基恩爱公司致力于品牌营销和专业营销，决心做专业的生物技术产品营销公司，因而在品牌规划和管理方面，公司具有一定前卫意识和前瞻性。做营销，主要是做好两件事：一件事是不断提高销售额，扩大市场份额；另一件事是在促进销售的同时，建立一个长久不衰的品牌。而一个新兴的品牌要顺利地进入市场，又要长久不衰，没有前瞻性地做好品牌规划和管理，是绝对不行的。基恩爱公司实行多品牌战略，采用按老年、中年女性、中年男性等消费群体进行细分与区隔的品牌策略，先后注册了“夕阳美”、“好老公”、“靓夫人”等品牌，
由于“夕阳美”的定位很明确，目标顾客群体就是老年人，因此，很快就形成了品牌认同。老年人是一个独特的消费群体，有人称之为“银发消费群体”。这个市场潜力巨大，是个不断发展的市场。“夕阳美”品牌具有十分丰富的文化内涵：颂场老人的美德，讴歌老人对社会的贡献，感激老年人对子女的养育之恩，赞美老人快乐、健康的幸福生活，激励老人“老有所学、老有所乐、老有所为”。因此，“夕阳美”品牌将能迅速被老年人群接受、喜爱并得到迅速传播。
基恩爱公司通过科普和联谊会等形式的直接营销，普及了核酸是生命之源、生命的最基本的物质、人类第七大营养素的科普知识，同时还讲清了核酸代谢疗法在世界医药史上的里程碑意义。这种科普营销、联谊会营销形式，对政府、社会和老年人都有裨益，老年人可从中获得新知、获得愉悦、获得更多亲情和关爱。同时，在直接营销和大商场、大药店铺货的基础上，公司还在全国范围内开设“夕阳美”专卖连锁店。虽然名字叫“专卖店”，但不以卖产品为主，而是把它当做一个媒介，一个宣传企业形象、品牌形象的媒介，一个联系中老年人的情感、维系良好关系的媒介，为中老年人提供健康服务的场所。因此，他们把“夕阳美”专卖店定位于老年人健康文化的精神家园。他们在专卖店里专门设置了一个功能区，即“夕阳美”健康知识园地，让消费者在消费高品质的健康产品的同时，还得到高品位的文化消费和情感归宿。
北京基恩爱公司的“整合直接营销”模式的支撑点，除了优质的产品外，主要还有三点：一是高素质且具有一定专业水平的人才队伍；二是高效、快捷的营销数据库支持；三是专业到位的服务管理。这也是他们致力于做专业生物技术健康产品营销公司的基本平台。公司不断招聘专业人才，强化人性化管理，并把专业培训和理念培训提高到战略的高度。
公司不仅注重总部人才的筛选，为实行其整合直接营销模式，更注重经销商的挑选。他们的招商广告也在国内众多招商广告中有很大的突破和创新，标新立异，别具一格。要求经销商受过良好教育、热爱营销、有事业心，资金问题不是选择的主要因素，而对经销商的业务素质有较高要求，这种与经销共同创业共同成长共同发展壮大的思想与众不同。广告在很短时间里吸引了很多人申请加盟基恩爱的“高科技服务健康”事业。
基恩爱公司总经理苟全伦反复强调，基恩爱公司的整合直接营销建设是两手抓：内部是抓住人才队伍建设这个根本；外部就是在营销通路建设方面，要抓住高素质经销商队伍这个根本。基恩爱公司之所以能成功运用“整合直接营销”，除了优秀产品外，还有三大要素：一是人才队伍是根本（包含经销商）；二是顾客数据库是关键；三是全程服务（尤其是顾问式的健康咨询服务和亲情服务）是保障。现在，基恩爱公司正在完善顾客数据库的开发和建设，全程服务体系已经建立，并在“整合直接营销”模式运作中取得了良好的效果。
案例分析：戴尔的直接模式
戴尔自称自己的成功就是捷足先登地采用了直接模式。直接模式并不只直销这么简单，在经过仔细研究之后你会发现，戴尔的真正成功绝不仅仅是直销，把给销售商“盘剥”的利润还给消费者。对此戴尔也指出：不能仅仅靠价格取胜（事实上确实如此，直至今日，在国内市场上，戴尔的产品并没有显示出什么价格优势来），因为总会有人能够生产出比你的价格还要低的产品。那么戴尔的直接模式的真正优势是在哪里呢？研究发现，戴尔直接模式的与众不同之处就在于他有着先进的管理方法，这种超人于先的管理方法建立在以现代信息技术为基础的供应链管理之上，这条供应链不仅纵横在企业内部，而且还与供应商和顾客紧密相连，使得企业的发展速度突飞猛进。这就是戴尔崛起于商界的绝招。
一、戴尔直接模式的三个秘诀
戴尔的直接模式最核心的地方是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，在最短的时间内将其直接送到顾客手上。
这种以客户为导向的直接商业模式使戴尔的企业一日千里，突飞猛进，速度和规模都令人目眩。今天，即使只按戴尔在互联网上的销售额估算戴尔公司的财富，它也已经排进财富500大公司的前125家了。和硅谷那些迅速发家的技术新贵不同的是，戴尔公司擅长的不是技术，它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能取消一切中间环节。它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分释放出来。戴尔公司以高效快速闻名于商界，它那天生要消除一切中间环节的冲动通过上网更是如虎添翼。目前，戴尔的存货期只有6天，而中国IT巨头联想集团是一个月。在这个竞争日益激烈的商业时代，很少有公司能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。
二、戴尔的制胜之道
1.直接与顾客打交道
戴尔公司一直与潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及产品需要改进的地方。这个过程不是单独的，而是自始至终贯穿于整个营运过程。它也不是一个单一的简单的过程，而是通过电话拜访、面对面地交流、网络沟通等多种渠道，不厌其烦地了解顾客的反映，及时获知他们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道顾客希望能买到的他们真正需求的新产品是什么。
其他公司是在接到订单之前已经完成了产品的制造，因此他们必须猜测顾客想要什么样的产品。而戴尔的与众不同之处是，他们先了解顾客需求，再接受顾客订单，接着进行产品制造，这样就能够保证按照顾客的需求提供产品。
2.市场细分
这一点看起来似乎不复杂，几乎任何一本市场学教科书上都会提到这一原则，但是在实际过程中往往许多企业并没有真正做到，而戴尔却做到了这一点，而且还做得很好。戴尔的具体做法是：不仅仅是将产品细分，更主要的是不断分析顾客不断变化的需求之间的细微差别，达到对顾客进行不断的细分。这句话蕴涵三个要点：
第一，戴尔的产品细分是建立在顾客细分基础之上的。与顾客直接接触，掌握顾客需要什么东西，根据需求的不同把顾客进行细分，针对不同顾客形成相应的产品细分，这就是戴尔的做法。
第二，这种细分并不是一成不变的，而是随着市场的发展变化，回顾与总结，检视与创新，不断变化和细分。这是和IT行业的飞速发展相适应的，同时，也是戴尔公司持续飞速发展的秘诀。《哈佛商业评论》对戴尔公司进行研究，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到了1996年，戴尔从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产达到78亿美元；而到了1997年，戴尔又明智地把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产狂飙到120亿美元。
第三，戴尔公司与顾客直接接触，而且随着市场的成长不断地对其进行细分，这样就给企业的组织结构带来了挑战。究竟怎么进行组织重组才能适应业务飞速发展的需要？戴尔的做法是：对工作“细分化”。换句话说，就是当业务发展太快时，公司就会把一个人员原来承担的责任分出去一部分，让别人负责。这种细分方法也与对顾客的细分密不可分，它源于销售领域，随着顾客的不断细分，销售人员的工作也在细分，有的专门负责大型用户，有的专门负责联邦政府，有的专门负责小公司……戴尔公司发现，这样的专业化分工会产生更高的效率。逐渐的，这一方法成为公司进行重新组织的方向。这种方法与通常见到的随着公司的发展，公司人员的责任范围会不断增加的做法是背道而驰的。这种做法的可取之处就是使得每个人更专注于一项工作，使得这部分的发展更为迅速，同时也为其他员工创造出许多新的机会。这样的做法使戴尔摆脱了业务做大后会与顾客脱节的大公司的通病。真正做到了每一次的业务细分都能更深入了解各顾客群的特别需要，使整个直接模式贯穿于运营之中。
3.追求零库存
在计算机市场上，因为微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，使得新型计算机虽然开发周期不断缩短、技术不断更新，但售价却不断下跌，故而产品库存加大，很容易造成亏损。对于IT业来说，时间就是金钱。美国个人计算机大代销商安泰克斯公司总经理约翰？麦克凯南细心地算了一笔账，用同样的代价，每月可以买到功能提高2%的个人计算机。按照常规，个人计算机降价时，公司有责任对代销商库存产品进行差价补偿，代销商退货时，公司必须按原价支付。对于本公司尚未销出的库压产品，包袱当然要自己背。基于这样的营销特点，库存对计算机公司的压力特别大。但直接模式是在公司接到客户订货单后再将计算机部件组装成整机的，而不是根据对市场的预测制订生产计划先批量制成成品，因此对现做现卖的戴尔公司来说，则不存在这种压力。
戴尔这样做的结果是可以降低制造成本，还能及时利用最新技术。由于戴尔公司只是在接到一批订货时才要求供应商及时提供个人计算机部件，因此他们的部件的库存也可以减少到最低限度。基于计算机部件价格不断下调，更新更快，随时进货新型部件不但有利于降低整机成本，而且也可以保证计算机能及时用上最新技术，这些也都可以转化为竞争优势。比如1996年上半年，动态随机存取存储器（DRAM）由于供过于求，价格大幅下降，这就为戴尔公司盈利创造了极为有利的条件，同时也避免了库存大量过时部件而承受无穷无尽的负担。