在1992年亏损高达49.7亿美元，是美国公司历史上最大的财务损失。IT业界的“蓝色巨人”曾一度快速沉没，可在1999年4月22日，IBM报告其一季度的利润超出预计，上涨42％。是郭士纳拯救了IBM。
郭士纳用了4年多一点的时间，在IBM这家每年亏损几十亿美元的公司创造了奇迹，在那4年时间里，郭士纳精简了臃肿的官僚体系，找到了各种办法来削减成本，使公司的开支符合预算，他比人们预想的要快得多地使公司扭亏为盈，用事实证明了他确实是美国业界里能使公司起死回生的最伟大的行家之一。
这其中的主要原因是因为郭士纳是一个高效率利用时间、不爱浪费时间的人。不管是自己的还是别人的时间，他一直用最快的办事方法做事。如果有人想阻碍他办完一件事，那么他会想办法排除干扰，不被他们左右。在他看来，那些浪费时间的人就是葬送一家企业的人。
郭士纳说：“我们决策的时间还是很长，我们还是在各种大型委员会里空谈太多。我们仍旧过于偏重研究，并且在整个公司，我们没有统一认同的紧迫感。同历史上其他时期相比，今天的胜利属于快捷者。行动迅速也许要比洞察力强更高一筹。我不主张无的放矢的莽撞。我主张以‘今天就做好’的精神来推动各项计划活动的进行。我们需要给IBM注入大剂量的建设性急躁情绪。”
郭士纳上任之前的IBM会议，虽然气氛愉快，但效果不好。郭士纳主持的会议气氛一点也不融洽。他在见某人之前几乎总是要求有书面报告，要确认事实，并允许他省掉开场白，立即谈手头的问题。对习惯于躲避问题而现在却焦头烂额的IBM雇员来说，想到跟郭士纳见面都会发怵。
前资深副总裁吉姆·卡纳维诺评论道：“在过去，你在公司坐下开会，觉得好象决策已经做出。而在郭士纳这里却不一样。他要开会就希望做决策。如果他有足够的事实，他就会做决策。他来开会并不带着事先想好的主意。会议更短，规模也小多了。在过去，如果在下面三级的某人有情况要报告，那么他的上面两级领导就必须参加会议。郭士纳改变了这一切。开始时人们很难适应，大家都疑虑重重，但后来习惯了郭士纳的作风。”
郭士纳为了想立即谈正事，就取消了会议上用的投影仪胶片和图表。有一次，一个资深经理带着投影仪来开会。他走近投影仪时，吃惊的发现郭士纳也朝着投影仪走来。郭士纳“啪”地关掉机器，并严肃地说道：“你是这类业务的专家和经理，要是没有各种辅助手段就解释不清，那么你就不了解你的业务。”
郭士纳加入董事会之后，喜欢简短的报告，他要求给客户的报告不超过15页。他喜欢的话就是“别把活动与结果混淆”。在他那里，结果必须是真实的。郭士纳极大地改进了IBM的思维方式。
他打电话也从不恭维人，相反，他的电话总是简短明要，有时甚至很严厉。
郭士纳说：“我的调查表明，IBM劣于电脑行业一般公司的地方，与我们公司的官僚机构和公司文化有关，我们的会议还太多，我们的停工还太频繁，评议会还太多，专职队伍也还太多，这些都增加了工作量但没有增加价值。最重要的是我们看重‘表面时间’而不看重实效。”
工作效率低的人一般只有时间的观念，而没有时间效率的观念。高效人士正好相反，他们不仅会考虑时间，还会特别关注时间的使用效率，时间效率低是浪费了时间，而效率高就等于延长了时间。