巴尼提出了企业运用其资源和能力保持持续竞争优势的五个充分条件。这些资源的特征是：（1）必须有价值；（2）必须是异质的；（3）必须是不能完全被仿制的；（4）其他资源无法替代；（5）以低于其价值的价格为企业所取得。在此分析的基础上，可以得出结论，建立在一般企业都具备的因素基础上的成功是不可靠的，或者说是难以持续的；而企业具有的特殊资源或核心专长却可以给企业带来持续的竞争优势，也就是说，核心专长是企业竞争优势的可靠的、稳固的基础和源泉。
核心竞争力的竞争优势分析
一、企业竞争力与核心竞争力
竞争被认为是两个或两个以上的个人或集团为了自身的利益，在一定的范围内为了夺取他们所共同需要的对象而展开的较量。竞争包含四个要素：竞争主体、不同的利益、竞争场所和竞争目标。其核心是竞争主体各自的利益，竞争目标是关系竞争者某种利益的需要，竞争场所源于竞争者的活动范围。出于各自利益的共同需要、对象的稀缺性是竞争产生的根源。竞争是社会经济活动中的普遍现象。
企业竞争是竞争的重要内容。由于市场中资源和需求的稀缺性，使得依靠资源、以市场需求为主的企业，为了各自的利益在市场中对竞争目标展开角逐。所以，企业竞争优势（竞争力）的确立依赖于在一定环境中支撑企业持久生存与发展的力量。而企业的这种力量来自于企业所拥有的有价值的、稀缺的、超群性和独特性的核心竞争力。也正是这种竞争力使企业具有持久的竞争优势。但是，企业竞争力与企业核心竞争力还是有一定的区别。首先，竞争力是一个更综合的概念。企业竞争力不是指竞争的某一方面，而是其整体全部。而核心竞争力则是指企业竞争力体系中最为关键或核心的要素及能力，更侧重于竞争力中难以描述的、处于知识层面的、具有暗默性的能力特征。
其次，竞争力可以是一个长期也可以是一个短期的概念。企业通常认为只要盈利，市场份额做大了，就有竞争力，但企业的这一优势可能只维持很短的时间。所谓长期概念，是指企业要保持持久的竞争优势，关键的一点是要使企业的寿命不受自然人作用的影响，解决好企业经理人的继任问题。核心竞争力就是一个长期的概念，即企业核心能力的形成是一个长久的持续过程，是企业发展过程中核心专长的集合，具有路径依赖性。
再次，竞争力还突出地表现在企业与外部环境的关系。如对竞争力的评价体系就有“环境竞争力”这一指标。它既可以指企业内人的能力，也可以是企业内物或资产的能力。而核心竞争力则是“企业内在竞争力”，是企业内部集体学习形成的能力，而不是企业外部资源造就的能力。它是指企业内部运营中知识、技能与经验的结合体，反映的是企业内生的能力。
核心竞争力是企业各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物，它主要体现在为客户创造价值的能力，而不是简单的与竞争对手相比所形成的优势能力。它可以通过一系列如个人能力、组织能力更有效地发挥，使企业在产品开发、市场销售、组织管理等各项活动中做好比竞争对手更有效、更负责任、更高质量和更低风险。
此外，企业竞争力主要是指经济学角度研究的内容，更多的是指企业由于其产品或服务上的特异性或成本优势而形成的占有市场、获得长期利润的能力。核心竞争力更多的是从管理学的角度进行研究的，强调企业组织内部的学习、协调、凝聚功能与能力。
二、核心竞争力的价值分析
一般来说，核心竞争力具有相对的而不是绝对的成本和价值，这一认识可以扩展到企业可利用的所有内部和外部竞争能力。企业所选取的用于生产过程的核心竞争力体系和结合以能力为核心体现的技术、知识，在决定购买或分配投入要素的决策中发挥作用。
企业面对的成本结构由两部分构成：直接生产成本和交易成本。不从战略应用需要的角度考虑，是企业无法从其核心竞争力中获得最大效果的阻碍因素。企业应采取的行动主要依赖于企业在操作过程中的优势，甚至是劣势竞争能力所处的位势。如果企业现在不能获得互补性能力而使诸项能力得不到有效利用，那么最好的行动是自己开发所需资源，而不论这是否超出了企业经营的核心产业。从另一方面看，向拥有较优互补性资源的企业转让或出售权限可能是获得适宜利益的最佳方式。
对核心竞争力的运用还要考虑交易成本问题。交易成本的障碍可能采取两种方式。西尔沃（1984）强调，由于利用其他企业拥有的优势竞争能力牵涉的交易成本太高，企业有时只能利用劣势能力；反之，其他企业会发现较高的交易成本使他们无法利用自身的优势能力。但在这两种情况下，成功的战略策划在于降低交易成本。而在实践中，这有利于限制机会主义、过度资产专业化和有限理性。例如，随着市场竞争的加剧，改善交通和分销网络正逐渐成为提高核心竞争力利用效果的关键因素。在这种状况下，企业可通过在一个经济区域范围内的相互联盟从外部经济中获益。例如，在美国高科技的心脏——硅谷，企业间的密切关系使企业在集中利用自身优势竞争能力的同时，能够通过市场获得可以较好承担其他职能的企业的协助。这些企业将自身定位于承担其他没有核心竞争优势企业的经济活动。
核心竞争力的获得和运用也会因市场竞争的位势发生变化，这对企业战略有重要影响。在一些企业中，技术或管理上的变革可能会给企业带来长期、深远的影响，所以，核心竞争力的不可仿制性会有所改变，并迅速扩张到其他类似的企业。近几年日本企业的发展提供了先例。通过使组织变革着眼了“敏捷生产”和其他质量控制技术，日本企业于20世纪七八十年代在家用电器、汽车和其他产品方面超越了西方发达国家企业的长期突出优势竞争能力。同时，日本企业在半导体等领域中能够通过发挥优势使自身的加工竞争能力处于领先地位，虽然西方发达国家的企业早期在这些领域的开发中处于领先地位，但他们未能获得持续的利益。20世纪90年代以后，具有更长发展历史的美国企业夺回他们失去的在汽车业和半导体工业上的部分市场份额时，进一步证明了日本企业竞争优势的短期性。最近十年来，美、日企业之间的竞争差距越来越大，美国企业在各方面显示了强劲的发展势头。主要原因可以归结为日本企业的组织和制造的核心竞争力比美国企业更易于被模仿。
当核心竞争力只具有暂时价值时，一般情况下，企业竞争优势可能有两种类型的变化。但无论什么情况下，具有核心竞争力的企业都应建立战略保障。
首先，保护自己。除了一些难以建立的进入和退出障碍外，企业可以通过开发一些低层次的能力，来确保在最初的竞争能力价值丧失后，核心竞争力仍然能得到一定程度的保持，最常见的是专利权的保护。例如，宝丽来（Polaroid）在与柯达（Kodak）公司的市场竞争中，通过不断改进其瞬间照相技术工艺来保护旧的可仿制的初始竞争能力。但需要指出的是，这种保护并不是万能的。其次，没有核心竞争优势，但有极强仿制能力的企业，应当在其他企业核心竞争力建立的基础不牢靠的领域里寻找机会，或者在竞争领先的企业尚且无法有效保护自己时寻找有利机会。这样的企业通常建立价格保护体系，在这一保护制度下，小的竞争对手在提高自身竞争能力时可以受到庇护。
企业的各项竞争能力可以供自己作为战略选择，发现和培育核心竞争力非常必要，但这并不意味着一个企业马上能获得竞争优势。核心竞争力必须有其他补充能力的保护，而且其保护能力的建立也是长期的。例如，摩托罗拉公司在20世纪50年代末由电视机生产商转向通讯设备制造商时，很快就获得了电讯生产的技术能力，但只有当它建立了通讯设备产品畅通的销售渠道时，公司才真正确立了以电讯设备生产为主的核心竞争力，但这已是20年之后的事情了。