人才决定着一个企业的潜力和活力，没有人才的企业是没有竞争力的企业。在现代化企业中，谁拥有了人才，谁就是胜者，这是一条不容置疑的规则。李嘉诚不但善于发现人才，而且善于使用人才和培养人才。在李嘉诚的麾下融入了大量的人才，他大胆选才、用才、放权，形成了强大的凝聚力，因而使得他的事业长盛不衰，缔造出一个又一个财富神话。
1.儒商风骨：有容乃大
海纳百川，有容乃大。李嘉诚心胸宽广，能容天下之事，这是一个大商人的成功姿态。李嘉诚在创业之初，为自己的企业取名“长江”，是取其不捐细流，以成其大的特点。随着时间的推移，李嘉诚不仅使长江实业公司如滚雪球一般迅速发展，其用人之道也充分体现了有容乃大的哲理。在企业发展的不同阶段，企业主扮演的角色不尽相同，其手下的辅佐人才，在类型上也不相同。
在长江塑胶厂草创初期，别说他的下属，就是李嘉诚本人，也须凭自己的双手安装机器、生产制品、设计图纸；靠自己的双腿，走街串巷，采购和推销。此时，他需要的是能像他自己一样埋头苦干的创业人才。
上海人盛颂声、潮州人周千和就是李嘉诚在创业之初最希望的那种忠实苦干的人才，他们从20世纪50年代初就跟随李嘉诚。盛颂声负责生产，周千和主理财务，他们始终兢兢业业，任劳任怨，辅助李嘉诚创业，真可谓长江公司劳苦功高的元勋。
周千和回忆道：“那时，大家的薪酬都不高，才百来港纸（港元）上下，条件之艰苦，不是现在的青年仔所可想像的。李先生跟我们一样埋头搏命做，大家都没什么话说的。“有人会讲，李先生是老板，他是为自己苦做——抵（值得），打工的就不抵。话不可这么讲，李先生宁可自己少得利，也要照顾大家的利益，把我们当自家人。”
李嘉诚自己则说：“长江工业能扩展到今天的规模，是要归功于属下同仁的鼎力支持。”
盛颂声、周千和都是忠心耿耿、埋头苦干，并且能够同甘共苦的人。因此，李嘉诚将他俩作为左膀右臂。
创业阶段是艰苦的，如果没有荣辱与共、风雨同舟的共识，一般人很容易见异思迁。
多年的患难与共，使李嘉诚与盛、周二人不仅建立了一种极其深厚的感情，而且对他们的人品与能力也极为信赖。1980年，李嘉诚提拔盛颂声为董事副总经理；1985年，他又委任周千和为董事副总经理。
有人说：“这是很重旧情的李嘉诚，给两位老臣子的精神安慰。”
其实不然，李嘉诚在给他们委以重职的同时又委以重任。盛颂声主要负责长实公司的地产业务；周千和主理长实的股票买卖。这两项业务可谓长实集团的重中之重。
1985年，盛颂声因移民加拿大，脱离长江集团；李嘉诚亲自为他举行盛大宴会饯行，使盛氏十分感动。周千和则始终如一地在长实服务，后来他的儿子也加入长实，成为长实的骨干。
李嘉诚深谙用人之道，他宁亏自己，也不亏大家，使企业富有凝聚力。长江有起有落，但不管怎样，鲜有跳槽者，这不能不说是李嘉诚用人的成功。
跟随李嘉诚创业的“老臣子”盛颂声在1980年谈到长江实业成功的原因时说：
“这主要是靠李嘉诚先生的决策和长江实业同仁上下齐心的苦干。
“李先生每天总是8点多钟到办公室，过了下班时间仍在做事，公司同仁也都如此，这就使长江实业成为一家最有冲劲的公司。
“李嘉诚先生做决策快速而准确，这么多年来从没有看错过人，没有做过错误的决定。
“长江实业盈利近10亿港元。这么大的生意，公司的工作人员总数不足两百。
“事业有成之后，李嘉诚又尽量宽厚待人，使和他合作过的个人或集团，全赚得盘满钵满。这便奠定了长江实业今后做更大发展的基础。”
兢兢业业是一家公司兴旺的基础，而与合作者利益共享，更是李嘉诚一贯的准则。
李嘉诚很念旧情，对曾有功于长江者，都以恩相报。
他留人先留心，因此才有了后来的人才济济、高人满堂的大好局面。
李嘉诚说：“只有博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人所说的‘有容乃大’的道理。
“假如今日没有那么多的人替我办事，就算我有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”
从以上分析，李嘉诚用人留人的方法，概括起来，无非有这样几条：其一是以身作则，其二是利益共享，其三是以情感人，其四是知人善任。这几条，看起来简单，但真正用起来，非有博大的胸怀不可。对下属若是抱着过去的地主使唤“长工”的心理，不可能招揽到一群同心同德的追随者。
李嘉诚箴言：
一间小的家庭式公司要一手一脚去做，但当公司发展大了，便要让员工有归属感，令他们安心，这是十分重要的。管理之道，简单来说是知人善任，但在原则上一定要令他们有归属感，要他们喜欢你。
2.用贤人，用能人，才能弘扬事业
长江具有了纳百川之流的气势，才能滔滔不绝绵延千里。李嘉诚以长江实业作为企业的命名其意义就在于以海纳百川的容才之量大胆使用人才。他关于“指挥千人不如指挥一人”和“以夷冶夷”的著名观点都是他的用人观。
从企业的创建历史来看，李嘉诚的企业无疑是一种典型的家族性企业，然而，作为家族式企业管理者的李嘉诚却采用了一种非家族式的管理模式。李嘉诚摈弃家族式管理，而采取将中西方的优点长处揉合在一起的管理机制，这是他事业成功的关键。
李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对‘外人’不信任。”20世纪80年代内地开放后，不少潮州老家的侄辈亲友，要求来李嘉诚的公司做事，遭到他婉拒。现在虽然在长实系有他的亲戚，更有他的老乡，但他们都没因这层关系而获得任何照顾。而且得到他重用和提升的，大部分不是他的老乡，其中相当一部分是外国人。
“任人唯贤，知人善任，即严格要求，又宽厚待人。”香港作家何文翔曾这样评论道，“李嘉诚成功的关键，是他融汇了中西文化的精华，采用西方先进的管理方式。”
在人才使用和管理上，李嘉诚确实高人一筹。他深知，家族式管理会将许许多多的优秀人才拒之门外。这样的管理，也许凭创业者的杰出才华可以一世显赫，但很难维持第二代辉煌，更难达到像怡和等一些具有先进管理制度的家族事业的百年兴盛。
当然，西方管理方式也有其不足之处。比如：不像华人经商那样富有人情味；研究和计划十分周密，但决策周期过长，不像华商握一握手，便达成决议。
李嘉诚中西合璧，各采其长。比如一个项目，李嘉诚会周密调查，仔细研究——这是西方的方式。一旦确定，打一个电话或握一握手，就完成决策——这是华商风格。可以想象到，在如今李嘉诚的长实系企业中，已经形成了一个良好的用人制度，而这个制度必将随着企业的发展而坚持下去。所以，不管长实系的未来发展出现什么样的局面，也不管李氏父子未来将有何作为，李氏王朝的兴起与发展已经告诉了人们许多许多。李嘉诚已成为企业家的楷模，21世纪商界将会出现更多的李嘉诚。
李嘉诚是香港的一位成功的企业家，也是世界著名企业家之一。他成功的秘诀之一就是深谙用人之道。创业之初主要靠自己，发展阶段就要靠集体了，怎样用人，用什么人，就成为管理的关键。他发家的三步曲，每一步都能起用不同的人才，而没有一味只用元老重臣，由此才保证了企业常新，不断发展。同时，他还能大胆起用“洋”人，谓之“洋为中用”，如“长实”副主席麦理思，英国人，剑桥大学经济系毕业，1979年加入“长实”；“和黄”董事、总经理马世民，也是英国人，1984年任职；此外，青州英泥的布禄嘉，以及李氏极其器重的生意伙伴、广生行主席杜辉廉等，都是“洋人”。有人说“李氏集团高层的得力助手，几乎清一色是洋人”。显然，这对管理的规范化和企业化，将投资拓展到国际领域，都起了重要作用。
他的左右手还有一个显著特点，那就是普遍都年轻。如“长实”副董事长、经理周年茂、霍建宁任职时不过30多岁，董事洪小莲也40刚出头，就是马世民也刚过50岁，像这样中外兼顾、老中青相结合的领导集体，已经成为李嘉诚“默契的内阁”，而且正是这种默契，使“长实”、“和黄”这样一个大集团，始终保持了迅速做出决定的灵活性和一致性。这对集团的管理是何等重要啊！
李嘉诚箴言：
一个总司令，是一个集团军的统帅，拿起机关枪总不会胜过机关枪手，走到炮兵队操作大炮也不如炮兵。但作为集团军的总司令不要管这些，只要懂得运用战略便可以了，所以整个组织十分重要。
3.用人之道：科学化.专业化.年青化
美国《财富》杂志介绍李嘉诚是“甚为重要的生意伙伴”、“靠与友人合作投资地产和贸易生意发迹”。李嘉诚自己曾说过：“我做生意一直抱定一个信念，就是不投机取巧和要以诚待人。”看一看李嘉诚的创业之路及其所作所为，恐怕谁也不能说他的成功是纯系偶然。
李嘉诚由一个微贱的打工仔成为香港首富，“长江”企业由一间破旧不堪的小厂成为庞大的跨国集团公司，他的巨大成功离不开“用人之道”。李嘉诚的企业取名“长江”，就是基于其不择细流，有容乃大。企业的发展，在不同的阶段，企业领导扮演的角色不尽相同，而企业领导下属的辅佐人才，在不同的阶段，亦不相同。
从李嘉诚的用人观念来看，我们目前在领导工作中常存在着观念错误的倾向。任人唯贤，墨守陈规，固步自封，这在我们的领导工作，特别是企业领导工作中依然存在，也是一些企业业绩不佳，甚至亏损、倒闭的重要原因。由于我们国家长期实行计划经济，因此，传统的计划经济体制下的管理模式和用人方法在许多领导者头脑中根深蒂固，他们固守着老一套管理方法和用人方法，并以此为满足，不敢也不愿意接受西方先进的管理思想和方法，更谈不上吸引国外优秀的管理人才。在用人问题上，他们过分强调人的资历和经验，而忽视了实际能力和水平，忽视了市场经济条件下应该具有的创新意识和开拓精神，忽视了年轻人特有的热情和创造力。因此，使企业失去了旺盛的生命力，落后于时代，落后于社会，最终走向衰亡。这个教训是值得吸取的。
通过对李嘉诚用人观念的研究，我们应该吸取过去的经验教训，以一种科学的、发展的、客观的观点来指导用人。我们知道，任何企业要想发展，都离不开科学的管理，更离不开科学的用人。李嘉诚的创业之路和用人之道告诉我们，要想取得事业的成功，要想使企业得到发展，关键是要遵循科学化、专业化、年轻化的用人准则。因为只有科学地用人，才能使人才尽展其才，更好地发挥人才的作用，才能使企业得到健康的发展。只有专业化，才能使企业在产品和技术上保持领先，从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟。也只有年轻化，才能使企业有干劲，有活力，有创造力；才能使企业后继有人，积蓄后劲。领导者决不能固步自封，抱残守缺，要敢于并且善于接受新思想、新观念、新事物和新方法。要把先进的管理经验和自身的实际相结合，大胆吸引国内外优秀的管理人才充实自己的企业，并且为他们创造良好的工作环境和发展机遇。要敢于起用年轻的人才，并且放手使用，让他们充分发挥自己的热情、才智和创造力。只有这样，才能使企业常盛、常新，不断发展。
企业的发展因素众多，其中总有一个关键的因素，在李嘉诚看来，这个因素就是人才的吸引和使用。李嘉诚多次在接受传媒访问时表示，企业能否吸引到足够的人才，将是新经济竞争胜出的关键。对于新经济对传统企业的冲击，他则认为，企业必须更有创造力，要有“逢山开路、遇水搭桥”的精神才能成功。
在回答该如何面对新经济带来的挑战的问题时李嘉诚说，全球化不是一蹴而就，新经济不会只是短暂的现象，而是一个持久的方向。一个国家与民族要孕育少数精英很容易，但要提高整体素质却非常困难，在急速发展的年代中，更要有效率地与时间竞赛，不会容许有太多反复的尝试。
有人总结说，李嘉诚的成功是因为在他周围聚集了一大批志同道合、才华横溢的商界英才。在长江实业发展具有一定规模之后，李嘉诚便开始着手选拔人才和发掘人才。他打破东方家族式管理企业的传统格局，构架了一个拥有一流专业水准和超前意识而且组织严密的现代化“内阁”，来配合他苦心经营起来的庞大的李氏王国。正如一家评论杂志所称：“李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个成效极佳的合作模式。”
面对瞬息万变的环境，必须灵活应变，并积极参与新科技与资讯产业。李嘉诚认为，新经济未来就像是“星际大战”一样，有传统产业的成分，也有快速变化的科技引导，两者的结合才能使企业走向领先的位置。企业为了发展就要筹措资金，必须利用金融市场募集资本。不过，如果企业主走错了方向，公司上市后，没有实际业务支持，企业泡沫化的问题自然出现。发展网络与新经济的事业，一定要有实质业务与具备可实现的目标。
在李嘉诚看来，企业的发展，在不同的阶段，企业主扮演的角色不尽相同。而企业主下属的辅佐人才，在不同的阶段，亦不相同。在企业创立之初，企业主最希望有忠心耿耿、忠实的人才。
李嘉诚箴言：
只有博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人所说的“有容乃大”的道理。
4.重视专业型人才
在企业的发展过程中，在不同的阶段，企业主的职能是不同的，而企业主下属的人员，在不同阶段其作用亦不相同，这主要根据企业发展的状况来定，其中有一条必不可少，就是要专业化。创业之初，忠心苦干的左右手可以帮助富豪起家，但元老重臣并不能跟得上形势。到了某一个阶段，倘若企业家要在事业上再往前跨进一步，他便需要向外招揽人才。一方面是为企业的发展壮大提供足够的人才动力，另一方面用这些各有所长的专门人才弥补元老们的不足。故此，一个企业家需要根据实际情况在不同的时间阶段任用不同的人才。