收入管理系统的投入使用，使川航收入结算工作彻底结束了手工作业的历史，为公司在激烈的市场竞争中强化内部管理、提高经济效益提供了有力武器。
胸怀“平常心”的数据专家于宁娜
有人说，公司有个“活数据库”。这个“活数据库”不是计算机，而是计划财务部里一位普普通通而又令人敬佩的员工，她就是当年公司唯一的专职统计师于宁娜。如果你看了经她整理的装订整齐的、厚得让你惊讶的各种项目报表，看了那搁置箱柜或展示在窗台上的几十张“统计工作先进单位”表彰奖状和奖杯，你就会觉得她无愧于此称号了。
于宁娜1987年9月调入公司，是川航的创业者之一。她清秀端庄，沉静聪慧，平时话语不多，但随时保持的平常心让她出色却不外露，伶俐而不张扬。她到川航时，国家《统计法》已颁布4年，新成立的川航却是一片空白，尽快建立起符合中国民航特点、具有川航特色的统计系统，成为她当时工作的努力方向。为了制订出与飞机相配套的种类数据的传递收集方法，她带上铺盖，吃住在机场，跑管理局，跑西南航，学计划管理，收集原始记录，统计报表，再结合公司实际，整理出一大本近400页的《原始记录管理办法》，然后又一页一页地油印，足足用了3个多月终于装订成册，为公司基础统计工作奠定了坚实基础。
统计工作需要高度的准确性和及时性。于宁娜带领统计人员从飞行任务书的收集、核查、录入到统计报表的产生、使用及统计数据的对外提供，对每个环节进行分析研究，找出工作流程中的问题，寻求更为科学简洁、方便的途径，使生产数据的统计更为及时和准确。为更好地发挥统计数据在生产运营中的作用，她刻苦学习统计分析方法，对统计数据进行科学和客观分析，节假日也不休息。她的眼睛一度充血，看东西十分吃力，领导让她休息几天，她却连半天也没有休息。一次，她的左手手腕严重扭伤，疼痛难忍，她硬是一声没吭，坚持用一只手敲打电脑键盘，记录数据。有一年，她因公出差不幸摔伤，右腿骨折，她才休息了两天，但未等伤好就跑回公司忙了起来。
“数据库”的统计十分繁琐，且时间紧要求高，这就要求统计人员有很强的责任心、严谨的作风和较高的业务素质。于是，原始记录管理、正常的运输生产统计、各种专业统计报表、生产经营情况的统计分析等，就成了于宁娜日常工作的必修课。为了落实航线收入数据的准确性，她每次都要认真核对统计报表，发现有疑问立即打电话核对油料书、统计表、任务书。因此，她每天要计算海量的数据，每天要看大量的表格……且一干就是10年，而且在10年中未出现过任何差错。
按照中国民航总局的要求，搞航线运输生产统计、飞机利用率统计等都需要专业统计人员，而川航的专职人员太少，很多都是兼职的。为了调动大家的积极性，尽快提高其统计工作能力，她组织大家学习业务，手把手地教，精心准备讲课稿，毫无保留地传授经验，并在飞行、机务、市场、航务及人事等部门组织业务竞赛。
她常常对年轻人讲：统计工作贵在一个“心”字，只有有心了，用心了，专心了，耐心了，统计工作才能干得好。在她和同伴们的共同努力下，川航各部门很快形成统一协作、相互配合、传递迅速的工作机制，多次获得中国民航总局和省市统计局的表彰，她所在的科室和同事多次被评为省、市级先进，她本人也被评为全国和省级“统计工作先进个人”。
有“石结构”之称的“财务副总”石祖义
一提到成本管理，好像就是一个“抠”字。
每年年底报下一年度的经费预算，各部门报的预算总要被重重地“砍一刀”。
年头多了，大家就给分管财务的副总经理石祖义冠以“石一刀”之名。反正要砍，那就多报点，于是形成部门多报、计财多砍的怪圈。怎么看待和理解这个问题？
《四川航空报》记者邓娟专门对石副总做了一次专访。文中写道：
对此，石祖义也很无奈。他知道症结所在：“单从财务角度进行预算审核，对部门业务不够了解，于是根据经费递增10%的简单公式，多报就砍。双方也多有讨价还价的时候，像机务、航材等单位报大修费用预算，年底较大幅度超预算是常有的事，财务一看报表就傻眼，其实就是费用预算与业务事项发生衔接配比不到位。”其实，从36计、72变、108招，公司在成本控制上下了很大功夫。他指出，尤其是在2010年收入较好的情况下，我们必须要由无意识的成本控制向有意识的成本管理转变。
“控制”与“管理”，并不是单纯的词义转换，其实有着“被动”与“主动”、“应对”与“服务”两种不同的意义。蓝新国总裁曾在一次大会上指出，原来川航穷，很多事情无法去做，现在好转了，该花的钱就要花，我们提倡的艰苦奋斗也要与时俱进，人性化管理不是“苦行僧”式的。正因如此，石祖义考虑成本管理的结构问题就比较多，也经常给大家宣传，所以“结构”俩字就成了常挂在嘴边的关键词，于是“石一刀”又变成了“石结构”。
“道理很简单。公司去年利润5000万，但是全员涨工资等项目费用就接近8000万，加上今年要投入基本建设4、5个亿，如果说量入为出，预算肯定过不了关。所以，我们要用发展的眼光来看待投入问题，特别是一线部门，一方面要强调合理节约开支，注重有效的投入产出；另一方面，该花的钱就一定得投入，一味地害怕花钱有时也可能导致以后更大的损失。”石祖义详细地解释财务意识的扭转：“公司战略转型首先要转意识，成本管理也是这样，对财务人员来说，要多了解一线单位的具体业务；对各部门来说，也不要认为成本管理只是财务的事，其实事关公司发展的全局。成本管理，人人有责。”
过去，有业内朋友评价说：川航的收益品质和客座率都不错，就是挣钱不多，一看就知道是你们成本太高。关于“挣钱”的问题，其实很好算：收入-成本=效益。现在公司收入节节攀升，成本管理的重要性毋庸置疑。石祖义从今年开始与每个运行单位签订经营管理责任书，将成本管理权下放到职能部门，要求其配合计财部做好这项工作。有人不理解，说他在推卸责任。“其实，我是想改变以前‘一刀砍’的做法，因为该花多少钱业务部门最清楚，把权力交给他们可能会更好些。
比如：人员费用交给人力资源部、信息费用交给信息部、航班不正常服务费用交给地服部、供应品采购交给客舱部、航路费用交给运控中心、维修费用交给机务部，等等。以前报预算、定费用至少要用一两个月反复讨论审核，现在很快就能做出决定。这样做还能增大投入产出的弹性空间，像人力资源部统筹管理奖金额度，就会想方设法让发出的奖金真正起到激励作用，而不仅仅是发放福利。这也是我们成本管理的导向所在。”尽管已经有所好转，但他的工作并没有变得轻松，他想得要更深一些，那就是如何把成本管出效益，“用同样的钱办更多的事，用更少的钱办同样的事”。
他总结成本有“四性”，即相对性、弹性、效益性和业务性。并解释说：“相对性就是有些钱花得越多越好，而非绝对控制，比如与生产量有关的费用，如起降、航油、餐食，这些费用超过预算20%，我觉得好啊，生产量上去，是收入增长的充分条件。”他一一解释，“弹性否定的是刚性，也就是我提到的用发展的眼光来看待投入。效益性是关键点，把成本当作一种资源，例如投入在宣传上，树立品牌形象，创造的是社会效益；投入在员工激励政策上，创造的是‘调动积极性’的无形效益，我说的效益不止是财务账上的数字。业务性，也就是我与职能部门签订经营管理责任书的原因，以前财务主要是事前控制和事后控制，现在要更好地做到事中控制。”
说成本创造效益，正是石祖义所提的“意识转型”的重要体现。最近，他和商委的同仁交流，提到航线网络部和收益中心是公司增收节支最重要的环节，对方不大理解：“增收肯定没问题，节支跟我们似乎关系不大。”他分析：“你们是公司开支的大项之一。航班编排和航线结构一旦确定，成本固定投入就随之确定，公司的其他费用也都围着这个转，所以航线航班编排和结构合不合理，就决定成本投入能不能创造收益。”他举例：5月是淡季，数据显示同样的投入下半月比上半月多挣3000多万，如果将月飞行小时合理分配，多投入在下半个月，那么可能还要多挣近千万，而上半月节约的座位数还能直接成为收益。“所以这两个单位要尽量安排更能挣钱的航线，调整好航班投入结构，这样就能直接提高公司的收入。”
2010年下半年，商委给他送来一份要求增加部门经费的报告，他批示得非常洒脱：“今年商委机构改革，营业部网点增多人员增加，创收与去年同期相比增长40%，招待费、差旅费、办公费等确实不够，可以考虑给予适当调整。但是上半年促销费超预算标准了，这个也应该可以控制。如果票价掌握上能够多0.01折，全年的部门费用不愁。可惜我们跟进两舱涨价晚了一些。”
“提到花钱，我不皱眉头。”每当说起别人老说他“一说花钱就皱眉头”的话，他就有点忍俊不禁。“我认为花钱要实事求是，给效益管理部门费用是增加效益，当然要给，但也不是盲目地给，要深入了解，研究分析。”他毫不避讳地提及自己曾犯下的“望文生义”的错。“货运部往年打报告要求增加大口径安检机，方便收取大件货物，160万一台。我一看，货运一年能收多少大件货物呢？每收一件能挣多少钱？投入产出明显不匹配，所以我没批。但货运部也不放弃，第二年又给我报。我就派人去货运蹲点半个月，计算大件货物的数量、收益。结果报告上来，原来大口径安检机也可以检查小件货物。我立刻同意购买。这件事算我官僚了。”于是，8月11日大口径安检机便到位安装，成了确保货运安全的利器。
此后，在费用审批上，石祖义更加重视实事求是。近期，某更新改造项目刚开始报装修预算费用180万，尽管他不懂装修，但还是觉得实地勘察更重要。通过勘察发现，全面更新改造费用确实需要180万之多，但如果只进行部分更新或有效配置使用现有资源，就可以省一大笔钱。于是，他要求有关职能部门反复调研、讨论和审核，结果18万就办妥了这件事。
“成本管理不会一蹴而就。”石祖义轻叩桌面，若有所思地做了结论。