从一开始，就给自己制定一个远大的目标，就为你的行动指明了方向，同时也清楚了自己的目的地在哪里，以及自己现在的位置，然后朝着既定的目标一点点的前进，无论你的前进速度有多慢，至少可以肯定的是，你迈出的每一步都是方向正确的。
同样的道理，对于一个团队来说，也应该制定一个远大的目标，没有目标的团队是无法获得成功的，甚至可以说这样的团队是毫无价值的。
有这样一个故事：说自然界中有一种昆虫，非常喜欢吃三叶草，这种昆虫在吃食物的时候有一个特点，成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物。这些昆虫连在一起，就像一节一节的火车车厢。管理学家做了一个有趣的实验：把这些昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后再圆圈当中放上三叶草。令人吃惊的是，面对放在身边的三叶草，这些昆虫却熟视无睹，依然跟在“领队”的后面绕着圈，直到累得精疲力竭，也没有吃到美食。
这个故事说明，当团队失去目标后，团队里的人员也会无所适从，这样的团队很快就会散掉，失去它存在的价值。
美国行为学家J·吉格勒曾提出一条重要的管理理论——吉格勒定理，即设定一个高目标就等于达到了目标的一部分，人们平常经常会说，制定一个跳一跳够得着的目标，其实就是这个意思。只有将目标制定的略高一些，才能激发人们的斗志，才能完成很多看似无法完成的事情，摩托罗拉公司创始人高尔文就是这样一个领导者。
20世纪40年代末，摩托罗拉公司刚进入电视机市场时，高尔文就为电视机部门制定了一个富有挑战性的目标：在第一个销售年，以179.95美元的价格卖出10万台电视机，还必须保证利润。
一位员工抱怨道：“那是不可能的，因为那意味着我们在电视机业的排名必须升至第三或第四名，而现在我们的排名才是第七或第八位。”
一位产品工程师也抱怨说：“我们甚至都没有把握能使电视机的成本低于200美元，但售价已经定在179.95美元，这怎么可能保证利润呢？”
但是，高尔文却坚持这个要求，为此公司做了很大的努力，结果不到一年的时间，摩托罗拉公司真的实现了销售目标，在电视机领域的销售排名榜中升至第四位。最终，公司成为电子技术领域的佼佼者。
由此可见，团队的目标制定的高一些，远一些，团队才可能走得更远。
管理启示：制定跳一跳够得着的目标才能让团队焕发活力。
在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要领导做什么，70％以上的人回答希望领导指明目标或方向，而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80％的人回答希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性。
那么，作为团队的领导，该如何为团队制定一个合理的奋斗目标呢？在制定团队目标之前，我们首先要来确定一下团队目标是什么，确定团队目标要把握五条原则：
第一，确定团队目标的成员有哪些，首先领导是必须参加的，再有就是团队的核心成员，也可能是团队的全体成员一起参与制定。
第二，团队目标必须与愿景的方向一致，目标是达成愿景的一部分。
第三，必须有一套目标运行的程序来修正目标，以免使目标在执行过程中出现偏颇。
第四，有效分解目标。
第五，把目标传达给所有的成员以及相关的人。
确定团队目标之后，接下来的工作就是制定目标，制定目标有一个“黄金准则”——SMART原则。SMART是英文5个词的第一个字母的汇总。好的目标应该能够符合这一原则。
1.S（Specific）——明确性
明确就是要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准。有不少领导在制定团队目标时，都会犯这样一个错误，那就是目标定的模棱两可。
2.M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该明确，应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据，如果制定的目标无法衡量，就无从判断目标是否实现。
3.A（Acceptable）——可接受性
定目标时，领导通常会觉得把目标定得越高越好，但目标是要能够被执行人所接受的，目标制定得太离谱，执行人就失去了工作的动力，因为这样的目标无论如何他也是无法完成的。
4.R（Realistic）——实际性
目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。通常会出现这样两种情况：一种是领导乐观地估计了当前的形势，低估了达成目标所需要的条件，从而导致了目标制定得过高，根本无法实现；另一种是花了大量的时间、精力、人力，最后发现确定的目标毫无意义。
5.T（Timed）——时限性
目标的时限性就是指目标是有时间限制的，也就是说制定的目标截止日期是什么时候，到这个截止日期，目标必须能够实现。
在上一节我们讲到吉格勒定理，要设定一个高目标更有利于目标的达成，这一孔子所说的取法其上得其中意思相近，也就是说，要制定一个具有挑战性的目标，因为具有一定挑战性但又有可能达成的目标能很好地激发团队成员的工作激情。
中层领导的职责是激励团队向总体目标努力，因此，就要为自己的团队制订一个挑战性的目标并设定相应的计划。但同时，也应该认识到具有挑战性的目标并非鞭打快牛，应该考虑到市场环境、下属的自信心等因素。
木桶定律：“短板”的力量不容小觑
盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，木桶的盛水量就被短板限制，这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”，若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才可以。人们把这一规律称之为“木桶定律”。
身为中层的管理人员，常常会有这样的困惑：为什么我带领的团队会越来越差，而其他部门却越来越强呢？是自己团队成员的素质不行，还是别的团队成员技高一筹呢？实际上，很多时候问题往往不是出在员工身上，而是要从自身的管理上找原因。
俗话说，十个指头伸出来有长有短。同样，在一个团队中，也会有能力强的员工与能力弱的员工，要想一个团队发挥整体效应，每个员工的力量都是不可忽视的，有一个员工拖后腿，整体效应的发挥就会大打折扣。
这就好比盛水的木桶，它是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的，倘若其中一块木板很短，木桶的盛水量就被短板限制，这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”，若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才可以。这就是管理学中著名的“木桶定律”。
从木桶定律中，我们可以发现，木桶的最终储水量不是取决于最长的木板，而是与最短的木板有着直接的关系，只有补齐短板，让它与其他木板齐头并进，才能使木桶的盛水量大增。团队的管理亦不是如此吗？
任何一个组织或许都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，但劣势部分却往往决定着整个组织的水平。作为领导，你对待“短板”的态度将决定你的团队是否能够变得强大，这也是为什么有的团队坚不可摧，而有的团队却如一盘散沙的重要原因。
我曾经见过这样两个团队，在一家公司里有两个销售部门，销售一部与销售二部，一开始，这两个部门的销售业绩旗鼓相当，不久后，销售一部的经理辞职了，公司从外面新聘了一位经理过来，这位经理年纪不大，但组织和管理能力非常强，对于那些销售业绩不佳的员工，经常谆谆教诲，帮助分析原因，找出不足与改进办法，而且说话向来都是细声细语的，用公司里人的话说，没有一点领导的样子。
新聘的经理刚来的时候，销售二部的经理对其是鄙夷不屑，嘲笑说：“没见过一只绵羊还能带好一群老虎的团队。”不过，几个月下来，销售一部的业绩是节节攀升。再看销售二部的经理早就急得团团转了，每天对员工大呼小叫，对于那些销售业绩不佳的员工更是披头盖脑。尽管他使劲了浑身解数，但销售业绩不仅不升，反而下滑，为了以儆效尤，经理将销售业绩较差的两名员工辞退了。结果，团队的工作干劲都没有了，形同散沙。
很显然，只要让“短板”快速成长起来，才能让团队的整体功效发挥到最佳，遗憾的是，很多领导并没有意识到这一点，而是将“短板”像丢烂掉的苹果一样丢掉，为的是怕一粒老鼠屎坏了一锅汤。
的确，烂苹果具有传染性，它可能会让整筐苹果都烂掉，但是我们也要看到，人毕竟不是苹果，团队领导的主要作用毕竟不是开除员工，而是发展员工。再者说了，如果在“苹果”刚开始有一点腐烂的时候，领导就能够及时发现，对其进行教育、指导，其结果也不至于糟糕到不可救药的地步。
可实际工作中，我们的领导又是怎么做的呢？对那些团队中的“明星员工”大加赞赏，用各种方法进行激励，而对那些表现不好的员工则是严厉批评，或者是任其自生自灭，亦或者干脆弃之，试想一下，这样的领导怎能带好一个团队，团队效益不佳又怎么能怪员工呢？
管理启示：只有把“短板”补齐，团队的绩效才能发挥到最大值。
作为领导，要有忧患意识，如果发现自己有哪些方面是阻碍成长的“短板”，就应该考虑尽快把它补起来；如果你所在领导的团队中存在着“短板”，也要尽快想办法把他补齐，以免因为一块“短板”给整个团队带来重大影响，很多时候，往往就是一件小事而毁掉了所有的努力。
有这样一个例子：美国一颗卫星发射失败，专家们绞尽脑汁找出其中的原因，结果却是因为卫星一个配件上的螺丝钉松动了。真是细节决定成败，所以，千万不可忽视“短板”的力量。那么，该如何补齐“短板”呢？
首先，改变“木桶”结构来增加储水量。
从木桶原理中，我们不难发现，木桶的最终储水量，不仅取决于最短的那块木板，还取决于木板间的衔接与配合。通过相互配合，就能在一定程度上增加木桶的储水量，比如，有意识地把木桶向长板方向倾斜，或将长板截下补到短板处。
早在上世纪70年代，波士顿创始人布鲁斯·亨德森就指出，战略精髓所在就是通过差异化而形成压倒所有其它竞争者的独特优势。如果要取得战略竞争的优势，一个企业就要投入企业的全部资源，打击竞争对手并取得压倒性的优势。
有不少的企业都采用了布鲁斯·亨德森的这一理论，如日本的索尼公司，它是一家强调技术的公司，它的产品总比同行做得好，所以能获得成功。但日本的一些汽车企业，则更注重产品推广，强调市场的作用。
这给我们团队建设怎样的启示呢？每个团队都有其自身的特点，在“短板”一时无法补齐的情况下，一定要尽可能地发挥长板的优势，以弥补短板的不足。但是，这只是暂时性的，如果一味地发展势、强化长板，也会导致问题的产生，就好比一个看似体格健壮的人，如果对某一种疾病不加以防范，就有可能因为小病造成致命的一击。
其次，通过激励让“短板”变长。
在企业中，最受欢迎、最受关注的自然是那些能力超群的员工，这类员工属于明星员工，走到哪里，都能得到领导的青睐和器重。而对一些表现平平的员工，则是被忽视的对象。这样做很容易打击团队的士气，表现平平的员工会觉得，既然他们那么重要，什么事情都要他们去做好了，还要我们干什么呢？从而消极怠工，影响团队的发展。
要想避免这个问题的发生，第一，领导应该改变观念，员工没有好坏之分，只有努力与不努力之分，相信只要采取适当的措施，去激励那些表现平平的员工，加上正确的引导，多数员工都会变得很优秀。
当这些表现平平的员工成长起来之后，他们为了感激领导，会更加努力的工作，为企业功效力量，就如人们所说，给树木一个森林的环境，它一定会还你一片绿荫一样。所以，领导应该抽出更多的时间去关注表现平平的员工，这不仅有利于提升团队整体绩效，还有助于树立领导威信。
相信，只有你做到以同理心、赞美心、包容心和爱心来关怀团队里的表现平平的员工，不轻易责骂和放弃他们，你一定会建立一支优秀的团队，这只是时间问题而已。
凝聚效应：团结坚如铁
凝聚效应指的是在别的因素保持不变的状态下，企业的凝聚力越大，这个企业的生产效率越高，企业也就越有活力。
《周易大传》中有曰“二人同心，其利断金；同心之言，其臭如兰。意思是说，共事的两个人只要同心同德，同心同性，就会无往而不胜，同心同德的言语，也会如同兰花一样清香。
在我国历史上，关于“二人同心，其利断金”的故事不少，廉颇与蔺相如就是很好的一例。渑池会结束后，因蔺相如立了大功，被封为上卿，位在廉颇之上。廉颇非常不服气，觉得蔺相如没有真本事，只有三寸不烂之舌，并决定下次看到蔺相如一定要当面羞辱他。
蔺相如知道后，几次有意躲着廉颇，蔺相如的门客非常纳闷，问蔺相如为何这般怕廉颇。蔺相如说，我并不是怕廉颇，秦王我都敢在朝廷上呵斥他，羞辱他的群臣，之所以躲着廉颇，是因为怕他与廉颇之间产生矛盾，给秦国可趁之机，到时候赵国就不保了。
管理企业如治国，人力资源都是其重要元素，人和是最重要的。众所周知，人是企业核心竞争力的基础动力之一，如何有效的配置人力资源，最大限度的发挥人力资源的优势，是企业值得关注与思考的问题。
在竞争越来越激烈的今天，逞个人英雄是行不通的，想依靠个人力量叱咤风云、劲舞弄潮，那是痴人说梦，必须依靠团队的力量。用拳头打人之所以要比用手掌打人要疼，那是因为拳头握紧时，整只手的全部力量都凝聚在掌心，自然要比手掌要强大很多。只要大家团结在一起，拧成一股绳，齐心协力，才能实现团队的目标，达到个人的目标。
美国社会心理学家沙赫特曾就群体凝聚力对生产效率的影响这一课题进行过试验。在别的因素保持不变的状态下，企业的凝聚力越大，这个企业的生产效率就越高，企业也就越有活力，这就是著名的凝聚效应。
凝聚效应提示管理者，在提高群体凝聚力的同时，还应该加强对员工的思想教育和诱导，从而克服群体中可能出现的消极因素，这样才能使全体凝聚力成为促进工作效率的动力。这在一方面，“经营之神”的松下幸之助给我们做了一个很好的榜样。
早在1945年，松下幸之助就提出：“公司要发挥全体员工的勤奋精神”，并不断向员工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。为了打造高效率的团队，松下公司会在每年正月的一天，由松下亲自带领全体员工，头戴头巾，身穿武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在看着货车壮观地运出厂区的过程总，每位员工都会感到十分的自豪和骄傲。