同理，当你面对一群人演讲时，你总在观察他们的眼睛及其他非语言线索，以了解他们是否在接收你的信息。
2.简化语言
由于语言可能成为沟通障碍，因此管理者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于为接收者所理解。管理者不仅需要简化语言，还要考虑到信息所指向的听众，使所用的语言适合于接收者。
记住，有效的沟通不仅需要信息被接收，而且需要信息被理解。通过简化语言并注意使用与听众一致的语言方式，可以提高人们对它的理解效果。比如，医院的管理者在与下属沟通时应尽量使用清晰易懂的词汇，并且，传递信息时对医务人员所用的语言应和对办公室工作人员的不同。
在所有人都理解其意义的群体内，“行话”会使得沟通十分便利，但在本群体之外使用行话则会造成很多问题。
与前面运用反馈的观点一致，在传递重要信息时，为了使语言问题造成的不利影响减少到最低程度，可以先把信息告诉不熟悉这一内容的人。比如，在正式沟通之前让接收者阅读演讲词是一种十分有效的手段，它有助于确认含混的术语、不清楚的假设或不连续的逻辑思维。
3.积极倾听
当别人说话时，我们在听，但很多情况下我们并不是在倾听。倾听是对信息进行积极主动的搜寻，而单纯地听则是被动的。在倾听时，接收者和发送者都在思考。
我们中的不少人并不是好听众。为什么？因为做到这一点很困难，常常是在我们有主动性时才会做得更为有效。事实上，积极倾听常常比说话更容易引起疲劳，因为它要求脑力的投入，要求集中全部注意力。
我们说话的速度是平均每分钟150个词汇，而倾听的能力是每分钟可接收将近1000个词汇。二者之间的差值显然留给了大脑充足的时间，使其有机会神游四方。
让自己处于发送者的位置，可以提高积极倾听的效果。不同的发送者在态度、兴趣、需求和期望方面各有不同，因此积极倾听更易于理解信息的真正内涵。
一个积极倾听的听众并不急于对信息的内容进行判定，而是先认真聆听他人所说，这使得信息不会因为过早得出不成熟的判断或解释而失真，从而提高自己获得信息完整意义的能力。
正是由于人们会带着情绪进行交流，所以经常因为语言造成的误会而导致彼此不合。如果认为管理者总是以完全理性化的方式进行沟通，那就太天真了。因为我们知道，情绪能使信息的传递严重受阻或失真。
当管理者对某件事十分失望时，很可能会对所接收的信息产生误解，并在表述自己的想法时不够清晰和准确。那么管理者应该如何行事呢？最简单的办法就是暂停下一步的沟通，直至恢复平静。
一切为了合作，更好地沟通，更好地合作，好的合作才会产生好的效益。
案例分析：菲亚特精简高效促发展
打造精简高效的组织，企业才能有长足的发展。在问题面前，管理者要看清、看准，果断出手。看不到企业问题的管理者不是好的管理者，看到了企业问题而不迅速去解决的管理者也不是好的管理者。
1899年，乔瓦尼？阿涅利与他人联手创办了一家汽车企业。1906年，阿涅利将企业定名为意大利都灵汽车制造厂，后来改制为股份企业——F.L.A.T（中文音译菲亚特），既是企业名称的缩写，又是产品的商标名称。
1949年，阿涅利的孙子贾尼？阿涅利被指定为菲亚特企业的副董事长，1906年被正式推举为菲亚特企业的董事长。在阿涅利的领导下，菲亚特企业发展迅速，旗下的菲亚特汽车企业成为意大利最大的汽车制造企业，也是世界最大的汽车企业之一。
但是，在20世纪70年代前期，国际汽车市场疲软，在意大利本国工资升高、物价上涨的冲击下，再加上企业内部出现了管理问题，菲亚特汽车企业经历了历史上最不堪回首的日子，企业连年亏损，在世界汽车生产商的排名榜接连下跌。此时，菲亚特集团的决策层中有不少人力主甩掉汽车企业这个沉重的大包袱。消息传出后，菲亚特汽车企业上下一片恐慌，都不知哪一天企业就会被卖掉或是解散。
1979年，阿涅利任命47岁的维托雷？吉德拉出任菲亚特汽车企业总经理。吉德拉能为员工们的心神不定做些什么呢？吉德拉看起来也没有什么办法，他总是带着微笑与大家在一起交谈、访问。他询问的问题倒是不少。
不久，吉德拉的小本记满了最后一页。一天，他合上笔记本，召开了企业管理人员会议。
“诸位，近年来，我们企业每况愈下，似乎要从欧洲汽车生产商的序列中消失了！对此，我作为一名老菲亚特人深感痛心！今天，请大家思考，菲亚特的问题在哪里？”
一片沉默。
于是吉德拉宣布：“散会。”
众人神情严肃地离开了会议室。
看着大家的背影，吉德拉满意地笑了。看来，他的计划已成功了一半：他相信今天的会议已经调动起了大家的情绪，首先是高层管理人员的斗志，别看大家默不作声，心里都已经开始思索了，这样才能为下一步的计划铺平道路。
几天后，吉德拉又召开了企业管理人员第二次全体会议，这一次，他可没有马上宣布散会，而是举起了他的“三板斧”：“我们要大幅度地进行机构调整，大家要有足够的心理准备和承受能力。”吉德拉严肃地说，“菲亚特汽车企业机构重叠，效率低下，是导致企业缺乏活力的重要原因……”
吉德拉动手果断，很快，他关闭了国内的几家汽车分厂，淘汰冗员，职工总数一下子减少了1/3，由15万人降至10万人。这次机构改革的另一个重点是对菲亚特汽车企业的海外分支机构的调整。这些海外机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是入不敷出，成为企业的沉重包袱。吉德拉毫不犹豫地撤掉了一些海外机构。他停止在北美销售汽车，还砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。
吉德拉的“精简高效”遇到了强大的阻力。菲亚特汽车企业的员工人数在意大利首屈一指，被称为“解决就业的典范”，这次裁减人员的数量如此巨大，自然引起各方议论。但吉德拉丝毫不为之所动，坚定地完成了计划。
吉德拉的“第二斧”是对生产线的改造。吉德拉通过在工厂的实地调查，认为企业技术落后、生产效率低下是造成它陷入困境的重要原因之一。吉德拉大量采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车，改进部件的设计和性能，使其更为科学和合理化，劳动效率也随之提高。新工艺、新技术的采用带来的另一个结果是企业的汽车品种和型号大大增加，更新换代的速度大大加快，这就增强了菲亚特汽车的市场竞争能力。
吉德拉的“第三斧”是对汽车销售代理制的改革。过去菲亚特汽车的经销商不需垫付任何资金，而且在销售出汽车后也不及时将货款返回菲亚特，而是占压挪作他用，这使得菲亚特的资金周转速度缓慢，加重了企业的困难。吉德拉对此做出了一项新的规定：凡经销菲亚特汽车，必须在出售汽车前就支付汽车货款，否则不予供货。此举引起了汽车经销商的强烈反对，但吉德拉始终坚持己见。结果有1/3的菲亚特汽车经销商被淘汰出局，其余的都接受了这一新规定，这大大提高了菲亚特汽车企业的资金回笼速度，减轻了企业的财政团难。
在吉德拉的主持下，菲亚特汽车企业进行了一系列的改革且成效显著，公司重新焕发了活力。