如果要问国内高速成长的上市公司中最具代表性的企业是哪一家？答案或许就是三一重工集团。三一重工集团的财富故事已经令投资者们耳熟能详。三一重工为资本市场开创了一个又一个的先例，和投资者们建立起了良好的关系，并且在资本市场的低潮期提升了整个重工市场的信心。三一重工自上市八年以来，如同一辆加足马力的汽车，在团结稳固的高管团队以及“自主研发创新，用品质改变世界”的核心理念的引导下，其业绩获得了持续稳定的增长，并且从最初单纯的混凝土机械工程企业演变成了集混凝土机械、履带起重机械于一体的全面综合的工程机械制造大亨——这也是三一重工能够一直被投资者们看好的关键原因。
据波士顿咨询公司的一项研究报告显示：在全球712家上市公司中，三一重工在2005—2009年的股东总回报率（TSR）高达67.4%，这在所有上市公司中排名第五位，在工程机械类企业中位居榜首。有业内专家分析认为，三一重工的高速成长、其股东的高回报率、三一重工成功上市，都取决于三一强大的研发队伍，以及全球一体化的创新平台。
1．三一重工打下的第一个“固定靶”
自1995年三一重工第一台混凝土拖泵下线至今，梁稳根带着他的团队从300万元起步，把三一重工打造成了全球最大的混凝土工程机械制造基地，占有50%的国内机械市场份额，在重工领域开辟出一条“三一路径”。到2007年，三一重工集团已经实现销售收入135亿元，利润40.2亿元。到2011年，三一重工已经发展成为中国工程机械制造领域内利润最高、市值最大的上市公司。
在一些市场人士看来，三一重工充满了热情和勇于开拓的精神，是所有企业学习的典范。而在一些同行眼里，三一重工虽然是一个不讲究规则甚至令人讨厌的搅局者，但又的确令人敬畏。一些投资者认为，三一重工就是民营企业中的典范，三一重工是一家有理想、有抱负的企业，就跟三一重工领导人梁稳根一样。有国内工程机械行业最佳分析师之称的周凤武曾表示，三一重工有很强的自主研发能力，它完全依靠着内生的力量而不断壮大，这在国内的工程机械领域中是非常少见的，它正在谋求成为整个行业内的整合者。
于是，很多人都想知道，三一重工为什么会在重工业界乃至整个中国商界甚至国外同行中掀起轩然大波？其实，三一重工之所以能够取得如此辉煌的成就，并非出自偶然。20世纪90年代初，梁稳根带领唐修国、毛中吾、袁金华三个歃血为盟的兄弟，自砸铁饭碗，创办了涟源焊接材料厂。之后，又将工厂从茅塘乡搬迁至湖南涟源县，并改名为三一重工。尽管当时也有过亿元的收入，但是梁稳根始终都在琢磨，他们和同在湖南的远大空调几乎同时起步，为什么对方在短短几年内就做到了20多个亿，而他们却始终在1亿元左右徘徊？最后，梁稳根经过一番思考后发现，其根本的问题就在于市场的容量，在于企业对行业的选择。梁稳根认为，做焊接材料花费的精力过大，而回报又太小，就像是一个理发匠，尽管理得非常好，耗尽终生的心血，但最后充其量也就是个顶级的理发师而已。
因此，梁稳根一直在思考和准备投资到其他有大好前途的领域中去。1991年，比梁稳根整整小了8岁的向文波加入了三一重工这个大团队。无意之中，向文波从他在乡镇企业局工作的同学那里得知，混凝土拖泵的销路特别好，当时国内只有沈阳和湖北建机能够生产，而当时国内90%的市场都被外资企业，尤其是被德国企业垄断着。向文波告诉梁稳根，进军混凝土拖泵市场是企业迅速崛起的一个机会。
在随后的1992年，梁稳根在一次核心团队会上提出了“双进战略”：必须进入大城市——长沙；必须进入大领域——工程机械。然而，这个双进战略却遭来了内部人员的质疑。梁稳根的创业伙伴袁金华后来说：“当时，大家的意见很不统一。因为当时的机械领域是一个夕阳领域，而且只有国营企业在做、敢做，我们对此几乎一无所知。一些人提出了为什么不进入当时很热门的饮料、日用品以及电子行业的疑问。当时的争论很激烈，反对‘双进’战略的一方很不理解梁总，有的还认为梁总是做了省政协委员，又成了人大代表，所以心高气傲，看不上小地方和小产业了。”梁稳根却坚持“双进战略”，他一再表示，三一重工要进入的正是国企林立的地方，那里的竞争还不充分，民营企业占据了一定的优势，而且机械产品的进口替代性强，说明它利润丰厚。
梁稳根曾带领团队到东北老工业基地去实地考察，看到中国有着深厚的重工业基地和大批的作业工人时，梁稳根心想，几千万人是一个什么概念？仅机械行业的作业人数就比澳大利亚一个国家的人口还要多，这是多么大的一个优势！鼎力支持梁稳根的向文波回忆起1998年去美国实地考察所见的情景，他走访了美国很多工程机械大企业，也走访了硅谷的小企业。他认为，中国企业必须弄清楚，哪些产业是国内企业的优势以及核心竞争产业，一旦确定了目标，就要努力去做好。同时，一个企业还要清楚地知道，哪些产业是企业没有优势，但必须要去做的；哪些产业是企业的优势，但必须放弃的。而工程机械行业正是中国企业所拥有的优势，并且是必须要做好的。
向文波还分析指出，工程机械行业的特点就是品种多、批量小、技术和劳动力密集，销量以千台计。这就决定了它不是依靠流水线作业和自动化生产制造出来的，而是靠人工作业。同时它又包含了诸多复杂的技术，比如材料技术、液压控制和智能控制等。此外，中国的人力优势不仅体现在生产线上的工人身上，还体现在拥有一大批顶尖的人才方面，他们愿意献身于这个行业，但他们要求的薪酬却只是国外的几分之一。
梁稳根曾经把企业比做是射击比赛，他说：“有的企业靠打‘飞镖’，有的企业选择打‘固定靶’，而高新科技行业就像是空中移动的‘飞镖’，每天都有企业花费几千万甚至上亿元研发一种新技术，一旦比别的企业稍微慢了一步，或者是押错了方向，这些投资就全部没用了。”梁稳根认为，这样的风险，很少有中国的民营企业能够承受得住，或者敢去承受。而做工程机械就像是打“固定靶”，比如一台混凝土泵车，它的技术已经非常成熟和固定，许多的专利也已经过时，不存在什么技术上的壁垒。中国民营企业进军工程机械，第一枪没有打中，可以再打第二枪；研发第一台失败了，可以再研发第二台，而一旦成功了，就走稳了第一步。
1992年，梁稳根的“双进战略”开启了三一重工通往重工世界的一道门。之后，创业团队兵分两路，唐修国、毛中吾、袁金华、王佐春等人留守在涟源材料厂，但收入除了维持日常的开支外，其余全部用于混凝土泵车的制造。而梁稳根、向文波等人则到湖南长沙注册开办三一重工和三一材料公司。
然而，现实很快令三一的重工梦想受挫。由于拖泵产品的核心主品是液压控制系统，而在当时的中国，还没有拥有这种技术的专业人才。而极少数拥有这种技术的企业也是通过与日本石川岛的合作，或者是像湖北建机那样从贵阳183厂购买日本技术的国产化产品。向文波说：“当时，三一重工被逼到了一个墙角。买日本人的设备，没有资金，也不一定买得到；用贵阳的产品，不但质量没有保证，而且他们自己也开始生产拖泵，不一定能保证长期供货。”
1995年，三一重工已在长沙生产了三年拖泵，但产品全都处于积压状态，且有大量的欠款悬而未收。在涟源，焊接材料厂由于国家的宏观调控，银根紧缩，拿不到贷款，而账上的1000多万元现金也已经划到长沙，整个三一资金流面临枯竭。在那段艰难的时期，三一所有驻守在长沙的领导（包括梁稳根在内），每个人每天都要去跑销售，而且必须拿到订单之后才能回来休息。当时的局面岌岌可危，用梁稳根的话来说，就连差旅费也成了难题。梁稳根甚至用卖国库券的方式换取差旅费。
与此同时，三一也在全面招聘液压控制技术的人才。也许是机缘巧合，这个招聘被当时在北京自动化研究所工作的易小刚看见了，那时的易小刚任所里的主任，并主持着几百万元的项目。同时，他在北京住着特批的大房子，也有了美丽的妻子，还与朋友合开了公司。但是，面对已经拥有的一切，易小刚不顾父母、妻子的反对，毅然决然地进入三一。而三一这种危急的局面，也由于易小刚的进入得以缓解了。
1995年9月，易小刚以技术合作者的身份来到三一。易小刚进来后，梁稳根对三一所有的管理人员和车间职工说：“一切都要听易工的。”这给了易小刚充分的发挥空间和权力。易小刚认为，液压技术不是很难的技术，只是思路需要改变。如果什么都要模仿国外，照着国外的产品做，国内企业就只会进入一个死胡同。国内的技术人员应该忘掉国外的技术和产品，用全新的思路和理念去解决技术上同样的问题。国外技术人员会的技术，国内技术人员为什么不会？在易小刚带领三一人自主研发创新的过程中，梁稳根也鼓励技术人员采用“忘却”的思路。而且每天晚上的高管会议，他都必须要等到易小刚才开始。易小刚对于三一的付出是巨大的，当时的三一已经困难到全厂上下100多人都住在临时搭建的工棚里，连对卫生条件极为挑剔的梁稳根也吃住在工棚。一下雨，工棚里到处都是泥泞，还有许多的老鼠。
然而，工夫不负有心人，三一重工研发的拖泵产品实验品达到了国家的质量检验标准。更值得兴奋的是，这种产品终于能够成功投入大批量的生产了。这是对三一人长期以来努力坚持的回报，也是对易小刚带领下的三一技术人员的充分肯定。1998年，三一重工依靠着拖泵产品年收入达到了2个亿。这意味着，三一重工在工程机械领域里终于站住了脚跟。
梁稳根曾说：“拖泵产品是三一重工打下的第一个‘固定靶’。十几年以来，它不仅始终是三一集团70%的利润来源，也是三一重工树立重工信心的一个里程碑。”
2．做中国企业走出去的最新样本
在三一重工打下第一个“固定靶”之后，易小刚将目标定在了技术为400米以上的混凝土泵送——这是一个被德国大象企业长期垄断的技术。
2000年年底，新鸿基集团正在筹建一幢高达406米的香港国际金融中心，易小刚找到该项目的负责人，提出承担该项目中混凝土的泵送工程。他信心十足地承诺：“如果三一重工泵送不了406米，第一，你砸掉我的泵，同时向媒体公开砸泵过程；第二，我免费送你一台能够泵送到这个高度的混凝土泵。”
就是这个承诺，让三一重工获得了这个机会。然而，在施工工地上，三一生产的泵还没有泵送到200米，就不动了。如此反复几次，依旧如此。新鸿基决定放弃，于是对易小刚说：“易总，你把泵拖走吧，我不要你赔一个能够泵送到406米的泵了，你也不要耽误了我的工期。”然而，易小刚却不甘心，他要求新鸿基给三一生产的泵最后一个机会。
事实上，易小刚始终都认为，泵打不上去和泵本身没有关系，很可能是因为传统密封的输送管道，在超高压的状态下，泥浆就会从管理密封处流出来。而混凝土里没有了水分，就泵送不动了。于是，易小刚重新更改了管道，之后，一动不动地趴在压力表旁边观察，结果第一层混凝土泵送上去后，压力表显示正常；在第二层混凝土泵送上去后，压力表同样显示正常，而输送到第三层时，泵车仍然在正常工作。如此，易小刚和新鸿基都很欣慰。
兴奋之余，易小刚这样说道：“很多时候，如果你能够挺一挺，就能够渡过难关。可如果你知难而退，就只会遭遇失败。”易小刚心有余悸地说，“如果这一次我没有坚持，就会留下一个永久的笑话。”此后，三一重工集团又为上海环球金融中心泵送了492米的高度，再次刷新了世界纪录。
之后，三一重工集团逐渐把挖掘机、煤矿机械以及履带起重机这些工程机械的主流产品纳入自己的“打靶”范围，各种敢打硬仗的技术策略成了以梁稳根为领导的三一人与国际化企业较量的最大支撑。而在工程机械领域中，就单个产品设备的市场增长性而言，履带起重机（简称“履带吊”）的竞争是最为激烈的。2005年以前，主要做履带吊的上海三一科技只能生产出吊能力为50吨的产品，国内的徐工集团和抚顺挖掘机厂也只能生产出吊能力在150吨以下的产品。而150～300吨位的起重机，90%以上都被日本的神钢和日立垄断着。而400吨位的产品则被美国特雷克斯和德国利勃海尔完全垄断着。2007年，三一重工生产的履带吊开始向韩国、伊朗、北美出口，而三一重工每向前一步，无不是在想着吞并国外对手，尤其是德、美企业的市场份额。