要再为同样的议题没完没了地开会， 每个人都受够了， 所以到时你们必须做出妥协。”
等 待 黎 明
贝泰耶告诉他的员工不要惊慌， 集中精力工作。尽管如此， 当时在布拉尼亚克机场的气氛， 正如有些人回忆的那样， 很像在战争时期的英国， 每个人围在收音机前， 期盼能听到前线的捷报， 同样地， 人人也都急切地希望听到来自空中客车销售团队的佳音。
然而， 好消息总是来得其慢无比， 即使能令人稍微轻松的消息也非常的少。
让·皮尔逊说：“我们完全是新手上路， 除了和我们合作过的航空公司外， 没有哪家航空公司会真正地相信我们， 也没有哪家航空公司真正地了解我们。他们怀疑我们对客户的售后服务能力， 怀疑这个在他们看来是由政府资助项目的前景。其中一些航空公司还直接担心A300会变成政治的产物。这些都是无法回答的问题， 而且我们十分缺乏如何打进市场的技巧， 没有销售经验。在波音公司与麦道公司面前， 我们显得微乎其微。”
贝泰耶和拉蒂埃所能做的所有事情就是利用争取到的时间完善公司的机构， 修补现有的缺陷， 尽最大的努力为空中客车工业集团建立好的声誉， 同时希望空中客车工业集团的风向就像萧伯纳 （ Bernard Shaw ）《圣女贞德》（ Joan of Arc） 一书中描述的一样能够有所转变。
空中客车工业集团当时的等待状况却为改善运营提供了很大的空间。大家都认为， 空中客车飞机本身的技术绝对是一流的———精心的设计和高质量的制造， 但是飞机的销售团队不仅薄弱， 而且缺乏经验， 尤其是对客户的产品支持尤为薄弱。
当乔治·沃德第一次来到欧洲担任空中客车工业集团的顾问时， 他就对贝泰耶说：“感谢上帝！ 你没有卖掉飞机， 因为你没有做好支持产品的准备， 而如果你没有产品支持， 你就不会成功。因为从罗罗公司产品开始， 欧洲人就有不善于支持产品的历史传统。”
沃德抱怨说， 负责空中客车产品支持的团队许多人是来自曾经负责“快帆”飞机支持的团队。对此他非常不满意地说： “人人都知道 ‘快帆’ 飞机在美国的产品支持是最糟糕的。”
贝泰耶将这些以及类似的评论都记在心上。于是他在接下来的整顿中做的第一件事就是强化他的管理团队和销售团队， 并从其他公司招聘一些业务骨干， 例如， 从福克公司招聘了丹·克罗克来领导空中客车工业集团的销售团队。
克罗克到集团后对集团的总体印象很不好。他说：“那时的形势极其糟糕。虽然集团内有很多优秀的员工， 但是他们却没有像一个团队一样齐心合力的工作。最为棘手的事情是每个人的责任都不明确， 他们不清楚各自必须承担哪些责任， 而是干等着总经理或主管分派任务。所以，虽然他们都在空中客车工业集团工作， 但是他们绝不像是以一个团队在工作。”
希 望 之 光
作为销售部负责人， 克罗克也非常担心集团与第二， 甚至第三级航空公司进行租赁合作的交易方式会破坏集团的名声。对此， 他说：“空中客车飞机的性能远高于这类用户的要求。仅有的问题是飞机订单太少了，集团别无选择。这实际上是在告诉每个人， 空中客车飞机的销售数量很难达到所希望的数量， 只能 ‘屈身’ 于租赁业务。”
于是， 拉蒂埃、丹·克罗克和乔治·沃德策划了著名的“丝绸之路”战略。
正如沃德所说：“如果我们继续单一的征战美国市场， 波音公司就会继续盯住我们努力把我们排挤出局， 所以我们同时要开拓日本、韩国和中国市场， 就像马可·波罗当年开创丝绸之路一样。”
沃德的想法就是要在波音公司之前打开亚洲和远东市场， 就像当年马可·波罗为欧洲商人和贸易商打开通向中亚之路一样。
空中客车工业集团寻找的突破口是选择新进入市场不久的航空公司， 这些航空公司对美国飞机制造商还没有形成过多的迷信， 同时把重点选择那些处于航空运输量预计会有大幅度增长地区的财力雄厚的航空公司。
史蒂文·麦克奎尔 （ Steven McGuire ） 说：“这样的客户绝对是空中客车工业集团 ‘丝绸之路’ 战略能否成功的关键。空中客车工业集团早晚必定要打入美国市场， 但作为过渡， 空中客车工业集团必须在波音、麦道和洛克希德这3家公司尚未占优势的市场上取得销售的成功。”
当然， 这些想法大多只是销售人员的一些夸大的幻想之词。其实，空中客车工业集团的策略和马可·波罗或丝绸之路完全没有关系。丝绸之路上的国家距离中亚城市布哈拉、撒马尔罕和塔什干， 如果没有数千里远， 至少也有数百里远。这些城市曾是骆驼队在连接遥远的罗马和古代中国的丝绸之路旅途中的休息站。但是如果只是从字面上理解， 那么还是会找到两者之间的联系， 就像是欧洲骆驼商队不辞劳苦前往远东寻宝， 空中客车工业集团的销售团队现在也正在做同样的事情。
打入东方和远东航空市场对于改进空中客车工业集团目前的状况意义非同小可， 因为这些地区基本上在波音公司的销售范围和影响范围之外。
正如克罗克所说：“空中客车工业集团最重要的事情就是选择有可能销售飞机的地区。当然， 波音公司不会允许空中客车工业集团在美国得到空中客车飞机的第一份合同， 而且他们也会尽可能地阻止欧洲的大客户购买空中客车飞机。但是， 波音公司的确很少关注远东市场的发展。而空中客车工业集团却早于波音公司认识到： 巴基斯坦、新加坡和泰国这样的国家， 早在20世纪70年代时就已经凭借自己的实力正在发展为一个日益重要的航空运输市场。”
空中客车工业集团同时也一直在关注欧洲飞机已经被认识和认可的市场， 以及寻找那些还没有受到波音公司看中的市场空档， 比如美国和欧洲的很多地区。空中客车工业集团还充分地意识到世界很多国家和地区对美国发动的越南战争很不满， 所以急切地希望能利用这一有利条件争取更大的市场。
然而， 事情要做起来还是很艰难。其中一个原因是因为A300 B或许还不是当时市场的最佳选择。A300 B的载运能力还不够大， 更重要的是，飞机的航程， 还不能满足像新加坡这些航空市场快速增长地区航空公司的需求。
所以， 拉蒂埃深信如果空中客车工业集团要想在远东地区取得成功，那么就要用A300 B的加长型去打开市场， 而在此前贝泰耶就得出过相同的结论。于是， 拉蒂埃加快了当时在进行之中的被编号为B4的飞机项目的研制进度。B4 实际上就是 A300 B 的改进型， 不过重量更重， 功率更大， 而且航程从2500千米增加到4000千米。
B4的研制工作在1975年春天结束， 这样空中客车工业集团就拥有了适合于中、长距离的地区旅行的飞机， 比如从香港到菲律宾或从菲律宾到印度。除了波音747以外， B4比波音其他任何一架飞机都要大， 而且使用成本和耗油率要比洛克希德公司和麦道公司的3 发飞机要低很多，所以随着当时燃料价格狂涨了4倍， A300系列飞机一下受到了全球航空公司的青睐， 所以有人戏说是中东石油大王在无意之中帮助空中客车工业集团挤进了航空市场。
连 下 三 城
对于远东市场， 空中客车工业集团的战略是， 先确定最有潜力的市场， 之后再一个个进行选择。在一些相对未涉足过的市场， 空中客车工业集团则先在当地挑动一家航空公司和另一家对立， 挑起彼此的竞争和互相攀比意识。这样， 只要空中客车工业集团和一家航空公司做成了生意， 在这一地区的其他航空公司就会跟上。后来美国人把空中客车工业集团的这一战略称之为， 在完全不同的********背景下的多米诺骨牌理论： 第一个倒下了， 剩余的就会紧随其后。
通过在欧洲的防守转为在中东的进攻， 空中客车工业集团看到了借此可以扭转与波音公司和其他美国对手竞争中的劣势局面的希望。
空中客车工业集团将这一计划付诸实施的任务交给了兰吉特·贾亚拉特曼 （ Ranjit Jayaratman）。兰吉特是印度交通部长的儿子， 加入空中客车工业集团担任销售部总经理， 由他在亚洲地区进行新计划的开发是再合适不过了。他把第一个目标锁定在亚洲地区航空公司领头羊的新加坡国际航空公司 （ SIA）。
截至1972年， 新加坡国际航空公司在航空公司界中根本无足轻重，在世界排名中从来没有高过54 名。第二次世界大战之前， SIA最开始隶属于马来西亚航空公司。直至李光耀担任了新加坡总理决心创建现代型新加坡后， 并决定成立自己国家的航空公司， 于是新加坡国际航空公司从马来西亚航空公司中独立出来， 开始创立自己的品牌。
李光耀总理任命自己的亲信， 在英国伦敦接受过教育培训的乔·皮利 （Joe Pillay） 来经营SIA。当时， 公司只有几架波音707， 规模非常小，但是新加坡却是来往于欧洲和远东之间航班的自然停靠点， 战略位置十分显要。作为为各国航班提供在新加坡着陆权的回报， 皮利为新加坡国际航空公司争取到了在世界各国机场的互惠着陆权。1975 年， SIA购买了几架波音747飞往首尔、中国香港和中国台北。
1976年， 兰吉特和SIA初次接触时， 新加坡国际航空公司表现极其冷淡。兰吉特并没有因此而放弃， 他耐心地等待着时机。他知道SIA和马来西亚航空公司都是作为英国海外航空公司和澳大利亚澳洲航空公司（ Qantas） 合并流产后的两个分支， 所以一直是死对头。
自1972年， SIA独立以后， 马来西亚航空公司就一直带着羡慕和嫉妒的混合心情关注着SIA的崛起。因此兰吉特在被SIA拒绝一年之后， 得知马来西亚航空公司欲替换它的3架波音707时， 他找到马来西亚航空公司说， 他可以安排在SIA之前向他们提供几架空中客车飞机， 问他们是否有兴趣？
只要放下了鱼饵， 鱼就会上钩。就这样， 马来西亚航空公司成为空中客车公司的第一个客户。
接下来兰吉特要做的事情就很顺理成章了。他拿着马来西亚航空公司的订单意向书再次来到了SIA， 告诉他们马来西亚航空公司已经购买3架空中客车， 并他问：“你们有什么打算？”
这次SIA总裁乔·皮利亲自会见了他， 并对他说， SIA正准备购买一架DC-10。于是兰吉特对他说， 空中客车飞机能够做DC-10 能做的所有事情， 价钱却可以便宜30%。
皮利立即回击说：“我凭什么相信你？”
兰吉特也立即回答说：“好吧， 我会用事实证明给你看。”