受到鼓舞的其他员工，会因此更加努力地寻找自己的目标，争取在干好自己工作的同时，还能努力有所提高、有所创新。
这样，每一个员工都得到激励，会更加努力地去进一步熟悉自己的领域，找出和同行、对手之间的差距，提高自己的实际操作水平，拓宽自己的思维。
为了避免员工的这种竞争成为一种恶性竞争，北电网络公司数年来一直致力于在根本上树立起人人平等的文化氛围，其方法就是努力寻求公司目标与个人目标的一致。
为了使目标更加科学、更加完善，需要及时了解进程，不断总结经验和教训，因此，公司的高层主管们经常深入基层，不断提出和修改新的目标方案。
北电网络的这种目标管理调动了大家的聪明才智，“众人拾柴火焰高”，整个公司拧成一根绳专攻未知领域，鼓励每个员工超越同行，领导国内乃至世界研发的新潮流，做名副其实的世界“先锋霸主”。这种“目标激励”的用人机制，确实值得参考和借鉴。
团队全体成员共同努力去实现团队目标，与此同时也有助于实现个人目标。
所以个人目标、团队目标是相辅相成的。要想加强团队凝聚力以实现团队目标，就必须使企业目标与员工的目标相一致。
专注于员工的长期成长
有效地增强团队的凝聚力，团队管理者首先要有“追随者至上”的想法。作为一个团队领导，应永远把自己的团队成员放在一切事情之上，尤其是专注于员工的长期成长。只有这样，员工们深藏在内心深处的潜能和爱心才会急剧地爆发出来。
在团队内部达成共识
世界500强团队管理者们都知道，只有经常和团队成员一起确立团队的目标，并竭尽所能设法使每个人都清楚、了解、认同，并且达成共识，进而获得他们的承诺、支持和献身精神，整个团队才会团结一致。
因为，决策和目标由团队成员共同参与生产时，就能使所有的成员有“所有权”的感觉，大家一致从心里认定，这是“我们的”目标与决策。
模拟器件公司是一家生产汽车灯具、仪表和电子产品的综合性工业企业，也是半个多世纪以来一直与美国经济同命运的老企业。
模拟器件公司创办于1920年，经过近一个世纪的倡导和培养，已形成了企业自己的管理哲学和文化，其中有一条就是积极鼓励全体员工参与，力求达成共识。
在担任企业领导人期间，公司创始人杰姆·汉韦广泛网罗、团结各类人才，并在公司内部全力倡导和灌输他的思想，使他的接班人忠实地继承这一传统，从而训练出了一支具有高度凝聚力的团队组织。
领导与力求共识的管理之道，反映到劳资关系上，就是宣扬劳资一致、命运相连、全员参与、力求共识的思想，公司还以提高工资、增加福利、改善伙食和开展文体活动等措施培养职工热爱公司的集体意识以缓和劳资矛盾。
当然，劳资之间的矛盾是普遍存在的，为了能有效地调和劳资之间的矛盾，模拟器件公司就借助于工会的力量。
在模拟器件公司，工会和公司领导共同承载着企业使命。因此，公司真正实现了与员工的协调与共识。
很多时候，工会在劳资之间起“缓冲器”和“调节阀”的作用，成为实际上的劳资矛盾调和者。
只有课长以下的职工才能成为工会会员，由班组长和系长担任工会干部。大约有60%的职工参加了工会。
当工人需要同公司交涉工资、奖金及福利等方面的要求，就由工会出面。当然，由于有了工会，员工们空前团结，并且有了更多的机会参与公司的决策和目标制订。
模拟器件公司与工会之间始终保持着良好的关系，工会干部在任职期满后，普遍都被提拔重用就足以说明这一点。
公司经常会组织一些诸如全面质量管理、改善提案、无缺点活动等活动，这些活动要求全员参加。
尤其是“改善提案”活动，在公司领导的重视下一直开展得相当顺利，始终保持长盛不衰。
模拟器件公司一年内收到了7000多项提案，平均每名职工提案达30多项，更难得的是，高达94.4%的提案被公司采用。由此看出，职工的合理化建议绝大多数发挥了效益，职工们也因此一心向着公司，从而劲往一处使。
公司会不定期地给予那些提案活动搞得好的部门和个人以物质奖励，而且会张榜公布这些部门和个人的名单，以进行表彰。如果对模拟器件公司的此项活动进行分析，就能发现其长盛不衰的主要原因有以下几方面：
1.提案活动的进行得到了公司领导的高度重视
公司创始人杰姆·汉韦十分强调“人”的重要性，重视发挥每个职工的聪明才智。
他有一句被称为“模拟电器（公司）马赛克”的名言：“一个人的才能和个性就像每个马赛克一样千差万别，一旦把个人的特征组合起来，就能构成绚丽多彩的马赛克镶嵌图，全体职工为了模拟电器的马赛克共同努力奋斗吧。”
2.提案活动制度化和经常化得到保证
公司建立了多层次的提案管理组织系统，由各级行政主管负责，从公司总部到生产现场都有提案审查委员会和提案推进会。涉及公司管理和生产运营的方方面面都在提案活动的范围之内，公司也专门制作了标准的提案书来制订处理提案。
3.职工参与提案的主动性强，始终保持发自内心的强烈愿望
公司把参与提案提到为公司做贡献的高度，鼓励员工不安于现状，始终树立积极发现新问题的意识。
员工的见识、智慧和专业技能中蕴藏着巨大的、有待发掘的价值。世界500强的团队正是善于利用全员参与管理，在决策制订上达成共识，才形成了高凝聚力的组织。
将公司目标内化为员工个人目标
（1）管理者在制订公司目标的过程中充分重视员工的个人目标，尽可能地让员工参与公司目标的制订。
（2）管理者在目标确定之后，经常对员工进行宣讲，让员工认可，同时将目标层层分解给每一个员工，让员工了解完成此目标对公司和个人的益处。
提高执行力要从自身做起
要想提高企业的执行力，企业的管理者除了需要注重提高企业员工的执行力以外，还要努力进行提高自我执行力的修炼。
要想拥有一支超强能力的组织，就必须有一个拥有超强能力的管理者。
众所周知，企业的行为在很大程度上受管理者行为的影响，因为员工往往会以管理者的行为风格为榜样。管理者雷厉风行，员工的做事风格也是快速和高效率的；管理者注重实际，员工的行为方式也是沉稳老练的。
因此，要想让员工注重具体工作，具备有效执行的行为风格，管理者在进行公司的日常运营工作时，就必须全身心地投入，尤其是对那些关键的细节，必须给予足够的关注和重视。
著名的管理顾问斯蒂芬·柯维曾指导了一位公司资产额达60亿美元的董事长。
一天，当他和这位董事长一起走出办公楼的时候，发现一名拿着耙子的保洁员正在打扫落叶。
一支合格的耙子有31根耙爪，可奇怪的是，这名保洁员手里拿的只有5根耙爪。
董事长很好奇，便停下来问他：“请问，你在做什么？”
“没看到吗？我正在打扫树叶。”
“这支耙子可不是一支好耙子，为什么你还要使用它呢？用它能扫起多少叶子呢？”
“这不是我的错，因为是他们给了我这支耙子。”
“难道就没有好一点的了吗？你为什么不主动去找一支呢？”
当他走远后，董事长显然生气了：“仓库里存有很多的好耙子！可还是天天都在发生类似的事。我们正在进行的两项大型发展计划及两条生产线，进度都已经落后，资金在一点点地流失，可各部门经理们眼看这一切，却似乎无动于衷！和刚才这个保洁员的表现完全一样！那些下属总觉得自己巧妇难为无米之炊，于是我总是能听到他们在不停地抱怨。可事实上，缺乏危机意识才是这一切出现的真正原因。如果我们不能给他们可用的工具，他们就不顾工作是否有效而得过且过！那个管理保洁员的监工呢，在哪里？把他找来，我要狠狠地训他一顿，让他保证，一定要将那些好一点的耙子分发到每一个保洁员手中！”
柯维很惊讶：“这样做能解决问题吗？你是否这样认为呢？今天发生的这件事，对这位保洁员和耙子的问题，究竟该由谁来负责呢？”
董事长说：“用的耙子是否合适，只有保洁员本人可以决定，因此他应该负责。很多时候，我们总是弄得每个人忙得像个勤劳的蜜蜂一样，允许他责怪别人，而使他可以不尽义务。要想让我们所有的问题都消失无踪，我们就必须能够解决责任的问题。对于自己的绩效表现，每个人都必须负责。但是，那个监工呢？难道他真的可以一点责任都不必担负吗？”
柯维答道：“他要负责，但不是为保洁员找支好耙子。他的职责在于使保洁员尽职地把工作做好，也就是说，他的工作是帮助保洁员达成负起责任的要求。再想想看，还有谁需要为找到好耙子来负责呢？”
董事长思索片刻，说：“我敢打赌我不是第一个看到他在使用那支坏耙子的人。从观念上而言，任何看到他的人都可能已经提醒过他。因为每个看到他的人，都该感到有责任去告诉他找支好的耙子。”
“那么你要扮演哪个角色？”柯维继续说。
董事长露出微笑：“我错看了问题的症结所在，所以我自己该负责。这才是最根本的。真正的问题是缺乏责任感，可我竟然没有注意到，我只看到了角色不分、工具不对、指派不当等问题，这些其实只是一些表象。”
在上面这个故事中，董事长注意到了具体问题，一名保洁员正在用一支只有5根耙爪的耙子扫树叶。
如果没有管理顾问柯维的提醒，他差点陷入管理的误区：狠狠地批评监工，给那个保洁员找到一支好耙子。
但在柯维的提醒下，这位董事长发现了问题的症结所在——缺乏责任感，并发现了自己的错误。显然，这位董事长在这一具体问题上获益颇丰。
事实正像这个故事告诉我们的一样，只要管理者对具体问题投入精力和关注，进行深入细致的分析，就能很容易地发现隐藏在小毛病背后的大问题，而正是这些隐藏的问题对战略的有效执行构成了不可逾越的障碍。
要提高整个企业的执行力，就要求管理者全身心地投入到企业的日常运营中去。
只有踏踏实实地去关注企业的日常运营，管理者才能更了解自己的企业，才能让制订出的各项战略更加适合自己的企业，才能让那些真正能更快更有效地完成工作的人得到提拔，才能及时发现执行中所出现的问题，并在第一时间给具体负责的人员有关解决问题的提示——就像柯维给那位气恼的董事长的提示一样发人深省，富有见地。
当然，我们倡导管理者全身心地投入到企业的日常运营中去，并不是让管理者对下属的工作指手画脚，而是经常对他们提出一些富有启示性的问题，以帮助他们用一种全新的思维去处理自己的工作。这样做根本不会压制任何人的创造性，相反，它更有利于员工能力的提高和成长。
只要对那些成功的高层领导稍加分析就会发现他们都有一个共同特点：都对公司的日常业务保持着高度参与的热情。
那些过分热衷于游玩、享乐并且与企业的日常运营划分界线的管理者，没有一个跻身于受人尊敬的高层领导名单中。有些管理学家还发现，成功的经理和不成功的经理之间的一个主要差别就是他们对业务的参与程度。
事实证明，对企业的业务参与程度越深，就越能够做出更加明智的决策，并且越能把决策不折不扣地执行下去。
高层领导或任何一个经理的职位并不像有些书籍所描绘的那样轻闲——你只需花几分钟的时间进行授权就可以借助别人的力量管理整个企业，相反它绝对是费神劳心的活。即使你已经充分授权了，有些事情还必须予以关注。
我们习惯于听到高层领导们为自己公司的美好前景绘声绘色地描述，习惯于看到高层经理们坐在舒适的真皮座椅上悠闲地敲着电脑。但他们之中有几个能像杰克·韦尔奇一样动手给基层的一名员工写一张便条，为他所遇到的麻烦提出中肯的建议？
有几个能像萨姆·沃尔顿那样在酷暑中与分店一名收银员像老朋友一样握手并帮她把收银台上摆放的物品分类放好？又有几个能像思科的钱伯斯一样推着冰淇淋小车在给员工分发冰淇淋的时候与他们亲切地交谈，给他们提供帮助？
没有几个高层领导能做到如此近距离地接触具体的运营事务，但不争的事实却是，能够对公司具体业务高度参与的高层领导们成功了，而且在他们的领导下，公司也建立起了一种执行文化，所有的员工都致力于战略决策的执行而不是空谈和推脱责任。
而另外一些领导们不但失败了，而且连同他们的公司也陷入了困境。
确实如此，在构建执行力组织中，管理者自身的因素非常重要。企业全体员工往往将管理者本身的行为作为参照物，将它看成风向标。所以，优秀的管理者在企业的日常管理中要积极参与，身先士卒。如果管理者在会上大讲特讲某件任务的重要性和紧迫性，号召广大员工加班加点，而会下员工看到的却是管理者漫不经心的态度，员工会作何感想呢？
这就是说，管理者自己积极参与到公司的日常业务中去，才能带动公司每个员工共同负责，这就要求管理者本人要身体力行，你的身影要经常出现在员工的视线范围内。这样，员工就一定会受到你的影响，以你为榜样，在公司里建立起执行力文化。