书城两性关系还你一个好男人
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第25章 峥嵘渐露赞男人(2)

一个人之所以成为提拔对象,在平时肯定是有过不同于常人的表现,或是显示了自己才智,或是显示了自己的高尚品德。这一切,只是为日后的提拔创造了条件,打下了基础,绝不是确保提拔的保险资本。如果你在提拔之前在工作上表现依旧,或是比平时稍显得逊色,那么你就很难保证自己锦绣前程。潜在的危险来自两个方面,一是领导的看法,二是同事的竞争。你过去之所以显得优秀,是相比于原地位而言的。现在,你成了提拔对象,领导对你的要求肯定要高一些,如果你懒懒散散,领导者可能会产生不满。这时,如果你的同事异军突起,突飞猛进地追上来,你的命运就难以捉摸了。在工作上,你必须精心地去干,不要出现失误。如果有可能,尽量做出一些令人赞赏的成绩来。如果你的岗位和所处的时机不利于出成绩,那你只有采取拼命干的战术。例如,每天上班早来一会儿,晚走一会儿;节假日替领导都开一些无关紧要的会议,替同事们值夜班、出勤;代领导者或同事出一些远而无利的公差;领导者交办的事情尽量在最短的时间内完成;基层单位的宴请事项要尽快地给予答复等等。

总之,你要显得很勤务,很辛苦,很肯干;千万不要给人以清闲的印象,这样,即使没有取得显著的成绩,这一番劳苦也会赢得领导者和同事们的好感,对你的晋升有益无害。某市有一位年轻的市委书记,当他向好友谈起他的成功之道时诙谐地说:我之所以成功,是因为我专拣别人不愿意干的职位。的确如此。当时,一些年轻的干部普遍厌恶政治工作,在职务安排上热衷于总经理、董事长、厂长这些行政职务。他却不讲价钱,安心地当了企业党委书记。

一年后,市委领导班子换届,要在全市的大型企业里选一名年轻的党书记进市委常委班子,他以年龄优势入选。在党委内部分工时,他又担任了被人们认为不好干的纪律检查工作。他坚持原则、团结同志,成功地办了几个惩治腐败的大案,威信大增。时隔不久,市委书记突然病故,由于其他几位常委年岁已高,无法接替。他的业绩突出,年纪又轻,在老同志的推举下,顺理成章地肩负起全市“一把手”的重任。他的成功,在于抓了官场上的“冷门。”老板希望自己员工能主动工作,带着思考工作,他绝不愿让员工变成“电脑”,也不愿接受电脑般的下属,这样会使老板不得不分出精力去指导具体业务的进行。所以,就像老师要求学生那样,老板喜欢自觉主动的下级。

自觉主动就是:掌握老板的指令,加上本身的智慧与才干,把指令内容做得比老板预期的好。有高度的自律能力,不经督促,自行把工作保持效率水平之上。发掘更多更适时的市场资料,配合在工作上。了解公司及老板的期望,按部就班达到一个目标。

不抢老板的风头,了解自己的身份和职位,随时调整去适应环境。也许会有人说:太自觉主动了会不会让老板觉得你是曹阿瞒手下的杨修啊?当然,太过精明的员工可能会招惹老板的猜忌,但是,具备十足自信的老板,是不会猜忌下属的。也许,自信不足的老板可能会对这样的员工产生怀疑,但是,做为老板,总希望员工能主动地工作,因为这样能减轻老板的负担。如果你想给老板留下自觉主动的好印象,并得到他的赏识,就必须做到:认真地聆听和记录他的讲话。老板有高度的尊严,在他说出指令时,喜欢看见员工用笔将之记下。当然,如果这是简单的一项指令,就用不着隆而重之地记录,否则令老板反感。

一丝不苟地工作。尽管是一个很小的问题,也要用认真追寻真相的态度去处理。这样的员工老板喜欢。那种忖测、估计、姑且一试的作风不会让老板放心。自觉主动搜集支持论点的资料,而不是让资料去找他们的员工,老板必然欣赏。主动发掘工作。老板不喜欢看见员工停滞不前,有时候,员工完成了某项工作,稍微停顿歇息,却被老板撞见了,这是最无辜的。在老板心目中,员工是不能在办公时间停下来的,他们有责任去发掘工作,而不应该让工作去等他们。

培养良好的思考能力。一位老板在他的回忆录上写道:“事实上往往有些员工,接到指令就去执行,他需要老板具体而细致地说明每一项目,而他本人只是免费执行,完全不去深思熟虑任务本身的意义,以及可以发展到什么程度。”“我认为这种员工是没出息的。因为他们不知道思考能力对于人的发展是多么的重要。”“不思进取的人由接到指令那刻开始。即感到厌倦;他们不愿多花半点脑筋,最好是犹如一副机器般,输入了程序就毋须思考地把工作完成。”

老板的时间是宝贵的,因为他不得不处理方方面面的事情,所以员工自己能很好领会老板的意图去执行任务,对老板而言简直是好极了。

□表现真实的自我并非意味着损失

表现出“你自己的真实面”,并非总是意味着损失。诚如社会心理学家肯尼斯·乔根所说的:“你不必为了看清是哪些问题妨碍你的生活,而放弃你自己真正的想法(即每个人生存在这世界的方式)。而这层领悟最终也会变成你全新自我的一部分。”

过失行为(不论一开始是否由我们的遗传基因所引发)常常变成我们的一部分。这些行为帮我们满足了一些实际上的或心理上的需求。例如:崔维每次强迫别人顺从他架构好、计划好的周详命令时,便会觉得自己的世界更稳固、更安全;郝蒂只有在她不断鞭策、批评别人的计划,一直到将之变成产品送出门的过程,才会感到忙碌充实;而莎莉的个人价值是随着她不断展现专业及才能的情况下,更加得到体现。

他们都面临了相同的困境:解决了过失行为,也等于放弃了随之而来的满足感。他们可能只有藉由学习到的新技巧和专业的提升,来平衡部分的损失。可惜的是,这些成就,往往比不上对下属高分贝的指责来得痛快。就像莎莉在我们会谈最后时所说的:“自从我开始聆听别人意见,少用专家口气说话后,我的部属才开始有团队工作的向心力——我们的错误更少——我们用来讨论产品的时间也缩短。但我再也得不到过去领导部门时的成就感。就像吃减肥餐,虽然我觉得苗条结实,但那绝对无法取代双份巧克力所带来的快感。”

当你还在犹豫要不要舍弃某些过失行为带给你的满足感和快乐时,还有一件事可以支持你继续努力下去:你得记住你的工作是在良好的控制下,是在改变原来习惯的“运用方式”,而不是在无所作为的情况下“放弃”它们。将同事对你的感观,由“难缠、挑剔”转变成“要求严谨且全力支持别人”,并不需要你完全放弃自己的权力感和影响力,只是要你将这些渴求调整到不同方向。身为人类,你身上已兼具一项最巧妙的反讽事实:你的行为倾向经常源于你所重视的动机和特质。

例如:莎莉的骄傲自大,就其敏锐的心灵而论,并非只是夸大的自我意识表现,她的见解和决定,确实对她个人、组织和部门都有好处,但是她过度相信自己的决策的正确性,反而使她很难看清其他可能的途径和方法——而且几乎是同样正确的处理方法。

当别人指出莎莉的问题大都来自于她的强势作风时,她第一个反应是:“那也没办法呀!因为我提出的方式通常都是最好的嘛,何况,我们根本也没时间,逐一去尝试所有可能的方法。此外,你说过我不必真的改变我的个性,或处理事情的方式,只需要稍微缓和一下。我还是可以用我的思考方式——只要确定我听过别人怎么说就行了。你是不是这个意思?”“大部分都对了。”情况虽不是如此简单,但为了不破坏她的兴致,人家还是回答说:“绝没有人希望你停止使用大脑的。”

有时候,不改变所导致的后果很明显,就像耐特的例子一样。他是一家商店的老板,他时常对顾客承诺无法达到的服务内容,可是他又不设法实践他的诺言,或改变自己的言行,结果只引发更多的怨言和不满。他错失了原本可得的交易机会,店内的业务更因此而停止发展。再举莎莉的例子来讲,如果莎莉不改变她自己的管理风格,结果是——她没有机会晋升到她梦魅以求,且自认为应得的职位——市场行销经理。像这些既明显又严重的后果,可帮助你决定要不要改变自己。就算这类讯息很难令人欣然接受,但只要是能透露出“事情出了差错”的言语和行动,就可使你衡量代价和利弊得失的工作变得简单。

有时,下列的现象可能比较不明显:例如,你同事或工作效率降低,所隐约透露出的讯息,或是你脑中闪过的想法,都是你有必要改变某些行为的预兆。此外,维持原状的后果,有时也不是那么明显——特别是当你位居稳定的职位,很忙碌,或工作未遭受挫折时。即使如此,小心仔细地检视自己一番,权衡一下改变自己所能得到的好处,和不改变自己行为的后果,都能让你在日后的工作生涯中,避免懊悔和抱怨。

我偶尔会碰到一些很优秀的人士,他们选择没有发展性的修正途径去做事,原因有时只是因为改变的途径不正确,或改变的时机未到。

有这样一些例子。唐迈是位风度翩翩的中年销售员,别人不断敦促他去上进阶销售训练课程,他拒绝之后,才发现自己真正想做的工作竟然是当个高中老师。而毛岩是一家公司的助理会计,由于她有自己的计划,她拒绝了公司替她付费的训练课程,但却在四年之后,她却自己出钱找人为她开相同的课程,即使如此,还是有不少人不动手做任何改变,日后却后悔当时的决定。林吉的例子就是这种情形。她是个经验丰富又成功的市场行销顾问,就她工作的某一方面来说,她已经准备好要改变自己的行为,但就另外一件事情来说,时机又尚未成熟,因此她感到十分迷惑。

林吉大部分的收入来自于她对各行销部门领导人的顾问咨询服务。其余的收入就来自演讲和研讨会——这一部分的收入正逐渐增加中。

有一次,在大家都喝过鸡尾酒,气氛比较轻松的情况下,她对一群品味不凡的听众发表演说,她坦承说在她刚开始公开演讲时,曾经因为听众对她演说技巧的批评而沮丧不已。例如,听众就曾批评她老是双手紧握,声音平板单调,活像个机器人。

在经过短暂的退缩、低潮后,她加入公共演说的训练课程。此外,她还从身边同僚中,找出愿意教她的人来指导她,她的演讲事业至此才慢慢显现成果,她将近期六年的时光尽可能安排得忙碌充实,在各种不同的场合和会议中发表演说和报告。

她接着说,她现在已经有办法,从她几位同僚或请她去演说的人那里,观察到最细致、不显眼的反应。她的客户曾问她:“你是否想过再多用点幽默感?”另外,她的一位同僚曾经问她:“你有没有想过加入国际演说家协会?你在那里可拥有绝佳的演说机会,并受到极高的评价?”

她说她当时感到很愤怒,她说原因不只是因为她不需要那种训练,“怎么样?上礼拜我还受到喝采呢?”而且她发觉他们要她加入的协会,里面的成员都很肤浅。除此之外,她也实在是太忙了。

几个月后,人们从华文那里听到更多的林吉的事(华文就是曾经极力建议林吉敞开心胸,接纳全新训练的那位同僚)。华文已经放弃再帮助林吉了,他说:“我真的觉得很难过,我曾经多次推举她代替我到高层次的会议里演说——这些演说可是有一大笔收入的。但是她每一次都让那些与会人士大失所望。实际的情形是,她很少能让观众对她的演说主题感兴趣,且所有情况都很好时,顺利地演说完。就算有事情不顺心,或现场吵杂混乱到极点,你还是得好好完成演说嘛。可悲的是,以我专业的判断,我敢说林吉只是另一个泰瑞·克拉森罢了(美国一位顶尖的管理演说家),以后我再也不管她了。”

几年之后,就在林吉结束她的演说生涯前,跟一位朋友作了一次真切的交谈。她显然很高兴自己已成为她所学领域内的优秀专家,并协助很多人把工作做得更好。但她仍就很遗憾自己没有成为深具说服力的顶尖演说家。她还记得自己曾决定不再进修了吗?“或许几年前我就该听华特的话了。我当时一直认为只要再多花点时间和努力,总有一天也能靠自己的努力成功。”她最后终于表白。

事情可能真如她所言,但也可能只是她回忆起过去的经验、别人令她不快的批评、她不认为“有用”的训练以及别人叫她“多试着使用幽默感”时,自己不自然的态度。在当时,她已经找到一种适合自己又很好用的处理风格。她有必要为追求能力所不及的一点点完美而改变自己吗?这里的重点不在于林吉有权利满足于她当时的现况和成就——她在她的专业领域内很成功,她是做得不错,但如果她能预见自己日后的悔意和遗憾,她当时还会做出一样的选择吗?吉林的经验似乎正好印证了心理学家托斯基和卡纳们所提出的理论(他们曾仔细研究过决定错误的前因后果)。他们说,当你在彻底检视任何一项重大决定前,必须先问问自己:“如果我照这项决定去做的话,我现在跟将来会有什么感受呢?”这也是你仔细思考要继续往前走、停留在原地。或退缩到一个较安全但较不专业的目标时,必须反躬自问:我真的需要着手改变自已吗?

下列所提到的几项重点,你可以将它当成一张检视表,如果你发觉自己面临两项以上与提示相同的状况,那么你得更仔细的检讨一番。

你是否曾面临公司内部管理规范或理念的转变,而此规范正是评估你行为的标准?例如,先前支持在公司内建立如家庭般情感气氛的主管,如今已被一板一眼、只在乎成本价值的资深管理者所取代?这些新主管似乎较无法忍受表现不佳的下属,甚至更无法忍受坚持多给下属改进机会的好心主管。

你是否曾经换工作(或是升职),到头来却发现你所换的工作性质(这些特性往往是你最引以为做的),并不符合你所预期的。

你是否是高层的专业人士或管理者,而你工作领域所需的技术基础和知识更新速度非常迅速,但你却跟不上。你的新老板是不是并未将他的要求和期望跟你沟通清楚,当你依照先前别人所满意的方式进行工作时,他似乎显得失望?