斯隆主义的消亡
对正在发生的企业变革的真实解释，远比有争议的企业规模消亡论更为深刻。越来越多的管理思想家认为，任何规模的公司都在经历一种过渡，即从基于控制的企业模式过渡到基于创业精神的企业模式。这一学派的创始人是哈佛商学院的克里斯托弗·巴特利特、伦敦商学院已故的苏曼特拉·戈沙尔，该学派的倡导者还包括欧洲工商管理学院的伊夫·多兹和金伟灿、伦敦商学院的加里·哈默，当然了，也包括密歇根大学罗斯商学院已故的普拉哈拉德。
这种正在消亡的意识形态即是斯隆主义，一种以阿尔弗雷德·斯隆—于1923年接任通用汽车公司的总裁—的名字来命名的管理哲学。斯隆的伟大之处在于，他在管理领域完成了亨利·福特在工作领域所做的那种开创性工作，即把管理变成一个可靠的、高效的、类似机械般精确的程序。确实，在很大程度上，斯隆体系被认为是为福特等脾气糟糕的开拓者们开发的一套矫正措施，福特曾非理性地排斥生产其他车型，只偏好生产“T”型车（他也曾推出过少量略作修改的款式），这几乎令他的公司破产。
斯隆想要创造一个能自行运作的公司。他的解决之道是建立现代多部门公司，即将业务划分为一系列半自治的运营部门，各个部门负责维护单个业务或者单个市场的市场份额和利润，各个部门的负责人向集团总部汇报工作，而总部则负责制定长期战略和配置资本。位于最顶层的是职业经理人阶层—社会学家一度将其贬称为“组织人”，而一些评论家却日益怀念他们。
斯隆主义造就了许多美国资本主义最伟大的成就。通用汽车公司在美国的市场份额自斯隆接手公司后，从20世纪20年代早期的18%，上升到70年代后期的45%，使其成为迄今为止世界上规模最大的汽车公司。而其他大多数美国企业，从化学界的杜邦公司到工程界的通用电气公司都沿用了这一理念的变形版本。然而从20世纪70年代起，斯隆模式遭到了全方位的攻击。日本开辟了第一战场：用更好、更廉价、更可靠的商品席卷西方的市场，通过采用基于团队合作的“精益”生产模式，避免了斯隆体系的人员疏离和资源浪费。垃圾债券之王迈克尔·米尔肯和研究股东利益的主流理论家迈克尔·詹森开辟了第二战场，他们证明斯隆模式使得许多美国公司被管理者劫持，这些管理者对自己的薪酬和福利比对股东的利益更感兴趣。史蒂夫·乔布斯和其他硅谷企业家发起了第三轮攻击，他们证明不必成为大型官僚式组织也一样可以在商界取得成功。企业再造者发起了最后一击，他们拆散一切旧有斯隆主义的职能部门，如“营销”、“生产”和“研发”部门，并把员工推入跨职能团队，迫使他们使用电脑来消除工作隔阂。
所有这些改变—包括众多细微的改变—都可以追溯到两个强大的力量：其一是随着市场变得越来越难以预测，对于未来的不确定性日益增长；其二是知识的重要性日益突显。在这些力量的冲击下，斯隆体系逐渐瓦解，或者更准确地说，斯隆信奉理念之一的激进版本—分权，战胜了他的另外两个信条，即他所注重的正式控制和自给自足。
首先，我们探讨一下斯隆所推崇的垂直型组织架构。在这种组织架构中，最资深的管理者专注于长期规划，他们就像是当代的柏拉图式守护者，而资历最浅的管理人员则主要负责解决日常的问题。这样的组织结构像一条缓慢移动的生产线，将信息（由中层管理人员生成统计数字并进行重新解释得来）传递给顶层的决策者。用杰克·韦尔奇的激烈言辞来表达则是：这种安排最终使公司把它的“脸朝着首席执行官，而把屁股朝向客户”。但是如今最好的现代企业经营模式是面向客户而不是面向老板的。事实上，克莱格·纽马克就自称是克雷格列表的创始人兼首席客服代表。
至于生产线，今天的市场如此变幻莫测，信息的延误有害无益。相较于顾虑理性及成为客观组织的重要性—如斯隆所言，其“与迷失在个体主观性中的松散组合截然不同”—现代企业更渴望拥有直觉。例如，理查德·布兰森曾花费三天时间试图联系美国人民捷运航空公司，但订票电话长期处于占线状态，由此他打算自己创建一家航空公司。其理由是，既然有如此多的需求，那么该市场必定存在严重的供应短缺，于是他创立了维珍航空公司。
高墙之内
下一个消亡的理念是：每一家公司都是差不多能自给自足的组织。秉持斯隆主义的公司就像一座城堡，许多原材料都是靠自己生产的。亨利·福特的汽车公司甚至饲养为汽车座椅提供羊毛的绵羊。而现在，管理者摧毁了城堡的围墙—他们不但与供应商，甚至与竞争对手都建立了联系。例如，英国零售商玛莎百货一直鼓励供应商提出新产品的创意；宝洁公司和沃尔玛投资了一套联合信息系统，以协调生产与销售；IBM与思科分别已建立超过10万个“商业伙伴关系”。许多全球最大规模的公司其超过1/5的收入来自商业联盟。这种“关联企业”（connected corporations）模式背后的基本理念是：产品和服务远不是只属于某个特定公司，而是属于整条供应链上的所有公司—始于供应商终于分销商。
当今一些最有趣的公司正在从本质上重新定义“生产者”和“消费者”之间的关系，并在这个过程中重新定义公司的范畴。Zipcars（租车服务公司）和网飞公司（Netflix，视频网站）利用新科技及时代潮流开创了一种协同消费的新模式。（《纽约时报》的马克·莱文形容道：“分享是纯洁、轻快、高雅和后现代的，占有是无趣、自私、胆怯和倒退的。”）2009年，汽车的销量下降了40%，而Zipcar实现了1.3亿美元的利润，网飞公司则为3.596亿美元。另一些诸如“借贷买包”（Bag, Borrow or Steal ）等公司在一些有趣的边缘地带应用租赁模式。“借贷买包”公司让你能租到时尚迷人的包；加利福尼亚州门洛帕克的“技术工坊”（TechShop），出租“修理车间”及设备给数以千计的发明家、爱好者和发烧友。
另一些“协同消费”的开拓者则走得更远一些，他们摒弃了通过购买来拥有货品的想法，仅满足于“经纪人”的角色。“沙发漫游者”（Couchsurfers）网站帮助有闲置沙发的人联系那些愿意为沙发使用权付费的人，全球已有来自7万个城市的170万人注册了“沙发漫游者”。还有一些开拓者则经营易货贸易。ThredUP公司专营儿童衣物交换，同时有不同版本的ThredUp经营着包括从化妆品到视频游戏等一切物品在内的易货贸易。“全球捐赠网”（Freecycle）帮助人们处理要扔掉的物品，该网站在全世界拥有570万会员，每天处理1.2万项捐赠事务。
经营Zipcars的大人物们显然与“全球捐赠网”的经营有着不同的动机。但二者都是受两个相同的精辟见解所驱动，即使用权日益超越所有权，以及“公司”更像由可持续性关系组成的网络，而不只是制造产品的强大引擎。
“协同生产”进一步演绎了这些精辟见解，并彻底颠覆了斯隆主义。
协同生产者并非只是偶尔从外部看公司，而是把这当作理所当然的正经事。对他们而言，公司仅仅是网络中的节点。在《混音：使艺术和商业繁荣的混合经济》一书中，斯坦福大学的劳伦斯·莱斯格主张，大量新式公司如Flickr（网络相簿）、推特（微博客服务）和Linux（免费的UNIX操作系统）专门通过接纳数千甚至数百万人的共同努力，然后利用他们的分享来创建社区。如果说斯隆式公司的核心竞争力在于垂直整合，那么此类“混合式”公司的核心竞争力就在于组织“意义社区”，接纳成千上万人的参与热情，然后将他们的见解转变成一种连贯性的产品或服务。
即便有一些过时的管理者试图去保卫旧式的斯隆主义堡垒，他们也会发现自己正在打一场败仗。消费者们已经学会了如何把博客和推特变成围攻战中势不可当的武器。2005年，传言称新线电影公司将在新片《航班蛇患》中启用塞缪尔·杰克逊为主角。粉丝们甚至在电影上映前就开始追捧该片，例如设立“蛇患”的博客，以及推出数以百计在cafepress.com（定制网站）上设计的非官方T恤。但这样也使电影公司付出了代价—粉丝们坚持杰克逊应该念这样的一句台词：“我他妈的想把这群该死的蛇赶出这架该死的飞机。”新线电影公司最终被迫添加了这句台词，结果导致影片丧失了PG-13评级。
从分权到授权
邀请大量的供应商和竞争对手进入斯隆的城堡，是对这位伟人最钟爱理念的公然攻击。然而现代管理学以另一种方式背叛斯隆可能才是最残酷的打击：斯隆的批评者接受了他的一个理念—“联邦分权制”，然后将其推到一个斯隆绝不会赞同的极端。
斯隆曾将通用汽车分成几个独立的分支：如别克、庞蒂亚克和雪佛兰。今天，一些大公司正在致力于将自己拆分成数以千计的小单元—希望据此“授权”给第一线工作者。美国赢利最好的食品零售商全食公司根据每平方英尺的赢利能力为判断依据，组建自治团队。团队成员控制着从公司员工数目到公司股票等一切事务：他们投票决定是否允许一个潜在的新雇员加入团队，并集体决定什么货品可以上架。然而，对于一些管理理论家而言，即使是这种等级的分权也是不充分的：例如，汤姆·彼得斯认为公司应该将每个员工看作是一个由他全权负责的小公司。
在如此极端规模上进行分权的问题在于，它似乎与无政府状态只有一步之遥。彼得斯的追随者可能会本能地回答：“很好。加油吧！”但另一方面，很多大型企业—如宝洁和麦当劳—似乎跟虚拟企业一样能在新混沌世界里繁荣兴旺。甚至像谷歌等紧跟时尚潮流的公司，与其说它们无组织，倒不如说是组织方式有所不同。这些公司或许扁平和灵活，但它们不只是孤立个体的集合，存在着某些事物让它们聚合在一起。这便是一系列构筑公司的新构件。
新构件之一：核心竞争力
随着斯隆体系的瓦解，公司自然而然地倾向于寻找另一种架构来代替一系列新的部门、团队和小组。不幸的是，并没有那种放诸四海皆准的解决方案。更确切的说法是，管理理论一直倾向于关注那些“平行组织的公司，并利用平行组织来为各个组成部门建立架构及指明方向”，这种管理技术包括网络建设和创业精神。但是在此之前，每个公司的起点都是管理理论中最丑陋，但却是最重要的术语：“核心竞争力”。
“核心竞争力”理念是哈默和普拉哈拉德在20世纪90年代提出的。核心竞争力是最根本的特殊技巧和才能，它赋予公司特有的风格和独特的竞争优势，是竞争对手所无法复制的秘密武器。索尼的核心竞争力是小型化，例如，它制造一切小型电器，从摄像机到笔记本电脑；塔塔集团的核心竞争力在于节俭创新，它生产廉价产品，从纳诺汽车到Swatch净水器。
然而，核心竞争力的全部意义不在于一家公司能做什么，而在于它决定不做什么（然后便可以将不做的外包给专家做）。通常，选定一个核心竞争力意味着排除掉那些表现不佳的生产程序。耐克公司设计并销售运动鞋，但其本身并不制造运动鞋。在半导体产业，“无晶圆”（即没有晶圆生产设备）公司，如美国的凌云逻辑只专注于设计，这就为台湾台积电等作为“晶圆代工者”（按照订单进行生产的制造厂商）保留了销售其产品的空间。