在零配件设计方面，埃姆及他领导的设计团队发挥了至关重要的作用。埃姆不仅专业技艺精湛，而且善于管理，在他的手下聚集了许多精兵强将：摩根那号称公司的“千里眼”，他负责的是采购工作，因为他有一种鉴赏机器设备的超常能力，只要到竞争对手的供应场上看一下，就可以弄懂新设备的制作工艺，然后将结果报告给埃姆，不久以后仿造或被改进的机器设备就出现在福特的汽车厂里了；芬德雷特则是一名出色的“侦察兵”，他经常跑到公司以外的部件供应厂，估算对方的生产成本，一旦判断出哪种产品要涨价，他就建议福特厂马上中断同那家部件供应厂的订货，再根据自己的描述自行生产制造这一设备；“检验员”韦德罗则是一位精明强干的机器设备检验专家，他的职责是向埃姆汇报自动机床试车情况。正是在这群有才干的助手的帮助下，埃姆领导的设计团队为福特汽车的发展做出了很大贡献。他们发明的新式自动专用机床中的自动多维钢钻，可以从4个方向同时工作，只需几分钟就可以在汽缸缸体上钻出45个孔，这是当时世界上公认的最先进的设备，而埃姆个人也被公认为对汽车工业革命贡献最大的人。
在寻求企业经营管理方面的优秀人才上，库兹恩斯则是一个代表。库兹恩斯聪明能干且善于交际，对汽车业的经营有很丰富的经验，而且他对工作很热情，精力充沛，福特就是在他的帮助下才在各地建立起行销点，进而形成完善的行销网络。
此外，推动福特汽车公司登上事业巅峰的T型车是在威利斯和哈夫的帮助下设计完成的，广告设计师佩尔蒂埃的天才创意进一步促进了T型汽车的市场销售。福特汽车公司为人们津津乐道的世界一流的汽车流水装配线，是在索伦森、马丁和努森的努力下建成的，他们还改革了福特汽车公司陈旧的装配技术和工序，在提高了生产效率的同时进一步降低了成本。
正是在这些人才的共同努力下，福特汽车的面貌焕然一新了，全美几乎所有千人以上的小镇都至少有一家福特汽车的代销点，汽车的销售情况也十分喜人。
企业的管理者必须找到那些最适合自己公司的员工，然后赋予他们尽可能大的权力，让他们充分施展才华，这样，企业往往就会被推向一个又一个高峰。
管理者选择授权人时从全新的角度选择，不能被思维定式左右。
老张家养了一头猪、一群羊和一只牧羊犬。他每天早上都让牧羊犬带着羊到离家不远的草地上去吃草。牧羊犬既聪明懂事又很负责任。自从老张把羊群交给它照看以来，羊一只也没有丢过。而就在牧羊犬兢兢业业地照看羊群的时候，猪却只顾自己，吃饱了就在草地上撒欢儿，或是找棵树美美的睡大觉。老张很不满意：“没用的东西，只能宰了吃肉。”
有一天牧羊犬突然病了，老张没办法，只好自己带着羊到草地上去放牧。可那头猪却说：“我试试吧！”老张虽然很不放心，想了想还是把羊群交给了猪。老张本来对猪没抱什么希望，可没想到猪很快就进入了角色。看到有羊跑出了羊群，猪马上就把它追回来，看到羊打架，猪也立刻上前把它们拉开，羊群饿了，猪就把它们带到草地上吃草，它们渴了，猪就带它们到小溪边喝水。晚上回家的时候，猪还不忘把羊群细心地数一遍，如果发现少了，猪就立刻去把羊找回来，直到确定羊全部到齐后才把它们安全带回去。
猪做的甚至比牧羊犬都要好，这完全出乎老张的意料。他感慨地说：“它每天都在我身边，我怎么一点也不了解它呢？”
管理者在选择被授权人的时候也一样，要从一个全新的角度来选择，不能被某种思维模式左右。
另外，管理者要将适当的决策权授予适合的下属，而能否适权适人地授权则是决定授权有效性的关键，就是要确定把哪种权力用什么方式授予谁。只有权和人相互匹配，授权才能充分有效。
几种能被授权的人
（1）忠诚的人。领导下达的命令，无论如何都得全力以赴，忠实执行，如果下属的意见与领导的意见有出入当然可以先陈述他的意见，如果领导仍然不接受就要服从领导的意见。
（2）知道自己权限的人。即使受领导的重视，也不会忘记自己的身份，可以认清什么事在自己的权限之内，什么事属于自己的权限范围之外，若发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，会立即向领导请示。
（3）领导不在时能负起责任的人。在领导不在的时候也会尽自己应尽的责任，当领导回来后，向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代领导行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。
（4）可以自己处理问题的人。在不逾越权限的情况下，可以凭自己的判断把分内的事处理得很好。
（5）勇于承担责任的人。主管负责的工作，可以说是由领导赋予全责，不管原因是什么，主管必须对错误负全部责任，有“功归部下，失败由我负全责”的胸怀与度量。
授权要防止责权分离
管理者授权时一定要注意责权统一。授予给下属多大的权力，必须让他负担相应的责任，有权无责会导致员工不负责任地滥用权力；反之，有责无权就不能有效地开展工作。
管理者在授权时要考虑两种因素：第一，要看企业的规模。企业规模大，上层领导者就会与基层工作距离太远，需要处理的事务也就很繁琐、很复杂，遇到这种情况，管理者就该把具体权力授予熟悉基层工作的下属；授权范围也要视管理者对问题做出决策的范围而定。第二，要看企业业务活动的性质。如果业务活动的专业性很强，管理者就要授予该项业务活动的负责人更大的权力，允许他在业务活动的范围里做出决断，这样做可以避免“外行管理者充当内行”胡乱指挥。
管理者授权时也要考虑哪些权力是不能下授必须保留的。一般而言，管理者要保留这几种权力：直接下属和关键部门的人事任免权，事关单位前途的重大决策权，监督和协调各个下属工作的权力。这几种权力都属于管理者本人工作范围内的职权，不适合授予下属。一位成功的管理者如果想使权力的效果最明显，就要注意授权的尺度，防止责权分离。
管理者把权力授予下属之后，还要注意加强下属工作的检查和协调，来观察下属是否能够正确使用被授予的权力。管理者只要能掌握和运用一套强有力且行之有效的检查控制系统，就可以保证下属各尽其责，促使工作更加高效地开展。
管理者还应该注意，授权一定要依据组织的目标，要围绕着组织的目标分派职责和委任权力。设立相应的职权必需满足实现组织目标的工作需要。另外，授权给下属要体现明确的目标：授权时要明确下属需要做什么工作，需要达到什么样的目的和标准，达到目标的奖励方法等。所以，若想使下属明确自己应该承担的责任，执行好各项工作，就要有目标明确的授权。
管理者在授权过程中，需要掌握授权的方法，不同的方法会产生不同的效果。授权的方法主要有以下几种：
1.充分授权
充分授权是指管理者向下属授权的时候，并不明确赋予下属什么样的具体权力，而是让下属在管理者权力许可的范围内自由发挥，利用自身的主观能动性来拟订履行职责的行动方案，这样的授权方式几乎等于将大部分管理者的权力下放给下属了。所以，充分授权的显著优点就是使下属在被授权的过程中实现自我，得到极大的心理满足，并能充分发挥其主动性和创造性。而管理者在充分授权的同时也可以减少很多不太重要的工作。但这种授权方式就要求授权对象有极强的责任心和业务能力。
2.不充分授权
不充分授权是指管理者向下属授权的同时赋予其一部分权力。根据授予下属权力的大小，这种授权方式还可分为几种具体情况：让下属去了解情况，最后的决定权仍在管理者手中；让下属策划出几种可以施行的行动方案，由管理者来做最后决定；让下属草拟出详细具体的执行计划，最后的审批权在管理者手中；下属采取行动之前要先向管理者汇报；下属在采取行动后要及时将执行结果报告给管理者。这种授权方式比较灵活常见，可以因具体情况采取不同的方式，但它要求管理者和下属之间要确定所采取的具体授权方式。
3.弹性授权
这种授权方式综合使用了充分授权和不充分授权，是两种授权方式的混合体。它是根据工作内容把授权给下属的职责划分为若干个阶段，然后再根据不同阶段的特点采取不同的授权方式。这是一种动态授权，有较强的适应性，当工作性质发生了变化，管理者可以对授权方式进行及时调整以保证工作的顺利进行。这种授权方式要求管理者和下属之间及时协调，加强联系。
4.制约授权
这种授权形式就是管理者将权力和职责同时授权给几个下属，使下属之间在履行职责时可以相互制约。这种授权方式适用于工作性质重要而且极易出现纰漏的工作。这种授权方式不宜过多采取，因为这样做会抑制下属的积极性，对提高工作效率很不利。
需要注意的是，企业中的各部门担负着自已相应的权利和义务，管理者不可交叉授权，以免导致各部门之间的相互推诿和干涉，影响工作进程。
掌握以上授权的方法、原则，你的管理能力就更进一步提高。
有效授权的程序
（1）认真选择授权对象。如前所述，要通过两个方面的内容选择授权对象，一是选择可以下放或转移出去的那部分权力；二是选择有能力并愿意接受这些权力的员工。这是进行有效授权的基础。
（2）获得准确的反馈。一个管理者授权之后，只有获得下属对授权的准确反馈，才能证实其授权是明确的，并已被下属理解和接受。这种准确的反馈，往往以下属对管理者的授权进行必要复述的形式表现出来。
（3）放手让下属行使权力。管理者把权力授予下属后，就应该放开手脚，让下属大胆行使职权，不应再过多干预，更不要指责。
（4）追踪检查。管理者要通过必要的追踪检查，对下属行使职权的情况了如指掌，并且适当给予意见和指导，尽量避免出现工作中的失误。
授权时的策略
管理者对下属授权时要根据实际情况选择授权方式，要做到具体问题具体分析，使授权的每一个步骤都是为实现工作目标而进行的。
并不是只要授权并进行监督就可以达到良好的管理效果。授权时同样也需要讲究一些策略和方法。否则，授权失控，管理者对下级就没有约束力、控制力，下级也不听命于上级，甚至会有侵犯上级职权的现象，即“越权”现象，从而直接损害上级领导的威信，使工作脱离既定的轨道，产生失误。
管理者在授权时应注意以下策略：
1.授权要体现目的性
授予权力时要围绕组织的目标进行。要想使员工明确自己所负的责任，就要有目标明确的授权。
2.授权要因事择人，视德才授权
授权的目的就是要把事情做得更好，所以选择授权对象时要选有责任心和事业心、品行端正的员工。
3.授权要做到权责相应
员工履行其职责必须要有相应的权力。责大于权，不利于激发员工的工作热情，势必影响工作效率；权大于责，会导致员工滥用职权，使管理和控制的难度增加。
4.重大权力不要轻易授予
管理不要把事关企业发展方向、人员任免等重大权力授予员工。
5.不越级授权
授权只能逐级进行，不能跨越层次，以免引起紊乱。
6.授权后进行追踪检查
管理者在对下属授权之后，要加强对下属工作的检查和协调，细心观察下属对被授予的权力能否正确使用。以保证下属尽职尽责地高效开展工作。
海尔集团总裁张瑞敏是一位高明的授权者。他把责任和授权联系在一起，每个人都有自己的权力和责任，从而极大地调动了员工的积极性，又减轻了管理者的负担。
张瑞敏喜欢授权管理，习惯只出思路，具体细化则由下面的人去做。海尔集团各部均独立运作，集团只管各部门的主管负责人。集团先任命负责人，由负责人提名组建领导班子后，集团再任命其他副职。一切配备完毕后，只有项目投资、资金调配、质量论证、技术改造等重大事项由集团统一规划，其他由各部自管。
对于授权管理，海尔集团的各部门负责人早已经习惯了。由于集团已经有了管理“模块”，各方面工作的管理规程很详细完备，只要认真领会加上自己的实际适度发挥，工作都很容易掌握。张瑞敏对他下面的几大公司的年轻老总一直很放心，一年几亿乃至十几亿的资金额都在他们手上通过。但是权力下放之后不代表从此就可以不闻不问了，张瑞敏为了实现责权统一而设立了很严格的监督制度，保证了放权后的工作质量，这样，他有了充足的时间考虑战略层次的问题。
张瑞敏认为，必要的监督和制约是对下属的关心和爱护，授权本身就带着监督的意味，只不过是让下属在监督之下行使相当的自主权和行动权。管理者对于被授权下属有指挥和监督之权，被授权下属对管理者负有报告和完成的责任。张瑞敏提出两点原则：一是各法人要自律，必须有非常严格的自我约束；二是要有控制体系。海尔集团对中层干部考评并把考评结果公布在办公大楼较醒目的地方；其考核要以公正、公平、公开的原则由集团公司负责。
给管理者授权的忠告
（1）死抱权并不利于企业管理，管理者应该将自己由“管家婆”的角色中抽离出来，把员工完全有能力独自完成的事交给他们去做，以保证自己和员工的价值都能够得到最大限度的发挥。