在利润包干责任制中推动财务管理模式转变。20世纪80年代初， 航空工业作为“利润包干、超额留用”试点行业， 全面实行了利润包干经济责任制。财务管理在“放权让利、搞活企业”的原则指导下， 促进企业转轨变型， 适度放宽资金管理使用权限， 层层分解利润指标， 明确车间、分厂经济责任， 建立了经济效益为引领， 正确处理国家、企业、职工三者利益关系的核算考核奖励管理模式。1987 年， 航空工业由利润包干扩大到厂长 （经理）任期目标经营承包责任制后， 财务部门制订了较为全面的核算管理办法， 把资金、成本、车间经费、企业管理费，3项基金、利润等财务指标， 分解细化下达到各级经营核算单位， 多数企业还建立了模拟市场核算的双轨制运行体系。财务管理以深化改革为导向， 建立了经济效益为目标， 责、权、利相统一， 实施经营全过程核算管理的财务管理运行模式。
在深化改革中不断完善财务管理模式。进入90年代， 国家财税体制改革政策出台， 以征收所得税、收取行业管理费取代了利润上交， 企业进一步融入市场。财务管理一方面完善厂长 （经理） 任期目标经营承包责任制， 同时， 推进事业单位经济承包责任制， 实行事业经费、型号研制费预算包干， 武器装备研制费实行合同制的核拨款制度； 另一方面针对少数企业成本核算、资金管理等方面暴露出来的忽视财务管理的现象， 结合贯彻执行财务会计法规， 加强和完善了财务管理制度， 推行了财务会计委派制度， 维护了企业经营管理秩序。在“企业经营管理以财务管理为中心， 财务管理以资金、成本为重点”的思想指导下， 反映航空工业科研生产特点， 促进企业改革发展， 财务管理制度健全， 市场经济特征突出的财务管理新模式基本形成。
4. 以服务发展为目标， 夯实财务管理基础， 改革财务管理制度
准确把握财务工作改革方向， 夯实财务管理基础， 实现财务管理在制度层面上台阶。
适应企业改革发展， 夯实财务管理基础。围绕厂长 （经理） 经营承包责任制改革的要求， 建立了母子公司会计核算、财务管理、会计报表、企业内部银行、会计岗位责任制度，财务管理会计核算适应了企业深化改革的要求。以税收、财务、物价大检查， 会计工作达标升级， 会计基础工作规范化为契机， 不间断地加强财务管理基础工作建设， 确保了会计信息真实有效。认真开展国家统一部署的清产核资工作， 遵照资产价值重估原则， 对企业财产价值进行全面估价， 改变了企业资产核算价格与实际价格严重背离的状况， 夯实了财务管理的基础。
以国家颁布的政策法规为指引， 深化财务制度改革。贯彻1993年财政部颁布的企业财务通则和企业会计准则， 以及国家税收法规， 建立了与国家财政、税收法规相一致的企业财务管理制度、会计核算制度， 正确处理了车间经费、企业管理费、待摊费用、应交税金和利润分配等新旧制度衔接的重要事项。按照航空工业“军转民， 内转外”的发展战略要求，贯彻“军民结合、以民养军”的方针， 制订了大力发展民用产品、开展多种经营的财务管理制度和会计核算制度。改革资金管理制度， 实行流动资金借款和国拨资金新增固定资产有偿占用， 增强了企业经营者的资金成本概念。探索上市公司的财务管理及会计信息披露规则， 加强会计工作电算化的发展应用与管理， 为资本运作积累经验、提高财务管理能力打下了重要基础。制度建设取得了长足的进步。
5. 以过程控制为重点， 加强资金成本管理
加强过程控制， 注重资金使用效率和效益， 降低产品成本， 提高企业市场竞争能力， 实现资金、成本管理上台阶。
突出科学合理原则， 筹措运用资金。密切与银行、金融部门的合作， 多渠道科学合理筹集资金， 为航空工业改革发展注入资金活力。1995年末累计筹集贷款153亿元， 清理行业内拖欠军品货款10亿多元， 为武器装备生产、重点型号研制、推进技术进步、加快民品开发、保障职工生活提供了有力保障； 部分企业经金融监管部门批准发行内部债券， 缓解了资金供求矛盾， 支持了企业发展； 成立航空信托投资公司、财务公司， 充分发挥了资金融通作用， 为企业融资拓宽了渠道； 积极争取政策支持， ******批准2亿元卖方信贷， 通过国际合作创建航空基金， 引入海外资金1． 1亿美元， 为航空工业的民品发展提供了重要支持。
突出资金效益原则， 加强资金集中管理。建立企业“内部银行”、结算中心， 加强了资金集中统一管理； 采用预算管理方法， 编制年度资金占用收支计划， 建立月度资金平衡会制度， 合理调度资金的分配使用； 降低库存积压， 强化货款回收， 盘活存量资金， 努力降低财务费用； 建立统一、归口、分级控制的资金管理责任制， 资金管理进入了合理筹措、科学运用、讲求效益、注重效率的良性管理阶段。
突出成本优化原则， 加强成本管理。1980年底财务工作会议提出， 加强成本管理的事前预算、过程控制、事后分析的监控管理。成本指标纳入经营承包责任制考核， 建立公司、分厂、车间 （班组） 3级成本管理目标责任制， 开展目标成本管理、质量成本核算、支柱民品价值工程分析， 加强成本形成的过程控制， 以降低产品成本和降低费用消耗为主线， 落实“双增双节， 扭亏增盈”措施， 追求成本最优化。改革成本价格管理， 民品由企业自主定价； 军品实行了优质优价、延寿加价、改进改型产品重新定价， 主机产品批量订货、计划外订货、小额订货、紧急追加订货相应加价等定价改革政策， 调动了企业降低产品成本的积极性。
在以经济建设为中心， 改革开放深入推进的新时期， 通过财会系统广大员工的共同努力， 财务管理在服务航空工业改革发展中做出了应有的贡献， 财务管理能力在这一时期有了很大提升， 财务工作上了一个新台阶。
科学发展创一流
1999年7月1日， 伴随着国防科技工业管理体制的重大改革， 中国航空工业第一集团公司和中国航空工业第二集团公司挂牌成立。其后的9年， 航空工业步入快速发展时期， 科研生产、管理创新、经营业绩都结下了累累硕果， 财务工作为大集团发展战略做出了积极贡献。2008年11月， 重组整合后的中国航空工业集团公司以崭新的面貌展示在世人面前， 中国航空工业从此翻开了新的一页。集团公司“两融、三新、五化、万亿”战略描绘出科学发展新蓝图， 财务管理也跨入了放飞思想、加快转型、实施价值管理的新时期。
1. 规划引领， 科学发展
为了统筹财务工作全面科学发展， 2001年， 在完成企事业单位财产清查及清产核资工作的基础上， 适应大集团发展战略的需要， 财务部门制订了《财务管理工作“十五”规划》（简称《规划》）， 作为指导航空工业“十五”期间财务管理科学发展的纲领性文件。《规划》的目标是： 5年内使集团公司财务管理“五大体系”建设初具规模， 深入实施和推进成本工程， 力争扭亏增盈， 实现又好又快发展。《规划》指出， 财务管理“五大体系”建设可分两步走： 前2年打基础， 从规范管理抓起， 狠抓以内部控制为重点的财务会计制度建设，重视和加强基础工作； 后3年上水平， 在完善“五大体系”上下工夫， 每年都要有新进展。通过5年努力， 在理论和实践上要有一定的突破和创新， 使财务管理工作做到“发展有战略， 五年有规划， 年度有计划， 财务有预算， 管理有制度， 业务有流程， 过程有监督， 落实有措施， 执行有考核”的从战略到运营的“九个有”闭环管理。
2006年， 在总结《规划》执行情况， 分析航空工业财务工作面临的新形势、新任务的基础上， 制订了《财务管理“十一五”规划》， 其核心内容是实现一个目标———“十一五”末， 集团公司基本完成现代化财务管理体系建设， 财务管理达到国内先进水平； 突出两个重点———规范管理和管理创新是集团公司财务管理的两大重点任务； 强化三大理念———坚持依法理财、科学理财、民主理财， 逐步建立科学、规范、民主、高效的理财机制； 抓好四项管理———资本运营及资金管理， 成本价格管理， 风险管理， 经济增长质量和效益管理； 深化“五大体系”建设———全面预算管理体系建设， 财务管理制度体系建设， 财务信息化体系建设， 财务预警监控体系建设， 财会队伍体系建设。
同时， 要求企事业单位编好本单位“十一五”财务管理规划， 明确责任， 建立长效机制， 狠抓落实， 典型引路， 全面推进。
2. 建设财务管理“五大体系”， 创新航空工业财务管理
以规范财会行为为核心， 健全财务管理制度体系。2000 年7 月1 日实施的《会计法》为航空工业建立财务管理制度体系、规范财务会计基础工作提供了良好的法制依据。结合会计法的实施， 对财务会计工作规范管理提出了明确要求： 建立健全以内部控制制度为重点的财务会计管理制度体系； 制订统一的财务会计政策和管理规定； 规范会计人员管理体系； 树立良好的职业道德规范； 认真整顿会计基础工作。财务部门陆续制订发布了50多项财务会计管理制度， 汇编成册作为企事业单位制订内部制度的参考指引。各企事业单位也结合自身情况陆续制订了财务会计管理制度。根据形势变化适时修订并完善了财务会计制度体系， 规范了会计基础工作和财务人员行为， 有力促进了会计信息质量的提高。由航空工业统一的财务管控制度、总部财务会计制度、企事业单位财务会计制度构成的财务会计制度体系已建立健全并不断完善。
以现金流管理为核心， 建立全面预算管理体系。集团公司总部率先成立了全面预算管理委员会， 发布了预算管理暂行办法， 并下发了全集团的《全面预算管理办法》， 对各单位推进全面预算管理的目标、原则、方法等提出了具体要求， 为全面预算管理的开展提供了行动指南。结合实际情况， 集团公司制订了“自上而下、由易到难、逐步推进”的总体思路和实施方案。首先， 选择财务基础好、管理能力强的试点单位试行建立全面预算管理体系， 积累管理经验， 为全面推进打下了良好的基础。其次， 通过开发具有行业特色的全面预算管理软件、编制5年长期预算和3年滚动预算， 为集团公司战略目标的实现提供了可靠的保障措施。再次， 开展经济运行分析例会， 听取财务、计划、产品等部门的分析报告， 分析经济运行和预算执行过程中存在的问题和原因， 并针对差距制订下一阶段的行动方案， 充分发挥了预算的引领、监控和信息反馈职能。集团公司所属企事业单位都成立了预算组织， 单位负责人担任全面预算管理委员会主任， 总会计师或财务负责人担任全面预算管理办公室主任， 健全了全面预算管理办法、实施细则、考核办法和预算控制等制度体系， 充分发挥全面预算的目标分解、过程控制、考核激励等功能， 基本形成了全方位反映、全员参与、全过程监控的全面预算管理体系。有人形象地把全面预算比喻成财务工作的“牵引线”， 它牵引着上下联动， 左右协同， 也牵引着财务管理能力的不断提升。
以强化风险意识为核心， 建立财务预警监控体系。航空工业在军工系统中率先推行总稽核师制度， 大中型企事业单位在财务部门内部设置总稽核师或专职稽核员， 实行日常稽核与定期稽核、事前稽核与事后稽核、同级稽核与派出稽查相结合的工作方式， 从会计稽核延伸到财务业务稽核， 有效地加强了过程控制。同时， 还建立了高效的协同监督机制： 内部审计机构与外部独立审计机构协同监督； 财务、审计、纪检监察、法律4部门共同开展内控机制和风险管理联合检查， 共享监督资源， 形成四位一体的联合监督机制。为加强重大经济和财务事项管理， 集团公司建立了重大事项报告制度， 明确了重大事项标准、范围、责任人、报告和处理程序等， 使重大事项管理逐步走向制度化、规范化、程序化， 集团公司财务风险掌控能力进一步提升。为防范、发现及控制风险， 在重点企业和核心产业建立了财务预警系统， 从资金、投资项目、担保等业务上， 针对偿债能力、盈利能力、营运能力、发展能力等方面， 确立了16个指标作为财务预警指标， 形成了财务预警模型， 并按照年度、季度和月度开展风险预警。通过多年努力， 形成了事前、事中、事后相结合的， 以日常稽核、重大事项报告、经济运行分析和财务预警模型为主体的财务预警监控体系。