三一重工集团的最高决策层是九人董事会。这个九人董事会最开始是由梁稳根、袁金华、唐修国、毛中吾四人组成的。这四个人曾在一个山头焚香、磕头、刺破中指以血盟誓：“以中华民族的腾飞为己任，自愿结为兄弟。如有违誓言，愿遭五雷轰顶……”之后，他们一起辞去国有企业里的铁饭碗，创办起了焊接材料厂，之后又将其更名为“三一重工”。随着三一重工的不断发展，又陆续加入了五位精英人物，即向文波、易小刚、王佐春、周福贵、赵想章。1998年以后，这九位董事齐聚三一重工。
其中，唐修国在工作中非常注重细节，且柔和内敛，无论是在三一重工的发家地涟源，还是在后来的总部湖南长沙，他都扮演着“内当家”的角色。他与有着大气魄和大战略的向文波年龄相仿，且性格互补，分别号称三一重工集团中的二、三号人物。而毛中吾、袁金华、易小刚、王佐春、周福贵、赵想章六位也都各有特长，并从不同程度上缔造出了今天如此辉煌的三一重工。
1．唐修国：三一管理第一人
在三一重工集团公司董事、监事以及公司高管人员情况介绍的那一栏有这样一行字：唐修国，职务董事，性别男，年龄45岁，任职期限2000年12月至2010年6月，不持有三一重工股份，不领取报酬，但在股东单位三一重工集团领取报酬。
2009年5月23日，唐修国在三一重工集团总部接受各路媒体记者采访时，这样自我介绍道：“我在三一重工就是从事管理工作的，对微观层面的知识和信息了解得稍微多一些，今天我愿意与大家一起在这里分享。”
在三一员工的记忆中，唐修国很少出现在媒体面前，像此次以主持接待人的身份接受如此大规模的集中采访更是稀有。在三一员工眼里，唐修国可以纳入外界人士所说的“隐士”之列。而三一重工的年报中，有关唐修国的介绍，也只是惜墨如金的短短两行字——高级工程师，现任本公司董事，三一重工集团创始人之一，三一重工有限公司副总裁，三一重工集团有限公司常务副总经理，曾任三一重工集团材料工业有限公司总经理。
对于唐修国，三一员工知道更多的则是当年他追随梁稳根一起创业的滴血盟誓的传奇故事。唐修国是湖南安仁人，1979年考入中南大学金属材料系，和梁稳根是同班同学。1983年，他们同时毕业，之后一起被分配到洪源机械工厂工作。后来，梁、唐、毛、袁四人一起辞去工作，下海经商，并创建了三一重工。就唐修国在创业与后来在三一重工中发挥的作用来看，他一直扮演着“内当家”的角色。
在创业初期，梁稳根曾经说过这样一句话：“对于一个企业而言，技术很重要，管理同样重要。而中国缺技术，更缺管理。如果一个管理者不能好好地带领一个企业走向成功，那么，这将是作为一个管理者的耻辱。”正是梁稳根这段简短有力的话，让唐修国的心灵深处备受震撼。从此，唐修国把三一重工作为理论和实践的试验基地，开始探索企业的经营管理之道，着手探索和研究三一重工管理模式等问题。这也为唐修国日后成为“三一重工管理第一人”埋下了重要的伏笔。
在创业初期，三一重工在管理上是十分粗放的，甚至没有区分出各自的岗位和职责，而且没有严格的规范制度，缺乏精确化的管理模式。直到1988年，工厂正式命名为涟源市特种焊接材料厂时，厂里才有了一定的管理，出现了专业化的分工，制定了各自的岗位责任制度，制度化的建设开始萌芽。到了1991年时，公司更名为“三一重工集团有限公司”并将公司总部搬到湖南长沙后，公司才有了较为严格的科学化管理制度，同时也成为当地具有一定社会影响力的企业。到1993年时，梁稳根带领唐修国等公司高管在海南三亚召开了一次重要的董事会。这次会议除了对过去的创业进行了总结外，还提出了存在的五个“低境界”的问题，而管理正是其中一个重大的难题。对此，唐修国强调，就企业内部管理而言，三一重工离现代化企业集团的管理要求还相差甚远，其缺点明显、突出。
唐修国指出，尽管整个三一重工企业的管理在各个方面较之以前已经严格了许多，但仍旧存在很多不足，比如，欠缺计划性，挖掘不到企业管理精髓。对此，唐修国这样说道：“由于我自身素质的局限，以及各高层管理人员没有周密的中短期计划，没有基本的日程计划安排，而是随机性地指挥各项工作，进而使中层管理人员潜移默化地受到影响，处于一种无序的工作状态，同时也抑制了人的创造性思维的发挥。除此之外，自三一创建多年以来，未能形成一套完整的规章制度以及有效的执行机制，也一直未能在诸如人事、财务、技术方面形成系统有效的管理体系，同时，管理者对企业目标的提出缺乏推动力和支撑力，从而使整个企业处于一种‘人治’而非‘法治’的状态之下。”
在这次召开的董事大会上提到的五个“低境界”，其实是唐修国在找自身和三一的不足。唐修国认为，如果一个企业管理人员只看到了自身或企业的优点，而没有看到不足，那么自身与企业都不可能真正强大起来。因此，唐修国在管理三一的过程中，总是在寻找自身与企业的诸多不足。也正是因为如此，在他的一再努力和直接指导下，尤其是当三一进入以三一重工集团作为旗舰的二次创业时（即1994—1997年期间），三一开始提出严格的制度化、规范化、格式化的“三化”管理思维模式。
在1994年，唐修国和梁稳根经过商议，决定按国际惯例来搭建企业结构，并做出了注册“三一重工业集团有限公司”作为三一重工集团的核心企业的重大举措——这也是一个向理性化管理转化的重大决策，同时也标志着三一重工管理工作水平的不断提升。1998年6月29日，三一重工被认定为省级高新技术企业，1999年4月6日又被国家科委火炬高新技术产业开发中心认定为国家火炬计划重点高新技术企业。随着三一重工的迅猛发展，以及受重视的程度越来越高，唐修国在管理上也向更高级、更严格、更细化的制度化标准迈进，以此取代人治化现象。
三一重工集团的SYCIMS网络系统工程就是制度化管理的一项重大成果。1999年5月，三一重工CIMS项目（SYCIMS）正式列入国家“863”计划。作为民营企业，三一重工再一次夺得了 “全国第一”。而三一重工转向现代化管理工作也由概念延伸至操作手段的层面。需要说明的是，CIMS计算机集成制造系统（Computer Integrated Manu facturing Systems）是一种面向企业的高度智能化、科学化地实现企业生产以及其他事务处理的全过程的系统，它直接为三一各级领导和员工服务，是一个多功能的计算机网络应用体系。
这个网络体系的总体目标就是为了构建三一重工网络系统，并与互联网相连，使企业内部网络与外部互联网相连，初步形成营销信息网络、生产、设计、物资供应信息系统，完善开发、运行平台，实现信息的共享。从而使三一重工更快、更好、更准确地把握市场，进而驾驭市场为三一重工所用。
1999年8月，三一重工成为全国第一家通过ISO 9001质量体系认证的民营企业；2000年，三一重工通过了德国RW-TUV的质量体系认证；2001年，三一重工通过了ISO 14001环境管理体系认证；2001年10月，三一重工品牌被国内质量检验协会定为“国家权威检测质量达标放心的品牌”；2006年1月5日是值得庆贺的一天，三一重工被国家工商总局认定为中国驰名商标。
对此，三一重工董事长梁稳根说：“创业是一件艰辛的事情，守业更是如此，它需要精益求精的管理态度和模式。目前，三一重工品牌已经被视为高品质的代表。面对全球经济一体化的浪潮，每个三一人都更加深刻地感受到了历史使命的沉重。面对三一重工与世界顶尖级企业之间的差距，三一人尤其是三一管理者坐立不安。”
听到这句话后，负责三一重工管理的唐修国在企业管理层面上更加居安思危。自2008年开始，作为三一重工管理第一人的唐修国，开始了三一重工生产方式方面的全新探索。对此，唐修国曾这样表示过，由于三一重工选择了一个发展性较好的产业，相对于大规模的制造企业而言，三一重工所属的离散型制造业是劳动力和技能都相当密集的综合体。劳动力密集可以通过对大量技术工人的聘用来消化社会的就业压力；而技能密集则意味着强大的技术研发和应用设计能力，在很大程度上解决了企业可持续性发展的重要问题。以上优势将使离散型制造企业在相当长的一段时间内，具有较强的生命力和竞争力。但是，要想持续保持企业的优势力量，突破企业的发展极限，从而与欧美、日本等制造强国同台竞技，国内企业还有一些基本性的问题需要及时解决，尤其是企业“流程混乱、铺张浪费、资源配置不合理”等管理问题更需要尽快解决。因此，企业需要构筑一种新的生产方式才能够加速解决这些问题，而这种生产方式也就是三一重工的生产方式（SPS：Sany Production System）。
事实上，三一重工的这个生产方式便是唐修国提出来的。它以精益求精的思想为指导，消灭铺张浪费的现象，并采用世界上先进的六西格玛方式使企业制度流程化，运用IT平台合理配置和管理资源。事实上，三一重工自2008年在唐修国大刀阔斧地进行制造系统的精益变革之下，首批启动了26个六西格玛项目以来，三一重工的管理已取得了相当显著的成效。这种生产方式迫使三一重工的现场管理进一步升级和加强，计划完成率开始直线上升，生产能力和产值大幅度提升，各种浪费现象也逐渐得以消除。而三一重工在开发、制造、质量以及服务方面的精细化管理水平也上了一个新台阶，同时，精细化制作、QC质量管理等活动的开展，还提升了三一全员的管理意识。
2011年11月，唐修国在接受《中国企业家》记者采访时说：“能否管理好一个企业，在于用人的问题。换句话说，想要管理好一个企业，最关键还在于用人，而最大的挑战就是我们能不能正确认识自己，以及平等对待所有员工。”在三一重工，唐修国鼓励所有员工说：“什么样的能力决定了你坐在什么样的位置上，任何一个岗位，如果说你能够做好，你只要认真表态，我们就会对你有信心，进而让你上岗。”
曾经有一个在大型国际化集团工作过的高管，来到三一重工应聘，要做CEO，唐修国说：“行。”但工作一段时间后，唐修国便将此人调整到了CEO副手的位置上，因为他当时的能力只能胜任这个副手的位置。唐修国对此人说：“工作一年后，我们会对你进行再次评估，看你能否胜任我们的CEO。”唐修国认为，如果一个人能力强，能够帮助三一重工实现未来的重大目标，我们没有理由不让他坐上适合他的那个位置，而那个位置也不一定非要被自己或自己人占着。
况且，“对位置看得比较轻，对人才看得比较重”是三一的一种管理文化。另一方面，唐修国也总是强调三一的员工要加强对自身的预期管理。事实上，人都有高估自己的倾向，这是人的本性所决定的。如果你想要坐到哪个位置，就要努力朝着那个位置奋斗，同时还要对那个位置做出一些预期的管理。如此一来，才更有利于你获得成功。在这个预期的管理中，你首先就要管理好自己的信心，因为人的工作在很大程度上可以说是由信心来决定的，你对自己有信心，能够正视自己，很多事将是积极有效的。反之，则是负面的，而预期的管理也达不到效果。
唐修国认为，在透明文化盛行的今天，产品和技术都极易被复制，只有精益求精的管理，才更具有创造力和竞争力。而人们常说的，创业容易，守业难，说的也正是管理。唐修国深知管理对于一个企业的重要性，因此，他带领着三一重工，正走在从传统管理模式向现代管理模式转变的道路上。用唐修国既简单又精辟的一句话来说就是：“管理塑造人品，人品造就产品，产品提升价值，价值创造财富。”可见，一个企业应该将管理放在第一位，而唐修国也无愧于“三一重工管理第一人”的称号。
2．向文波：让三一改变中国制造的企业形象
在百度上搜索一下“梁稳根”，可以找到10 900多篇相关的网页；在百度上输入“唐修国”，可以找到相关的网页大约14 200篇；百度一下“向文波”，可以找到151 000多篇相关的网页。单从这一数据统计来看，相对于梁稳根和唐修国两位“隐士”而言，向文波的确更有“名气”。这似乎佐证了三一重工的员工曾经给媒体记者讲过的一件趣事：经常有一些客户（尤其是新客户）握住梁稳根的手问候说：“向总好！向总好！”
“一家民营企业在中国经济体制改革的环境中不能够锋芒毕露”、“可以让天下人都知道三一重工集团，但最好不要让任何人知道有一个梁稳根”，这是梁稳根经常用来提醒自己的话语。梁稳根和唐修国都是出了名的“隐士”，而一个企业总要有一个能够站在公众和媒体的风口浪尖上的人。向文波就是后者。长期以来，向文波一直作为三一重工集团的执行总裁，自然也处在公众和媒体的风口浪尖之上。作为三一重工股改时期公司里唯一的对外新闻发言人以及后来的“博客收购第一案”的主角，再加上他那吃苦耐劳、率直果敢的性格，更加提升了他的知名度。
向文波于1962年生在湖南益阳一个普通的家庭，1982年参加工作，1992年进入三一集团。他先后就读湖南大学机械工程铸造专业、大连理工大学材料专业和中欧国际商学院工商管理专业，获得工学和工商管理硕士学位，是高级工程师，十一届全国人大代表，是享受国务院政府津贴的专家。现为三一重工总裁。
当大家谈到三一重工四大创始人时，脑海中总是会浮现出四个名字——梁稳根、唐修国、袁金华、毛中吾。其实，那时的创业团队中还有一个人，他就是向文波。或许有人会觉得奇怪，既然如此，那么为什么三一重工最初的创始团队只说“四人团队”，而不是说“五人团队”呢？原来，向文波当时一边在大连理工大学攻读工学硕士，一边跟随梁稳根创业。但在梁稳根等人去了涟源后，他便慢慢脱离了这个创业团队，与其他几位与梁稳根一起破釜沉舟辞工下海的兄弟相比，向文波的这种“不务正业式的友情客串”顶多也只能算做“半个人”。
更为有趣的是，三一重工最初创业地是“涟源茅塘”，如果用当地的口音来讲，正好是梁、袁、毛、唐四位创始人的谐音。如果加上向文波，就变成了“涟源茅塘乡”，可谓是更加巧合。当时，向文波的父亲是村支部书记，而其他四位都是贫民家庭出身，因此，向文波当时被梁、唐四人调侃成团队中唯一的“高干子弟”。其实，正如向文波自己所言：“我是一个很简单的人，一个简单得不能再简单的普通人。”和那个年代的许多年轻人一样，高考的成功改变了向文波的命运。1978年，向文波考上了湖南大学铸造专业。毕业后，他被分配到梁稳根所在的那家机械厂从事技术工作。
向文波和梁稳根就这样顺理成章地认识了。有一次，向文波到工作车间去找梁稳根，却意外地在梁稳根的办公桌上看见了一本有关生产管理方面的书，书已经被翻得很烂了，看得出来，梁稳根对这本书的研读非常用心。向文波发现梁稳根与自己有着相同的志向，因为向文波同样对生产管理感兴趣。但是，在1985年梁稳根带领唐修国等人辞职下海经商时，向文波却没有跟他们一起走——他决定去大连理工学院攻读硕士学位，这也是他一直以来的梦想。1988年，向文波毕业，获得了工学硕士学位，并被分配到涟源市经委工作，后来又担任涟源市阀门厂厂长、党委书记。然而令人意外的是，向文波在涟源又遇到了正在这里打拼创业的梁稳根等人。大家都非常高兴，就像是内心的企盼得到了实现一样，有一种无以言表的喜悦。