在改革与调整进程中，我们完成了一系列复杂的结构调整，在优化资源配置、形成专业化优势和集团优势上迈出了不可逆转的一步，为集团公司跨越式发展奠定了重要组织基础。其中一航一飞院的成立，为加强我国大中型军民用飞机的研发能力和市场竞争能力奠定了重要的基础；中国一航空空导弹研究院、中国一航金城集团、中国一航航宇救生装备有限公司、中国一航雷达与电子设备研究院等的相继成立，实现了航空工业科研与生产的结合，为集团公司产业化发展铺平了道路；特别是发动机事业部的成立，标志着集团专业化发展逐步理顺，初步构建了未来事业部与母子公司组织体制的雏形。
在业务发展进程中，集团公司形成了突出航空业务一个“主体”，协调发展非航空民品和三产业务“两翼”的业务发展格局。航空产品销售收入的持续快速增长成为拉动集团公司经济规模的主引擎。非航空民品经过20余年“军转民”的艰苦实践和几代人的执着奋斗，已形成一定规模和基础，成为集团经济发展不可缺少的重要组成部分。同时，集团公司积极发挥资源优势，努力发展高成长性三产，成绩斐然。5年来，集团公司经济规模保持两位数的快速健康增长态势，2003年总收入跃上了400亿元新台阶，实现了历史性跨越，总体经济规模比1999年翻了一番。利润水平从刚成立时的－3.8亿元，到2001年实现扭亏，2002年和2003年利润稳步增长的喜人局面。
在市场营销进程中，在市场经济的浪潮中，集团公司以市场为导向，以客户满意为出发点，立足市场、服务市场、开拓市场。确立了“诚信为本，用户至上”的市场营销理念。对军品，我们关注客户的需求，主动开发新型号以满足客户的需求；对民机，我们按照用户的需求来设计产品，在预发展阶段就获得35架启动用户订单，开创了我国按市场规则研发民机的先河。对民品，我们加快推行公司制改革，按照适应市场需求的新机制运行。我们大力加强市场研究，开展了民机、军机和非航空支柱民品的市场分析并取得成效，完成了为集团公司供求信息平台的研究、开发、培训和试运行任务，不久将投入正式运行。在此基础上成功开发了市场信息集成系统，它将对集团下属企事业单位市场信息进行有效管理。
在财务管理进程中，集团公司财务管理“五大体系”建设初见成效。成立了集团公司融资结算中心，实施资金集中管理，分别与中信实业银行、浦发银行、光大银行等多家金融机构签定了银企合作协议，融资能力得到加强；财务信息化建设取得突破性进展，统一了财务核算软件，初步实现账务体系的网上查询，开发了集团的财务信息分析系统；财务制度逐步完善，资产管理得到加强，资产质量明显提高；强化了财务和审计监督，财务风险得到了有效控制，经济运行质量明显改善。
在人力资源建设进程中，我们大力实施“人才兴航”战略，启动了“111人才工程”，通过型号研制生产锻炼、与高校联合等多渠道培养，一批有才华、有学识的人才脱颖而出；领导班子新一轮整体性新老交替已经顺利渡过，一支以年轻干部为主体、老中青搭配、学历层次高、专业齐全配套的新一代领导干部队伍基本形成；三项制度改革不断深化，激励约束与考核评价机制逐步建立，基本解决了人才引进难和人才流失问题。
在集团文化建设进程中，我们提炼并形成了“航空报国，追求第一”的集团理念和“激情进取，志在超越”的集团精神。这是航空工业50余年发展积淀下的文化精髓，已成为凝聚广大员工的纽带，是集团公司独具特色的价值观体系；集团形象识别系统得到贯彻，对外统一塑造了全新的集团公司形象；重点型号文化建设、诚信建设取得新成绩；质量文化成效显著，树立了“以质取胜，以信致远”的质量理念和“质量是航空人的生命”的价值观；一流环境建设硕果累累，各单位工作环境明显改变，注重工作环境的整洁、有序已经成为广大员工的自觉行为。
一流的企业需要一流的管理。在管理平台建设进程中，我们在注重吸纳中西方经验，瞄准世界级企业管理的基础上，建立了集团公司新的管理模式，管理方式正经历一个历史性的变革。六西格玛、精益制造、流程再造等先进的管理方法和管理思想在集团内得到推广。集团公司在军工企业中率先引入流程再造，集团总部在流程再造基础上实施全员竞聘上岗，这也是我国十大军工集团的一次创举。
战略落实，规划与计划密切结合
战略是面对未来的抉择，战略在时间概念上的表现是长远性。因此，战略目标的设定必须将长期目标、中期目标和年度计划紧密衔接，才能保证企业中长期目标的完成，最终实现企业的战略愿景。
集团公司将发展战略、发展规划与年度计划的实施紧密结合。过去的5年，在大集团战略框架的指导下，集团公司制定了“十五”总体发展规划，总规划由包括军机规划、民机规划、非航空规划、组织结构规划、固定资产投资规划、人力资源规划和企业文化规划等7个子规划构成，这些规划相互支撑，相互制约，形成了集团公司“十五”发展规划目标与任务体系。在“十五”发展规划中，确定了相应的各年度目标与重点。年度目标的实现将支撑集团公司2005年中期目标的实现，而2005年中期目标将为大集团战略总体目标的实现奠定扎实的基础。目标的层次性使得集团公司的目标环环相扣，交互影响。
为了全面掌握“十五”规划的执行情况，2003年开展了“十五”规划中期评估，对因环境变化带来的影响及时进行目标调整。同时，大力加强计划管理，探讨在新的运行机制下充分调动集团总部和企事业单位两个管理层的积极性，重点开展计划的落实、督促及检查，确保集团公司科研、生产任务及经营年度目标的完成。
在新世纪第二个5年即将来临之际，集团公司全面启动了“十一五”发展规划的研究工作。面对航空工业发展的重要战略机遇期，集团公司研究制定了“十一五”发展目标和重点任务，提出2010年进入世界500强、2020年进入世界航空航天10强的战略目标。
集团公司“十一五”发展规划将在“十五”业绩的基础上，秉承“航空报国，追求第一”理念和“激情进取，志在超越”的精神，进一步深入实施大集团战略，以增强核心竞争力、做大做强为目标，为集团公司快速持续发展，实现大集团战略愿景规划出宏伟、灿烂的蓝图。向“世界航空工业强者之林”进军的号角已经吹响。在大集团战略的指导下，我们将扬帆启航，继续谱写中国航空工业发展的时代篇章。
战略评价，任重而道远
战略管理是个动态的、不断反馈的过程。战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价与控制三个阶段，它们是相互联系、有机结合、不可分割的一个循环持续的过程。
战略评价，就是始终如一朝着战略目标，对战略实施活动过程进行控制，及时修正战略执行过程中的偏差，保持战略执行具有足够的稳定性，以承受经济周期性的冲击和市场变化的压力。企业的评价与控制活动，贯穿于整个企业战略实施过程中。
我们生活在一个急剧变动的时代。这些变化对企业战略的影响十分广泛而深远。因此，提高战略应变能力就变得格外重要。这就要求我们不仅要重视研究集团公司的发展战略，而且要从战略实施的角度强化战略控制与反馈机制。
为此，建立一条贯通上下的战略信息反馈系统，根据市场变化提出应变措施，是正确进行战略评价的重要保证。同时，必须定期对战略实施效果进行评估，度量预期结果与实际结果的偏离，及时进行战略修订。此外，针对因突发事件可能对战略实施的影响，积极制定相应的应变计划，掌握战略主动权，确保总体战略沿着既定目标前进。
中国一航大集团战略从制定至今虽然历经短短的几年，虽然已取得了令人瞩目的成绩，但要进一步深化实施大集团战略，有效把握战略的发展，有效地实施、评价和控制战略，还需要我们更顽强的奋斗和拼搏，要最终实现大集团战略的宏伟目标，我们任重而道远。
千里之行，始于足下。战略不是挂在墙上的口号，而是需要朝着既定目标踏踏实实地努力，一步一步地行动。在我们回顾过去5年峥嵘岁月的时候，在我们对未来怀着梦想与期盼的时候，战略始终引领我们所向披靡、勇往直前。我们正走向未来，走向世界。让战略为实现中国航空工业的腾飞导引航向！