休布雷公司生产的史密诺夫酒，在伏特加酒市场上的占有率高达23%。毫无疑问，他们的经营是非常出色的。
20世纪60年代，一家公司推出了一种新型伏特加酒，其质量不比史密诺夫酒差，但每瓶售价却比其他酒低1美元。
明眼人都知道，它们是在向史密诺夫酒发出挑战。
当时，休布雷公司的高层经理都说：“赶快降价吧，与他打一场价格战！”
但休布雷公司的老总却没有这么做，他认为面对挑战，应先搞好产品价格整合，既符合高层消费者的心理，也不会因提价失去中低层消费者市场，最终达到扩大市场份额的目的。
结果，休布雷公司摆脱了“他降我也降”这一传统的价格竞争思路，采取的反击战略是对手完全意想不到的。他们将史密诺夫酒的价格每瓶提高1美元，而不是比对手降更多的钱；同时，又新上市两款名为“瑞色加”和“波波”的伏特加酒。前者的市场目标定位与竞争对手的新伏特加酒的一样，都是高端客户，后者的价格则比竞争对手低很多。这些措施一出来，公司内部纷纷质疑，但高层的周密计划是一个硬性的决定，没有更改的余地。
一番价格酣战后，休布雷公司不但没有出现任何险情，公司的市场占有率还提高了，地位也更稳固了，并且赢利非常可观。
休布雷公司的经营策略胜在何处呢？后来，据相关方面专家分析，原因有如下三点。
第一个因素：在当时，高价格意味着高品质、高质量，并且高价格已成为消费者较为认可的一种消费行为及消费心态。提高史密诺夫酒的价格则是提高了它的身份，出现在广大的消费者面前时，它的身份是休布雷公司产品中的高档品。此项举措的顺利实施，不仅使竞争对手的新产品黯然失色，也失去了新品的新鲜味道，还削弱了竞争对手抢先占领高档酒市场的竞争力。
第二个因素：即使把竞争对手的产品沦为普通品牌，之间的竞争也不能就此中止。休布雷公司研发出与竞争对手同价的瑞色加酒，无疑是在中间价位的酒或普通酒的市场上也要同竞争对手进行一番厮杀。
第三个因素：如果休布雷公司仅采取上述两项应战措施，在这两种夹击情况下，竞争对手或许会把它的主要客户目标再转向低价的伏特加酒市场。但休布雷公司并没有给他们这种机会。推出“波波”酒这一招，无疑又是抢先占领低价位酒市场的先发制人的应战策略。
在有些人看来，一些销售行为表面上无论怎么衡量都是亏本的，这是因为人们先入为主的思想导致他们只看见眼前的收益，忽略了这样成交会带来多少无形的财富。以点带面之法是一种高级的营销方式，精明的商家总是对此青睐有加。
让客户心甘情愿地接受高价
产品通过高价售出，是企业高额利润的来源，但很多高价产品尚未与终端客户谋面，就已被代理商封杀在渠道中，比如分销商对高价产品总是有太多的顾虑：“产品价格这么高，我需要投入这么多资金，什么时候可以收回成本，什么时候可以赚到钱啊？”“这个产品太贵了，消费者不会轻易就购买的！”“价格偏高了，向下一级供货时，他们不会接受的。”怎样打消客户的这种疑虑或借口呢？
严格来说，“价格没有绝对的高低之分，只有你的客户觉得是否值”，这个原则不仅适用于说服终端客户，也适用于说服代理商客户。如何消除这些客户的顾虑，让其觉得你所推销的高价产品“物超所值呢？我们来看看鞋匠用的是什么方法。
有一个鞋匠和一个卖春饼的小贩在街边搭伴做生意，这时走过来一名气质高雅的贵夫人，她走到鞋匠身边，拿出一双皮鞋问：“师傅，您能帮我把这双鞋修好吗？”
这个鞋匠简单地看了一眼，没有直接接话，而是推辞道：“不好意思，我手边有活正在做呢，如果您很着急，这里边还有几个修鞋的，您可以去找他们修。”
贵夫人没有时间站在街边等，就拿着鞋向里边走去。
卖春饼的小贩疑惑地问鞋匠：“真不理解，有一个有钱的主顾找上门来，您竟然就这么打发走了？”
鞋匠解释说：“她那双鞋做工精细，皮质上好，怎么也得几千块钱，如果没修好，又修出新问题咱可赔不起。不是我在这里吹牛，倘若我不敢接的活，那几个修鞋的也不敢接，等到最后，她还是会回到我这里来修。”
鞋匠预料的果真没错，不一会儿，那位夫人又折回来了，恳请他费心帮自己修修鞋。
鞋匠把鞋拿到手里里里外外地仔细查看：“您这是一双好鞋，得认真仔细地修，得花些时间，您明天来取吧。”夫人虽然极度的不情愿，也只能点头答应。
待夫人走后，鞋匠几分钟工夫就将鞋的问题解决了。
这时，卖春饼的小贩更摸不着头绪了：“师傅您这是演哪出戏啊？这么快就能修好，您怎么非要让她明天才来取呢？”
鞋匠得意地说：“如果她等在这里看着我把鞋修好，只花这点时间，最多收个五块八块，再多人家就觉得不值了；但是等到明大，给她的概念是修鞋是个费时费工的事情，如果多要一些钱她更容易接受。”
第二天一大早，夫人准时在约好的时间过来取鞋，看见鞋修得很好，就满意地问多少钱。鞋匠说是15元，夫人心情极好，掏出一张20元的钞票，递给鞋匠：“不用找了。”
欲擒故纵之术是销售人员必须掌握的一种技能，要想让客户心甘情愿地掏腰包，就要让客户有“值”的感觉，在摸透客户的心理后，要从多方面下手。
比如，客户以小企业竞争对手的产品价格来进行压价时，要给客户讲清楚，他之所以认为产品“价格高”，是以这个企业的什么服务内容来比较的。若客户拿大企业的产品与小企业的产品相比，这实际上是不科学的，也不能相提并论，大小企业的品牌的可信度、知名度和市场定位是没有可比性的。
在这个过程中可辅之以数据、证书及以往的销售好评等来证明产品的优越性。把本企业的产品和竞争对手的产品的各种优劣势进行详细比较，用数据、证书等直接的方式，从企业的经营状况、发展前景及产品的定位、包装、质量等方面向客户说明。如在质量方面向客户说明公司的生产和经营质量管理情况，有必要可向客户提供公司获得的ISO 9000等质量检验体系的证明材料。
销售人员在最后一步促成交易的过程中，要牢牢把握促成交易的3个要点。一是强烈的企图心，熟练的技术和良好的心态；二是在交易中，随时准备好，动作敏捷，尝试多次促成，迫使客户做购买决定；三是注意言谈举止，适当运用第三方的力量，不主动制造新问题。
当你描述的内容能说服客户认可这个价格时，他们会自己找到更充分的理由做出购买决定。
降价要讲究策略
上海有一家叫协大祥的老绸布店，始建于1912年，当时它只有1200匹白绸布，是个不起眼的小店铺，可到上海解放的时候，已经发展成全行业中生意最兴隆的大店了。它的市场占有率达到上海棉布零售总额的18%，接近1/5；纯利润能折合成白绸布50万匹，是它创业资本1200匹白绸布的400多倍！那么协大祥为什么能有这么大的发展呢？成功的秘诀之一就是“实物让价求薄利，足尺加一”。
棉布零售店铺虽然都是按尺论价，可大都使用虚尺——你买一尺，有的给你9寸5，有的给你9寸8。因为不是实实在在的一尺一尺地量，所以客户买了之后，经常因为尺寸不足做不成衣服。协大祥绸布店采取“足尺加一”的变相降价策略，一举把一个不起眼的小店办成全行业内最兴隆的大店。这家店一开始就给足尺寸，而且每尺加放一寸，比如你买5尺布，实际拿到的是5尺5寸，价格与同行业的那些坑人的虚尺价格相同。这么一算，在协大祥买布每尺布的实际价格都比其他店便宜1/10以上。所以，客户都乐意到这儿来买布。不止这样，协大祥绸布店还处处为客户着想，尽量提供方便。例如，布剪下来了，若客户的钱没带够，他们就派人把布送到客户家里，带回货款；或者把布暂时存在店里，客户来付款时再取货。这种叫人信得过，叫人心情愉快的店，自然能吸引客户，生意自然越做越兴隆了。
这就是协大祥高明的让价策略。另一家古玛时装店研究了时装上市规律后则采取“月月降价”法，产品一直稳销不衰。
瑞典古玛时装的经纪人安德烈·古玛是个很会经营的人。她研究了时装上市的规律，最好的最受欢迎的时装一般“寿命”总在3年以内，“短令”时装一般只有几个月时间就成了昨日黄花。
所以，按照自己的经验，每当新时装一上市，她都定出一个“月月降价”的规定。每月降价的比例为时装上市后第一个月97%，第二个月92%，第三个月90%，第四个月85%，第五个月80%，第六个月65%～70%。
古玛公司规定，在上市10天内，可到公司付定金预定过月时装。这样，喜欢购置便宜时装的人都来古玛付定金。不过，付的定金不能退，只能在货款中扣除。如订了不要，就算放弃定金。这样，古玛公司用价格上的优惠，至少可以保持某种时装在几个月中稳稍不衰。价格优惠，使古玛永葆青春。
降价一定要巧，不能想降就降，降价的方式不当，会给客户“物有所不值”的感觉。所以，有时会形成一种奇怪的现象，越降价客户越少。可以看出，降价并不比定价简单，主要是体现“巧”字，随便降价，即便是降到商家无利可图，甚至赔本也未必受欢迎。
降价只是给客户一种优惠的概念，而实质上是商家扩大经济效应的手段。
美国人罗特开了一个小店，刚开张时生意冷清。后来他经过一番市场调研后，精心计算决定，只要客户拿出1美元，店里的任何产品都可以随意购买，此举招来了大批客户，营业额渐渐直逼附近几家大的百货商店。后来他改行开始售卖棉布，又出新招，凡在该店购买8美元的棉布即赠黄券一张，积够黄券5张可换白券一张，积够白券5张可换红券一张，积红券5张则可任选价值40美元的商品作为回赠。罗特就是用这种奇特的促销方法成为百万富翁的。
不定期大减价、大拍卖、大让利，从表面上看，商家少赚钱，而实际上，商家不仅利润不减，还可产生长期间轰动效应。
有策略的降价、促销活动往往能够唤起客户的购买欲望，为商家带来更多的销售额。