惩罚员工，理中有情
对员工所犯错误进行惩罚，是无可厚非的，但是有一点管理者要注意，那就是在惩罚员工时还需要掌握一定的艺术，譬如在惩罚中加入一定的情感因素。
简单的惩罚并不能让人心悦诚服，也不能从根本上防止此类错误的再犯。这时候，就需要管理者采取一些必要的管理手段，在“理”中结合一些“情”，使之有效地融为一体，实现惩罚的目的。
对此，管理者在惩罚员工时需要注意以下三点：
1.坚决严惩第一个以身试法者
“千里之堤，溃于蚁穴。”再严明的规章制度，如果员工一次又一次地违反、破坏，也如同虚设。而且，人都有从众心理，如果有人违反制度而没有受到惩罚，对其他人是一种鼓励。“枪打出头鸟”的管理方法可以使这种恶劣的影响降到最低。如果对于错误不及时处理，后面势必会造成更大的错误。因此，管理者一定要严惩第一个以身试法者，绝不能轻易放过。
2.将性质最恶劣者作为重点惩处对象
有时候，你会同时遇到好几个违反法规的员工。倘若不分青红皂白，统统严惩，一来打击面过宽，起不到教育、挽救作用；二来对工作和生产也会产生不利影响，甚至会因此造成一些不必要的损失；三来你会树敌过多，不利于今后对员工的管理。
为此，管理者在从严惩罚的同时，还必须讲究方法和策略，尽可能缩小打击面，扩大教育面。这样做，不仅能教育多数员工，而且也能孤立被严惩的员工，起到惩一儆百的作用。
3.惩罚的同时辅以必要的关心、帮助和教育
在惩处违规者时，还要对他们辅以必要的关心、帮助和教育，只有“视卒如爱子”，你才可能使员工懂得，对他的严格要求实质上也是一种爱护，从而使其从心里接受你的管束，接受你的惩处。
日本松下电器的创始人松下幸之助批评下属是很出名的，但他有一个特点，在批评下属的同时也会讲出自己的道理，让下属挨了批评心服口服。
有近重信是公司的一名新员工，毕业于高工电子科，进入松下电器后被分到电池厂。按公司规定，生产技术人员必须到第一线实习。有近被分配到电池厂实习，整天同黑铅锰粉打交道，浑身黑乎乎的。
有近到电池厂实习的第三天，正遇上松下来视察。有近见门外进来一个不认识的人，立即跑过去把他拦住，问道：“请问你有公司的参观证吗？”
松下说：“没有。”
有近便毫不客气地说：“那就对不起，你不能进去。”把松下拦在了门外。
“我是……”
“你是谁都不能进！”有近打断松下的话，说：“我们公司有规定，没有参观证，任何人都不得进来！”
这时门卫过来了，急忙打开门，让松下进去。
这件事给松下留下了很深的印象，他认为有近原则性很强，是个可造之才。所以每当电池厂厂长井植薰来汇报工作时，松下都要问问有近的情况。
过了一段时间，电池厂盖一座成品仓库，松下坚持要采用木结构。厂长井植薰把这个设计任务交给有近。
有近学过普通力学，经过计算后发现，如果用木结构，要想达到安全系数，必须增加4根柱子。仓库建成那天，松下见中间竖有4根柱子，大为不满，先把厂长井植薰狠狠批评了一通，然后又严厉地批评了有近。
刚开始，有近不服气，可到后来有近终于明白了。松下的意思是，他坚持用木结构是因为不知道要立柱子，而有近明明知道要立柱子却不敢坚持用钢筋结构。井植薰自己不懂，才找有近来帮忙，而有近明知不好，却偏偏要这么设计，这才是让松下恼火的原因。
后来，有近被提升为技术部的负责人。他在回忆这件事情时说：“就这样，我被训斥了足足9个小时，从下午三四点一直到深夜十二点，连晚饭都没吃。虽然心里不痛快，可后来听懂了老板的意思，终于明白了，确实是自己的过错。”
松下惩罚员工从来都不会只用冷冰冰的硬性规定，而是在惩罚与批评中让对方感受到理和情。所以，被他惩罚过的员工从来都是心服口服的。
惩罚要从细节开始
惩罚的关键是防微杜渐。管理者一定要同被批评者共同找出犯错误的原因，既不能熟视无睹、不加以批评，更要杜绝错误，不至重犯，不能让员工被同一块石头绊倒两次。惩罚不是负面的事情，而是让员工和企业一起成长。
有的时候，惩罚也是一种很好的训练方法。因此，惩罚前要确定一个目标：通过惩罚或训斥，你期望员工学到什么？这样，惩罚就会变得有意义得多。
用奖励替代惩罚
有位老人和一群孩子在一起，孩子们很调皮，总是恶作剧地谩骂老人。“南村群童欺我老无力”，老人很生气但也无可奈何。
有一天，老人终于想出了一个办法，他拿出一元钱对孩子们说：“你们说得太好了，来给你们一块钱作为奖励，你们明天还要来呀。”
第二天孩子们又全都来了，对老人进行谩骂。一个小时后，老人拿出五角钱说：“给，这是你们今天骂我应该得到的报酬。”一看钱少了，孩子们很不乐意，但有总比没有强，还是把钱接了过去。老人对他们说：“明天还要记得过来呀。”
第三天，由于有了前一天钱少了一半的经验，只来了不到一半的孩子。这些到来的孩子又开始谩骂。两个小时过后，老人还没有拿钱出来奖励他们的意思。又等了一段时间后，孩子们终于忍不住了，说：“今天白骂了，骂了半天，一分钱都没有。”说完便要散去。老人对离去的孩子大声说：“明天还要来呀！”孩子们齐声回应：“不给钱谁还来呀！”
从那以后，老人的耳根清净了。再也没有孩子来骂他了。
孩子明明是谩骂老人，老人却“奖励”孩子们来骂他，这是为什么呢？
其实老人是在用“奖励”替代“惩罚”的方式来教育孩子们，通过逐步减少奖励额度，最终实现了让孩子们停止谩骂的结果。
管理者在管理员工的过程中，也可以采用这种用“奖励”替代“惩罚”的方式。在很多时候，这种惩罚比一般的批评、警告、记过、开除都有用得多。例如，有一些企业管理者，就把每年年终发放的红包既当做奖励，也当做惩罚。
有一位员工，大学本科毕业，书本知识自然不用多说，工作技能也是没有几个人能比得上他的。但他容易情绪化，缺乏自我控制能力，因此工作表现也时好时坏。把他开除吧，有些舍不得，毕竟人才难得；留下吧，又担心其他员工会觉得不公平，他们肯定会想：“像这样表现差劲的都留下来，公司就没有开除的对象了。”
到了年终，该是发放红包的时候了，可是这名员工的红包该怎么发放呢？给还是不给呢？
领导商量来考虑去，最后还是给了，年终给了他一个最大的红色——1000元，但这个红包有“价”无“值”，1000元只是数字，他得到手的只有100元。当然，在“奖”的时候，领导事先在办公室就已经对他“讲”明了：“100元是给你过年的压岁钱；1000元的最高奖金数额是因为你的能力值这个价。之所以不给你，是因为你没有实现这个价值。所以，这1000元奖金暂时存在公司，到公司认为你配得到的时候，全数给你，一分也不少。”
明眼人一看就知道，这哪里是什么奖励，明明就是惩罚。那位大学本科毕业的员工一下子明白了：公司待我不薄，公司肯定了我的价值，而问题出在我，是我辜负了公司对我的期望。于是他暗暗下决心，一定要干出点名堂来。
此后，他努力工作，很快就在自己的岗位上做出了不错的成绩。半年后，当公司领导把钱如数发给他的时候，他已经是全公司最优秀的员工之一了。
这种以“奖励”代替惩罚所起到的效果，比单纯的惩罚要好得多，至少，受到惩罚的员工看到了自己存在的价值，找到了今后努力的方向。
心理学家认为，人们都把由衷的赞美和鼓励看做是人类心灵的甘泉，获得来自他人的肯定是人类共同的心理需要。一个人的这种心理需要一旦得到满足，便会成为鼓励他积极进取、奋发向上的原动力。犯错误的人应该受到惩罚，但也一样需要心理的满足。
企业对员工应该严格管理，但是更要让员工觉得亲切，让他能在“润物细无声”的氛围中感受到工作的快乐。员工犯错误不可怕，可怕的是管理者与员工不是同心同德，而是离心离德，或者说貌合神离。因此管理员工的前提是尊重员工，甚至可以说没有尊重就没有管理。用奖励替代惩罚便是一种很好的尊重员工的方式。员工感到自己被尊重，也能正确看待自己，就会主动找出自己存在的问题和错误，“响鼓不用重锤”，不批评他也能改正。
奖励比惩罚更有效
心理学家认为奖励比惩罚更有效，惩罚只能让人知道做什么事是错误的，而奖励不仅能让人知道做什么事是错误的，而且能让人知道怎样做才正确。管理者用奖励代替惩罚能让员工及时认识到错误并改正错误，提高他们工作的积极性，让他们找到努力的目标。
让员工进行自我惩罚
从管理学的角度来看，让员工自责是最有效的批评方式。当一个人从心理上对自己犯下的错误进行真正的认识和检讨时，也就是我们常说的自责时，他会感到实现个人价值的遗憾，因此更容易产生激励的效果。
管理者要让员工学会自责，首先要帮助员工建立起码的耻辱感。
赛万是一家工厂的厂长。担任厂长4年多以来，企业的业绩虽然可圈可点，却并不能让赛万非常满意。他总觉得在某些方面，自己虽然费尽心力，却依然达不到意想中的结果，比如在员工的工作积极性上。
赛万也想过很多方法来激励员工努力工作，例如，加班的工人会得到他的奖励，犯了错的员工会得到他严厉的制裁。他精神高度集中，脸上没有任何笑容，员工见到他毕恭毕敬。他办事公正，无论是奖励措施还是惩罚方式，员工都没有异议。可是，赛万总感觉这些员工并没有尽全力，企业的效益还能提高。也许，赛万太过于苛责了，但他却不这样认为。在他的工作日记中，有这样的话：“我丝毫没有感觉到大的奖励和严厉的惩罚会给这些员工心里带来什么样的震撼。有的人得到奖励和得到惩罚所表现出来的态度都是一样的，那么冰冷，那么无动于衷。我真不知道，这些人身上是否真的有作为人类必有的羞耻感和荣誉感。”
赛万的思考并非多虑，事实上，无论他采取了多么规矩的奖惩措施，他肯定忘记了一件事，那就是，如果不能让员工有耻辱感，一切的奖励与惩罚都是白费劲。
海尔集团的张瑞敏就深深懂得，想要让奖惩的最高理想得以实现，就必须要让员工有耻辱感。
走进海尔的企业文化展示厅，就会发现“一把锤子”，每个海尔人对它都非常熟悉。1985年，厂长张瑞敏的一位朋友想买一台冰箱，挑了很多台也没有挑到满意的，不过碍于面子，还是勉强拉走一台。朋友离开后，张瑞敏让人把400多台库存冰箱全部检查一遍，发现存在缺陷的就有76台。