泛美航空公司的这起事故发生之时，继波音747之后的两款宽体飞机——道格拉斯的DC-10和洛克希德的L-1011，已经做好了投入运营的准备。它们都是非常先进的飞机，但据我所知，它们的液压系统都没有超过三个。
波音747投入运营的时间已超过30年，并创下了优异的安全纪录。有很多次，尽管受外部因素影响导致飞机出现故障，但飞机最终还是安全返航了。每每看到其他商用运输机根据我们的思路纷纷提高了飞机的余度，尽管并不是每一款都达到了同样的量级，我都会感到非常满足。
当波音公司的领导层认识到，747飞机过于庞大，波音难以独力完成这个项目的时候，麻烦意外地出现了。后来，我们与许多海内外的飞机制造商签署协议，由他们转包或是“承包”了许多747飞机零部件的详细设计和制造工作。如诺斯罗普公司承担了大部分波音747机身段的生产工作，格鲁门公司负责后缘襟翼，而LTV公司则负责飞机尾翼的一些主要零部件，等等。
对于波音公司来说，这是一种全新的业务模式，在制造方面其优势是不言而喻的。波音公司将无需为生产这些部件而腾出厂房或挪用其他人力资源，却仍能得到这些产品。不幸的是，这种模式并没有使我们的工作变得更加轻松。我们除了要完成自己的设计工作外，还要腾出时间来对这些转包生产的零部件进行定义，我们先要完成基本的技术定义工作，再将其提交给第三方合作伙伴进行详细设计和制造。我们同样有与这些转包商进行协调的责任，当他们需要帮助时，我们也要尽自己最大的努力，如果他们出错了，我们还要收拾烂摊子。
如果我有选择的权利，我会更希望由公司内部独力承担747飞机所有的设计任务而只将制造外包。747项目的时间表原本就很紧张，而我们还要在这种慌乱中摸着石头过河，开创波音公司新的业务模式。如果只将制造外包，我们所承受的压力无疑会减少很多。
我们转包出去的747飞机舱门就是一个很好的例子。我们为747飞机主舱设计了5个供正常及紧急情况使用的舱门，它们都是A型“双倍宽度”的舱门，每个舱门还同时配置了双倍宽度的逃生滑梯，当舱门在紧急情况下打开时，这些滑梯能自动充气打开。
根据我们的设计原则，我们要求所有的舱门必须具有相似的操作程序，以免客舱人员需要掌握不同的开关舱门或是收放那些可自动打开的滑梯的方式，标准化对于这些需凭直觉使用的东西是非常重要的。
不幸的是，当承担不同的详细设计任务的供应商采用不同的设计思路时，事情就与我们所设想的背道而驰了。更糟糕的是，这些供应商又将他们从波音公司承揽的工作转包给了二级供应商，而这些供应商同样也采用了不同的设计方法。
结果，尺寸相似的5个舱门的详细设计工作分别出自不同人之手。我的设计人员负责为诸如连接方式、门锁以及滑梯等提供整体设计指导，我们以为能接收到相似的舱门。但当这些产品陆续交付时，我们才沮丧地得知所有这些舱门没有一丝一毫的相似之处，同样麻烦的是，这些舱门的很多地方也不符合使用要求。
在我的指导下，技术部门的同事们开始清理这个烂摊子。在这起危机中，厂房里满地都堆满了747飞机的舱门，我们则着手对这些舱门进行设计更改使之标准化，同时还必须使它们能顺利地工作。我们还要将更改的结果传送给我们的供应商并确保他们按要求更改产品的设计。对我们来说，那就像是一场噩梦，不过也给我们敲响了警钟。
我想在747项目之前或之后的所有波音公司的飞机研制项目中，无一例像我们这样经历了这么多挫折，所幸的是我们最终解决了所有的问题。对于波音公司来说，这是一个重要的里程碑，因为它是波音公司未来业务模式的一个起始点。747项目为后来的767项目扫清了转包生产的障碍，也成就了777项目的合作模式。而新的787项目还会将这种工业合作模式提升到一个新的高度。
当然，日本发达的航空产业在波音767的设计和制造上扮演了很重要的角色，而在777项目的风险合作上，日本甚至承担了更重的工作。今天，日本已经成为波音公司生产能力最高、最为人称羡的洲际工业合作伙伴。
大部分人认为日本和波音公司的第一次工业合作发生在767项目中，但事实是在747项目，或者说是名为波音747SP的747飞机缩短型项目。回溯至20世纪70年代，波音公司与日本的三菱、川崎以及富士——日本的三家重工企业，签订了合同，由它们承担了这款飞机的襟翼、扰流板、副翼以及方向舵上部分零部件的制造任务。具有讽刺意义的是，这却是747系列飞机中日本航空公司从未使用的一款飞机。
第二次世界大战期间以及之后在波音公司工作的20年光阴已经教会了我什么是领导力。但是，在人的一生中，总是有机会再去学习，而747项目对我来说就是一个很好的老师。我一直都在“领导力课堂”上学习什么是团队精神，学习如何成为一个更好的管理者。
某个夜晚，当项目组中大部分人已离开办公室回到各自家中的时候，我就上了这样一堂课。那天，我有一些急于让艾尔·韦伯第二天一上班就能看到的东西，于是我向他的办公室走去。
我很惊讶，艾尔当时仍在工作。他正在苦苦思索如何解决起落架的一个钛合金支柱上所遇到的问题。我发现他心情十分沮丧，便把数据留给他，然后就离开了。他承认，尽管他相信自己最终会解决当时所面临的问题，但是他仍然认为自己在为一件失败的作品奔忙。
当时已经很晚了，我想先这样吧，并打算回家去。但是我转念又一想，如果艾尔能看到一幅伟大的光明前景，他心里可能就不会这么沮丧了，于是我留了下来，开始和艾尔讨论我们的这个项目。在我成功地让他觉得我所描述的才是真实的情况之后，他说他感觉好多了。
在开车回家的路上，我开始思考这件事。我意识到在这个极度复杂又让人劳心劳力的项目中的所有人，距离自己所面对的问题是如此之近，很可能的情况是大家都只见树木而未见森林。我下定决心要打破这样的局面。从那时开始，我便尽自己最大的努力，让项目组里所有的技术人员了解到我所能了解的关于这个项目本身的一切事情。我列席他们的会议，或是到他们工作的地方去即兴召开一次小型会议，向他们介绍飞机的销售情况，在技术方面所遭遇的挑战，以及大家对此的决议、公司内外发生的与项目有关的事件、我们预计未来可能发生的事情和其他所有当时看似与项目相关的事情。
当晚我与艾尔·韦伯共度的那一点点时间对项目组的士气起到了非常重要的影响。艾尔是个资深的工程人员，很受大家的尊敬。在我们的谈话之后，他的热情大大提高，而这种积极的态度很快就感染了那些与他打交道的项目管理人员。
我与项目组的那些交流使我们成为一个团结且情绪高昂的团队。我懂得了作为一个管理人员，其作用并不只是简单地发出指令，还要激发团队的活力。尽管我认为自己一直都是一个很好的倾听者（我认为应该有礼貌且充分地听取他人的看法），但那个晚上与艾尔一起经历的这次“领导力课堂”，还是让我明白了人们需要了解自己所处位置的道理。这是一种心理诉求，而如果团队里的人对这些一无所知，士气必然会受到影响。
1968年的某一天，泰克斯·布利翁告诉我一个惊人的消息，胡安·特里普派遣查尔斯·林德伯格到西雅图来听取关于747项目的非公开汇报。林德伯格——一个非常特别的人，在此次行程中将使用化名“斯图尔特先生”。
我知道林德伯格是特里普非常亲密的私人朋友，多年来一直充当他的航空技术顾问。第二次世界大战以前泛美航空公司成立伊始，查尔斯和安·莫罗·林德伯格在他们蜜月的时间里驾驶飞机为特里普寻找海上航线。林德伯格作为泛美航空公司董事会的一名成员，多年来也一直向特里普提供其个人对他的航空公司各项计划及运营的独立看法。
胡安·特里普一定很看重747这个项目，我想。
做好了避免引起他人关注的准备，我从项目组的技术人员那里收集了一些支持性的数据，并告诉我的行政助理鲁丝·霍兰德要不动声色地将“斯图尔特先生”带到我的办公室中，以免惊动大家。
在约定的时间内，泛美航空公司驻当地的代表比尔·戴尔·瓦莱带着一名访客出现，他将“斯图尔特先生”留下后就离开了。
查尔斯60多岁光景，高而清瘦，显得很老。他已经秃顶了，也正因为这样，他才得以化名出行。在之前的40年中，他面部的容貌并没有多大的变化，而他的眼睛着实使我大为惊讶。那是一双冷冷的蓝色的眼睛，敏锐得如同鹰的眼睛一样，我6岁时第一次在报纸的照片上看到了这样一双眼睛。
在之后的几小时内，林德伯格详细询问了与747飞机有关的高速特性、安全性以及其他诸多关于喷气式飞机设计的问题。我清楚地知道，他对飞机系统、稳定及操纵性、航空技术等有着非常深厚的了解。
我们讨论的口气显得十分客气但又很严肃，他则一直在试图探听深度消息。我们的谈话进行得很深入，一直持续到我完全解答了他的疑问之后才停下来，我几乎把所有的底牌都交了出来，有些话题他甚至都未涉及到，我也给他讲了。
会谈结束之后，林德伯格起身对我表示了热情的感谢。握手后，我送他走出办公室的大门，打开大门时，我发现比尔·戴尔·瓦莱就站在那儿。
当林德伯格走出那栋大楼的时候，人们纷纷回过头来看他。大楼里的警卫系统似乎没有我所想象的那般严格。所有人都在假装办公却偷偷看着这个伟大的男人，而我则全程保持着微笑。