之后，联想最初的创业元老相继从相应的位置上退了下来，为以杨元庆为首的一批年轻人提供了一个充分展现自我和追求成功的舞台。
当然，在具体的操作中，吐故纳新并不是轻而易举之事。柳传志回顾说：“最初起用新人，有点急躁冒进，出了一些问题。”早在1989年，一个被破格提用的年轻人抱着不纯动机，企图捞一把就走，在公司内部造成了恶劣影响。这件事的后果之一是，当时“大胆起用年轻人”的主张在公司内，特别是在老同志那儿受到了严重的挑战和怀疑。
杨元庆果然不负重望，他“受命于危难之际”，并领导联想PC在1996年首次勇夺第一，冲破了国内PC市场多年来被国外品牌雄踞第一的旧局面。
柳传志自己总结，使“元老”引退的整个过程就像把一个桌面固定到4条桌腿上去，光拧一条腿的螺丝钉是无济于事的，必须一条腿拧一点，另一条腿再拧一点，兼顾着来。回头再看联想当年吐故纳新的经过，我们不禁为联想文化而喝彩。
当然，联想绝不是只重视高层的吐故纳新，实际上，联想为所有肯努力、肯上进并肯为之奋斗的员工提供了很多机会。
联想这样做，其实在客观上与其“把员工的追求融入企业发展”的企业文化是相一致的。因为，只有为年轻人提供自我发展的空间和平台，才能赢得他们的心，促进企业发展。
同时，联想还积极鼓励岗位轮换，这样既有利于个人发挥潜能，找到自己最适合的岗位，也有利于工作的创造性发挥。以此来加强企业凝聚力，促进每一个员工的成长，无疑是一种行之有效的用人之道。
解读联想文化和联想的用人之道，我们也能看到，“把员工的追求融入企业发展”，让企业内部充满强有力的凝聚力，员工也必须符合以下几个条件：
（1）具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台——团队、企业、国家，以及重视自我表现机会的年轻人，纯粹求职的人很难形成凝聚力，当然在联想没有大的发展。
（2）要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。
（3）要有敏锐的洞察力。这不是对所谓的天才的追求，而是对经验和学习能力的考验。
（4）要有自知之明，不要自视甚高。能够时刻清醒认识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之；否则，不仅不能形成凝聚力，促进企业发展，反而会破坏团队。
从某种意义上讲，企业文化是一种以人为中心、重视人才的企业管理方式的体现，要有共同的价值观。企业文化就是要把企业建成一种人人都具有社会责任感和使命感的命运共同体。正是这一点，使得企业文化与团队凝聚力之间形成了一种密不可分的关系。联想“把员工的追求融入企业发展”的文化核心，在整个联想内部树立了一种全新的理念，吸引着无数追求卓越的年轻人追随和拼搏。因此，它能激发强大的凝聚力。这是值得其他企业效仿的。
不断完善创新企业文化
想要拥有持久的团队凝聚力，就得塑造持久的团队文化。然而，团队文化处于不断地发展中，因此不可能有一种始终都行之有效的团队文化，这就需要不断去创新、完善，根据团队发展以及凝聚力的需要，实行文化创新。
联想集团走的就是一条文化创新之路。20多年来，联想从无到有，从小到大，其转变过程中唯一不变的就是联想创新的文化。
1.从做事到做人的转变
小公司做事，大公司做人。联想企业文化的发展也是靠着这一方法。1994～1995年，当联想还是一家“小公司”，才刚起步时，把“要将5%的可能变成100%的现实”视为自己的目标。这是联想在当时的环境和条件下所表现出来的一种非常坚定的目标导向。因为这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，联想人的首要任务是关注客户需要什么，什么产品好卖以及怎样控制成本才能赚钱，考虑如何打出自己的品牌，经营意识一步步地建立起来。毫无疑问此时在公司里做事远远大于做人。
可是，当联想把自己领进了市场的大门，完成了“做学问”向“做市场”的转变后，就开始想怎么为“长跑”做好准备。企业经营和管理的首要任务已经转向了建立内部机制。就如杨元庆所言：“一个企业要长远发展，员工的行为需要规范，业务的开展需要规范，企业的管理也需要规范。”联想向规则要的是“精准和效率”，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。所以，1996～1998年，联想由从前的“求生存”转移到了“求发展、求规模、求效益”，为了做到更好地把握与控制，这一时期的文化目标是强调内部管理的规范性，强调对目标负责，进而强调“严格文化”。
当公司日益壮大，部门也越来越多的时候，联想意识到，利用规范的作用不可能获得更大的发展，更需要沟通协调和信任，更需要增强企业的亲和力、凝聚力和向心力，于是公司开始重视团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理，多讲支持，提倡“互为客户”的理念，要求各部门和层次之间互相配合以推行矩阵式管理模式，资源共享。所以，1999～2000年联想提出了“亲情”文化——平等、信任、欣赏、亲情。可以说，这种“情”文化正是联想发展成大公司所需要的企业文化，它能够在组织内部树立团队意识，增进团队成员彼此间的感情，强化凝聚力。
2.增加管理的湿润度
联想从小到大的发展过程中，有一个明显的特点就是年轻气盛，这使得联想是在不断地出错和改错中成长起来，因此他们在工作中强调严管理。但是，由于企业发展得太快，许多重大而富有挑战性的事情都是由年轻人去做。尽管年轻人很有朝气，但在做事和管理方面更多地体现出柔性不足，刚性有余，这样的干部比较多，从而造成整个公司的湿润度不够。
经过不断创新形成的亲情文化，无疑成为增加公司湿润度的核心武器。联想的公司内部有这样一件事情：公司在中国香港地区有个活动，电脑公司的人到了香港都到处去玩了。杨元庆对这件事在后来的一次总结会上发表了自己的看法：“很多人到过香港好多次，但有的只去过一次，去过的为什么不能带着没有去过的同事转一转？”杨元庆说的是一件小事，可这反映的是亲情文化的内涵。企业内部的凝聚力，其实正是在一些小事上体现的。
联想内部实行“称谓无总”，违反者罚款50元，这也从一个侧面体现了亲情文化。在联想，杨元庆将这种亲情文化总结为“要谦虚”，号召联想内部互相尊重，彼此真诚相待。这种文化增加了公司的湿润度，成为凝聚力产生的源泉。
3.危机意识和创新意识
进入了新的阶段就意味着将面临新的挑战。联想再次重点倡导创业精神的企业文化。不同的是，以前面临的是能否突出重围、能否生存下去的问题，而今天面临的则是市场竞争和企业发展所带来的各种新问题。所以，今天联想的创业精神又赋予了新的含义：
联想在增长公司业务的同时，认识到来自内外环境两个方面的危机。从外部环境来看，美国股市的暴跌，几乎所有的公司都在大规模的裁员，世界经济要经历一场前所未有的金融风暴，在欧洲国家，PC业市场已经饱和，利润相对降低，而在中国却仍是规模巨大且还会迅速增长的产业，这就让所有的外企把中国市场认定为一块让自己增长利润的肥肉。所以，联想这样的企业会面对空前残酷的激烈竞争。
更令联想人担心的是，联想的绝大部分员工来到公司的时间很短，而这段时间正是企业发展最迅速的时候。可是，随着市场局势的转变，这些在成功的喜悦中成长起来的员工是否能够融入新的企业文化，是否也能居安思危，在危机到来时能够安之若素？这的确是联想现在有待解决的问题。所以，联想现在所倡导的“危机文化”是很有道理的。杨元庆担忧地说：“我们能坦然地面对裁员、减少开支、降低薪酬吗？盲目地乐观、看不清我们面临的压力和挑战，将成为来自我们自身的最大危机。”
杨元庆曾在中央电视台与英特尔公司的高级副总裁对话，主持人介绍时称两个企业皆为成功的企业，杨元庆忙打断说：“英特尔公司应该毫无疑问是一个成功的企业了，而联想只能算是到目前为止还比较成功的企业，因为联想还没有经历过太大的挫折和风浪的洗礼，成功的企业应该是九死一生后的成就。”
可以说，联想如此强调危机感，正是力求在公司内部树立这样一种理念：来自外部的竞争压力要求联想必须加速巩固并扩大自身业已在中国市场取得的优势，要求联想在正在进行的和即将开展的业务当中不断创新、学习、成长、开拓，主动适应经营环境，去获取外部资源和支持，要求所有联想人凝聚在一起，不断开拓进取，以迎接各种突如其来的挑战和危机。
联想公司把应对新业务、新挑战和新目标，视为联想人的第二次创业，这对一个国有大型企业而言的确难能可贵。团队文化如果缺乏创新，就会出现文化陈旧现象。在这样的文化环境下，团队成员的想象力和创造力都会被抹杀，所以很难对团队产生认同感、亲切感和忠诚感，自然不会考虑团队的未来和发展，所以难以形成团队凝聚力，甚至还会丧生核心竞争力。因此，团队文化必须随着团队的发展不断更新和完善，只有这样，企业团队才会形成不断的凝聚力，也才会长盛不衰。
企业的发展需要企业文化的创新与变革，管理者要了解企业文化的变革过程，并适时对自己的企业文化进行变革。
改革企业文化是一个复杂的过程，一般情况要经历以下8个步骤。
（1）树立危机意识。在企业内部树立危机意识。要考察市场和竞争形势，找出并讨论潜在危机或重要危机。
（2）成立领导团队。组成一个工作小组负责领导文化变革，主要任务就是协助企业的高层领导制订文化变革的内容、方向，对文化变革的实施进行指导。
（3）提出愿景。包括创造愿景以引导变革行动、制订达成愿景的相关法则等。
（4）沟通愿景。利用一切有关的渠道，持续传播新愿景及相关法则；变革小组要以现身说法来指导员工。领导也要学会沟通，把要沟通的信息贯穿到自己的日常工作中。
（5）授权员工参与。在整体愿景的范围之内鼓励员工勇于尝试新做法，发展新理念。
（6）创造短期战果。在文化变革中，假如没有若干能在短期内达成的目标，就可能失去动力。因此，创造短期战果至关重要。
（7）巩固战果，再接再厉。企业若想变革成功，领导就要表现出新的行为，行为经过强化后能形成习惯，从而变成新文化的一部分。
（8）让新的文化根植于企业。倡导客户导向和生产力导向的观念；形成更优秀的领导方式和更有效的管理；明确指出新文化和企业成功的关联。