管理——固本兴业之基
——中国一航大力推进管理创新
中国航空工业第一集团公司成立以来，刘高倬总经理在历次工作会议和许多重要场合反复强调，管理工作要转变观念，努力学习国内外先进的理论和方法，不断进行创新，尽快缩短与国内外先进企业的差距，形成具有特色的管理体系，为中国一航的发展、改革和大集团战略的实施提供有力保证。
在集团公司大力倡导下，各企事业单位明显提高了对管理工作重要性和紧迫性的认识，搞好管理是企业赖以生存和发展的生命线的理念已逐步成为各单位领导的共识，管理工作已经列入大多数单位重要的议事日程。中国一航大多数单位积极贯彻落实集团公司制定的加强管理基本规范，不同程度地加强了战略管理、专业管理和基础管理，管理工作有了明显进步。
——现代企业制度的建立取得新进展。集团公司制定了董事会、监事会管理暂行办法，印发了国有独资和多元投资有限责任公司章程范本，规范了母子公司体制。集团公司所属公司制企业大多数按照集团印发的章程范本修订了本公司的章程，建立了董事会、监事会议事规则和基本制度以及董事会对总经理的授权规定，股东会、董事会、监事会、经理层的责任与权力界定更加清晰，法人治理结构运作逐步走上规范的轨道。以债转股企业为代表的投资主体多元化的公司正按照现代企业制度的要求进行规范运行。
——计划管理模式有了新突破。从2003年开始，中国一航开始实施拉动式计划管理模式，激发了各企事业单位积极进取的热情，挖掘了蕴藏在广大员工中巨大的潜力，有力促进了集团经济的快速增长。
——财务管理更加规范。狠抓降本增效，扭亏增盈。通过成本管理和比价采购，科研事业单位也加强了内部管理，增收节支，成效良好；完成了企业财产清查和事业单位清产核资工作，基本摸清了家底，强化了资产管理，促进了国有资产的保值增值，加强了资金管理，财务监督、内部审计及内控机制逐步改善。
——质量管理取得实效。中国一航特色质量体系建设不断推进，为重点型号研制任务提供了有力的保障。发动机行业质量整顿取得实效，精益制造和六西格玛管理的应用越来越广泛。
——企业文化建设成果显著。建立了“三位一体”的集团文化建设领导体制，“航空报国，追求第一”的理念日益成为航空人心目中强大的精神动力和价值追求，“激情进取，志在超越”的集团精神得到越来越多员工的认同和发扬。
——人事管理迈出了新步伐。中国一航制定了《企业经营责任考核暂行办法》，普遍推行了经营者年薪制，制定了加强高级经营管理人才队伍建设的意见，三项制度建设得到加强，能上能下的管理者聘任及流动机制、能进能出的劳动用工机制、能高能低的员工收入分配机制正在形成。
——基础管理有所改善。中国一航大部分单位都能根据形势的变化及时修订或完善各种规章制度，普遍加强了各项定额管理和考核，完善了各种原始记录和统计台账等，基本做到数据信息填报的及时和准确，广泛开展了形式多样的岗位培训，员工素质不断提高，一些企业还进行了班组管理升级活动，增强了基层组织的活力。
——管理创新成果不断涌现。近几年，中国一航各单位根据事业发展的要求，结合自身实际，学习、引入先进的管理理念和方法，在管理创新方面进行了很多有益的探索和尝试。6S管理、精益制造、六西格玛管理、流程再造在全集团的应用越来越广泛和深入，收到了很好的效果。
——管理科研蓬勃开展。管理科研是管理创新的源泉。集团公司成立后，设立了中国一航管理科研基金，根据集团公司的中心工作，结合集团管理工作的热点、难点问题，组织企事业单位和管理工作者有针对性地开展研究。
2004年4月，中国一航召开了第二次管理工作会议，会议回顾了集团公司成立以来管理工作进步的历程，指明了前进方向。今后几年，中国一航的管理工作的思路是：转变观念，跟上时代前进步伐；不断学习，持续进行管理创新；面向世界，与国际管理规则接轨。为了使中国一航管理工作实现质的飞跃，集团公司党组经过认真研究，提出在全集团实施流程再造，并以流程再造作为管理创新的纲领，为建立具有集团特色的管理思想和管理平台打下基础。
近年来，中国一航不少单位引入了精益制造、六西格玛管理，带来了生产效率、产品质量、经济效益的大幅度提高。如果说精益制造、六西格玛管理犹如颗颗璀璨夺目的珍珠，流程再造就是将这些珍珠穿成项链的丝线。流程再造的思想贯穿在这些管理方法之中，并对这些管理方法进行整合，产生倍增效应，使我们的企业在管理理念、管理方法、管理效果上实现一次真正的飞跃。
集团公司提出流程再造后，得到了企事业单位的积极响应。很多单位认真组织学习和调研，制定了规划。一些单位还进行了积极的探索和实践。为推进集团公司流程再造工作，集团公司2004年下发了《中国航空工业第一集团公司关于推进流程再造和管理信息化工作的意见》，提出了流程再造工作的指导思想，即以大集团战略为指导，适应客户（含军方）需求和市场环境的变化，结合实际，系统规划，稳步推进，对集团内部各层面的业务流程进行再造，同步推进管理信息化，通过流程再造带动管理工作的全面创新。
经过学习和探索，中国一航已经明确了流程再造的长远目标，即流程再造理念融入企业价值观，流程再造成为管理的核心内容和全体员工的自觉行动，流程再造与管理信息化高度结合，各项业务流程合理、清晰、顺畅、高效，面向市场和客户不断改进的流程管理机制形成。
2004年，流程再造工作在集团公司各事业单位全面开展，按照集团公司的统一部署，两到三年后，流程再造工作将会取得阶段性成果：流程再造理念深入人心，重要和关键流程的再造取得突破，企业的组织架构、运行方式、运作机制明显改善，投资者、员工和客户满意度提高。
资产经营——建设大集团的必由之路
——中国一航资产经营管理工作回顾
中国航空工业第一集团公司成立5年来，坚持把资产经营与资产管理纳入实现大集团战略的轨道，在做好产品经营的同时，不断加大资产运作力度，加强资产管理工作，加快了中国一航的发展步伐。
加大资产经营力度，促进集团跨越式发展
迄今为止，中国一航资产运作的主要方式有：股份制改造与股票发行上市；股权收购与出让；主辅分离辅业改制分流安置富余人员等。
1.高度重视、充分发挥资产运营对中国一航实现跨越式发展的重要作用。5年来，中国一航积极研究资产经营工作，时刻关注资本市场动态。在资产经营的实际操作中，借鉴别人成功的经验，大胆探索各种有效的运作方法，逐步加大中国一航资产经营的广度和深度。我们认为，通过积极有效的资产经营，可以迅速扩张中国一航规模，迅速扩大市场份额，增加企业价值，增强资本控制能力，使中国一航真正走向市场。
2.做好股份制改造和股票发行上市工作。中国一航支持有条件的企业在搞好产品经营的同时，抓住时机，创造条件，进入资本市场，在资产经营上有所作为。扶持所属企事业单位通过股份制改造和股票发行上市，促进企业发展。
中国一航所属企事业单位控股的上市公司有西飞国际股份有限公司、贵州贵航汽车零部件股份有限公司、贵州力源液压股份有限公司。
5年来，中国一航还重组设立6家股份公司，待条件成熟后，发行股票并上市，它们是：西安庆安制冷设备股份有限公司、北京百慕航材高科技股份有限公司、湖北中航救生科技股份有限公司、成都成飞集成科技股份有限公司、中航世新燃气轮机股份有限公司、中航光电科技股份有限公司。
通过对原洛阳航空电器厂整体改制，由中国一航为主发起设立为中航光电科技股份有限公司于2002年12月成立。它是首家整体改制单位，也是第一家由中国一航作为主发起人的股份公司。
3.运用并购手段，扩大中国一航规模。在经济全球化时代，规模化是每一个企业都要追求的目标。它对未来中国一航发展至关重要。只有围绕以核心能力为基础的生产经营，通过合并、兼并、收购等形式的并购重组，才能迅速实现规模化经营和低成本扩张，提高中国一航核心竞争力和技术创新能力。
中国一航所属部分企业在运用并购这一资产经营的有效手段方面进行了有益尝试，取得了较好效果。如一航航宇出资835万元，收购上游企业成都海蓉丝绸厂，债务重组后新公司净资产达7680万元，以较低的成本实现了企业扩张，优化了产业结构，提高了竞争力。同时一航航宇将汽车座椅业务的大部分股权转让给东风汽车公司，既盘活了依靠自身已无法生存发展的存量资产，又安置了365名职工，减轻了企业负担。
4.主辅分离改制分流。中国一航所属部分企业在主辅分离辅业改制方面进行了大量有益的探索，取得了积极的成效。一航黎明自1999年以来，在“精化主业、分离辅业，优化结构、转变机制”的战略思想指导下，坚持以主辅分离促进企业的资产结构、产品结构、人员结构、组织结构的优化，打造真正意义的市场经济主体。2004年，全国企业管理现代化创新成果审定委员会发布了第十届“全国企业管理现代化创新成果”，一航黎明的《大型军工企业的主辅分离》成果获一等奖。
2002年下半年以来，国家出台一系列政策，鼓励有条件的国有大中型企业，利用非主业资产、闲置资产和关闭破产企业的有效资产创办各类经济实体，分流安置企业富余人员，提高竞争力和建立现代企业制度。这是国有大中型企业深化改革的重大举措。
中国一航充分利用这项政策，积极推动符合条件的企业实施主辅分离、辅业改制、分流安置富余人员，进一步精干壮大主业，放开搞活辅业，实现企业资产、人员和组织结构的合理化，提高企业的核心竞争力，并制定了改制分流总体方案及指导性意见，分别上报国资委和下发各企业。
目前第一批实施改制分流的10户成员企业制定了总体方案并已报集团公司，审核汇总后已上报国资委等国家有关部门。
强化资产管理，确保集团规范稳健发展
有效的资产管理工作对于确保中国一航行使出资人权利、国有资产保值增值起到了非常重要的作用，是构建现代企业制度、完善企业法人治理结构的重要基础。中国一航成立以来，对资产管理工作高度重视，做了大量工作。
1.规范企业对外投资管理。建立规范科学的投资决策和资本运作程序，防范投资风险。制定《中国航空工业第一集团公司成员企业长期股权投资管理暂行办法》，企业对外投资逐步走向正轨。
进一步规范和控制企业的投资行为，改变过去重投入、轻管理的倾向，缩短投资链，杜绝散乱现象，保持稳健的资本结构。
2.加强产权登记、资产评估等产权管理基础工作。通过产权登记，中国一航对内部的子公司、孙公司的资产情况，长期投资情况，企业或有事项情况（主要指企业担保、抵押）都有了一个明确的了解。截至2003年年底，在中国一航办理产权占有登记756户。通过对资产评估过程及资产评估结果运用的管理，维护了中国一航国有产权的合法权益。
3.适应新的国有资产管理体制，进一步完善资产管理工作。中国一航认真学习和执行《国有资产监督管理条例》、《******办公厅转发******国有资产监督管理委员会关于规范国有企业改制工作意见的通知》、《企业国有产权转让管理暂行办法》等一系列文件，根据新的国有资产管理体制要求，不断完善中国一航的资产管理工作。
全面提高财务管理水平
中国航空工业第一集团公司成立5年来，为促进大集团战略的实施，建立和完善现代财务管理体系，制定了以积极推进“五大体系”建设、促进“三个提高”、强化“两项管理”、狠抓“一个规范”为核心的财务管理工作“十五”规划。中国一航推进财务管理“五大体系”建设，即以现金流量为核心，建立全面预算管理体系；以规范财会行为为核心，建立财会管理制度体系；以强化风险意识为核心，建立财务预警监控体系；以快捷高效为核心，建立财会信息网络体系；以提高素质为核心，建立结构优化的财会队伍体系。促进“三个提高”，即资产质量、经济运行质量和经济效益的提高。强化“两项管理”，即强化资金管理和成本管理。狠抓“一个规范”，即财务基础工作的规范管理。从而使集团公司财务管理工作取得了长足的进步，大大缩短了与国际同类企业财务管理的差距。同时在集团经济发展、改革脱困、结构调整、加强管理等方面都做了大量卓有成效的工作，为促进集团经济快速、健康、协调发展做出了贡献。5年来，中国一航的经济发展保持了较快的增长速度；经济运行质量不断改善；经济结构逐步趋于合理；经济效益明显改善，初步实现了集团公司经济状况的好转。截至2003年年底，中国一航资产总额比1999年增长64％；所有者权益比1999年增长53％。