无论是谁，你必须有个难以对付的人。这个人要认真核查每一项采买成本，从最贵的品种一直到细小的每一项，不讲情面，而且具有价格裁决权。这样采购员只能对供应商说：“我也无能为力，我们经理说，这是我们可以支付的最高价格。我也认为这不合适，但我实在帮不上忙。这生意（新价格）你做还是不做？”
二、降低采购价格
当你的企业正处在稳定发展、不断壮大时期，对生产原料或服务的需求逐渐增大时，向你的所有供应商发送信件宣布：你的企业在一定的时间，至少是6个月到1年的时间里，不接受生产原料或服务的任何涨价。信件的措辞一定要坚决、自信，不能让他们对你的决定有任何讨价还价的余地。
结果可能是有一半的供应商不理睬你，甚至会有一部分退出，但一定不要放松，肯定会有人接受你的决定——冻结价格、终止涨价计划。这样在一定的时间里，你的企业就会节省很多钱。
有了这个尝试，让我们再进一步。同样给所有的供应商发信，但不是拒绝涨价，而是要求降价2%。当然，降多少要根据当时的行情并经调查分析后决定，这里只是举例来说。发信的人一定得是你企业的高层，要有权威，最好是直接出自总经理之手。一定会有许多供应商让步而接受2%的降价，对于还在犹豫的供应商，让采购员告诉他们：这没得商量，否则我们只好找新的合作伙伴了。
1.大刀阔斧削价
先对你购买的服务的价格压掉20%，甚至更多。就购买服务而言，砍价20%是完全可行的。供应商通常要价都是比较高的，而且服务类产品的利润率也很高。
再将你购买的产品的价格压掉10%。绝大部分产品的利润率都高过30%或更多。据知情人透露，自行设计、简单、大批量制作的产品，市场价格所产生的利润率都超过40%，甚至有达到60%以上的。砍掉10%当然是可行的，你现在所接受的往往是你以为市场价格就应该是公正的，其实不然，还是应该多了解你所需要产品的行业。
当然，不是每种服务和产品的价格都能砍掉20%和10%，有些产品或服务的利润确实很低，但也有一些可以砍掉更多。总体上把你所购买的产品和服务的价格降低20%和10%，可能会很难，但也是一件很了不起的工作。即使达不到这个标准，平均压低10%也会赚取很大的利润。
2.反复攻击
在以上策略中，如果供应商拒绝，他们的意思并不是不想和你做生意，只是表明他们不想如此。
这并不意味着就没有办法，不要把供应商的第一次态度当成最终的回答。这需要谈判，需要反复攻击。你应该告诉他们你的决定是正确的、合理的、可行的；当然，你出的价必须是经过认真分析的，当你的底线对供应商来说根本无利可得时，他们当然不会同意。
通常供应商和你谈判的人只是一个业务员，而业务员一般是不善于谈判的，他们想做成这笔交易，往往都会在价格上做出让步；如果你能使他们相信成交与否就取决于这次合理的降价，价格就真的会降下来。
3.了解竞争者的采购价格
在对供应商的价格做打压前，对其行业应进行充分的研究，之后你还可以采取另一方法使购买的产品或服务的价格进一步降低：查查看，你的竞争对手从哪里买的，付了多少钱？肯定有比你出的价格还低的，尽量了解其中的内幕，拿到这些资料，去找你的供应商要求同样的价格；如果你的供应商不同意，就到竞争对手的供应商那里去。
那么，你怎么知道你的竞争对手付了多少钱呢？你可以通过自己建立的资源去获取，甚至可以通过传闻。如果不行，你还可以和你的竞争对手们商谈，对采购信息、数据、价格等数据共享，这没什么不好，对你们双（多）方都有好处。
4.经常竞标
在你的生意中你可以做这样一个实验。对于你大量购买的主要产品，上一次竞标是什么时候？可能一年多来你都没有就此安排过竞标。对其中的某些你可能三年、五年或更长的时间都没有这样做过。
没有经过任何竞标，你却接受了每一次提价。这不是浪费是什么？试着通知你的供应商：每一次提价都会引发自动而又严肃的竞标。每次提价，充其量你只接受其中的一半。看看结果会怎样？
对于重要的或者是比较重要的品种，每两件中每年至少做一次这样的竞标提示，或者做一次真正的竞争性的、残酷的竞标。
三、开发新供应商
供应商的开发与管理应该是动态的。不然它们之间就可能形成利益共同体，让你出高价，或是放松降低自身成本的努力。
比较理想的状态是采用“鲇鱼效应”，不断地开发新的、更有实力的供应商，让他们像鲇鱼激活沙丁鱼一样，在供应商之间营造良性的、彼此竞争的氛围。它看来有些残酷，但它在对你的企业有好处的同时，对供应商们也同样有好处——有竞争才有发展，良性竞争是企业发展的一大动力。
世界汽车业巨头之一美国福特汽车公司就有他们自己的一套发展供应商的方式：先粗选，即在众多供货商中，根据其硬件设施、技术力量、生产能力等指标排除那些肯定不合格的部分。通过粗选的企业可以参加福特汽车公司的正式招标。中标者并不一定是报价最低的，重要的是报价的可行性。而他们每一次招标时都会有新面孔出现，这被视为成功招标的标志之一。
如果你的企业采购产品或服务的量很大，那么有一个建议：主要产品或服务的供应商应有5家以上，而且每年至少发展一家，并且有所淘汰。
亚当？斯密的社会分工理论揭示了提高生产效率和资源利用效率的永恒方法。特别是在竞争空前激烈的当代社会，“肥水不流外人田”的思想已严重损害了企业的整体竞争力。想什么钱都自己挣，往往什么都挣不到。
麦当劳快餐店的饮料卖得非常好，但麦当劳不生产饮料，而是卖可口可乐，它集中力量做汉堡，用数千个研究人员研究怎样做好汉堡；肯德基也是一样，它卖百事可乐，自己则集中力量做炸鸡。并且，两家用的番茄酱、糖、纸巾等也都不是自己生产的。可以设想，如果麦当劳和肯德基什么都自己来做，它们的汉堡和炸鸡还会做得那么好吗？没有驰名天下的汉堡和炸鸡，它们还能成为遍布世界的大品牌吗？
管理学大师彼特？德鲁克认为：不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供发展机会的活动或业务也应该采取外包形式。
借助专业厂商的领域不仅仅包括物资产品的生产，比如技术开发、管理系统的建设、品牌宣传等无形产品，也同样可以利用专业厂商。
利用专业厂商，把企业没有精力做或做不好的业务交给他们去做，反而能节省企业的大量投资和成本，提高效率、保证品质。
总之，微利时代就是要想尽办法降低成本，这是产品在市场上立足的重要条件。
如何节约采购成本
采购是企业成本中的一大块，抓好这项工作，能为企业省下大量银两。因此，企业应重视采购，并掌握一些方法、技能。
（1）批量采购。任何人都知道，采购批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划人员需把好此关。
（2）信息来源要广。现今的社会是一个电子化的社会，作为采购人员，要从不同的方面收集物料的采购信息，了解不同地域产品价格的差别等。
（3）选择适合自己公司发展的供应商。一个好的供应商能跟随你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本；不好的供应商则会为你的供应商管理带来很多麻烦。判断一个供应商主要从其产品质量和价格、服务、技术力量、应变能力等多方考虑。
（4）采购人员要有谈判技巧。采购人员的谈判技巧也是控制采购成本的一个重要环节，一个谈判高手至少会给你的采购带来5%的利润空间。
（5）要学会核价。不管采购任何一种物料，在采购前都应熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料的源头价格，为自己的准确核价打下基础。这样，谈判时才能做到知己知彼、百战百胜。
（6）建立公司的信誉。必须严格执行合同。如付款你可以拖一次、两次，但绝不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供（除非你的公司有很大诱惑力）。
（7）建立月度供应商评分制度。从质量、价格、服务三方面评价供应商，实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。
（8）建立采购人员月度绩效评估制度。此制度可以激励采购员的工作积极性。
（9）有效地控制采购库存。有效地控制采购库存，可避免停转产（调整要求）的风险及物资积压的风险，无形中控制企业的采购费用。
下面来看看海尔、通用是如何节约采购成本的。
一、海尔的集中采购
与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题、全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前面。
海尔采取的采购策略是利用全球化网络集中购买，以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
在供应商关系管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测和待开发产品的图纸，这样一来，供应商就真正成了海尔的设计部和工厂，加快了海尔产品的开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约了运输成本。海尔本身则侧重于核心买卖和结算业务。与传统的企业与供应商关系的不同在于，海尔与其供应商从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本增长为7亿元，但通过对供应链的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。
与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时也遇到了涉及人的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决两个基本问题：一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度；二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
二、通用的全球集团采购策略
与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到了企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。
据统计，在美国的采购量每年为580亿美元，全球采购金额总共达到1400～1500亿美元。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；对在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅使总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力得到了质的提升。
不同采购现象并存的情况，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。但从另一个角度看我们就会发现，采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数企业所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。
不管是重视采购还是将其外包，目的只有一个，最大限度地降低成本。
不可“砍尽”中间商
有些企业在发展壮大过程中，限于人力、财力，可能没精力搞销售，于是，他们把销售交给中间商代理。这样，企业不仅可以专心致志进行生产，而且，由于销售环节的独立，企业能加速运转。而代理商长期专注于做代理，经验丰富，渠道多样，也可以从中获得可观的利润。可见，无论从主观还是客观，代理商的存在还是必要的。所以，企业家是否要与代理商打交道，应从自身实际出发，如果是小企业则没必要，但如果本身是大企业，单独做销售要投入大量人力、物力、财力并且未必能做好时，选择代理商则是有利的。
下面几点就是代理商所以存在的原因：
一、外部原因
（1）进入市场的门槛越来越高。现在的市场，产品同质化严重，进入市场的代价是很高昂的，而代理商利用长期积累的关系，可以比较容易地做到这一点。
（2）客户要求越来越高。厂家如果进入全新的市场，单单培养客户的信任就要花一大笔钱，与其这样，不如交给代理去做，因为他们的关系是长久而稳固的。
（3）竞争越来越激烈。我们都知道“感情账户”的理论，显然代理商在客户的情感账户的存款会多一些，因此更有利于竞争。
（4）代理商的区域市场优势。规模较大的代理商，由于其长期在一个区域经营，因此在招标采购方面可能有得天独厚的优势，这些都是外来厂家所没有的。
二、内部原因
（1）厂家实力较弱，不足以建立全国范围的营销队伍。
（2）出于地区定位差异，企业把一些非主要地区交给代理商去做。
（3）管理成本过高或者经营不善，使办事处长期处于亏损状态。
（4）出于产品本身差异，企业把非主流产品交给代理去做。