组织能力是成功人士不可缺少的指挥棒，只有拥有这种能力，才能把各种优秀人才团结在自己身边，自己则站在高处，指挥若定，从而带领团队奏出一曲曲美妙的“乐章”。
1．领导才能就是影响力
35岁之前成功的杰出人物，最大的本领是把那些强过自己的人组织到他的管理机构之中，使其为他服务，为他成就事业。
美国钢铁大王卡内基死后，人们为了纪念这位杰出的企业家，在其墓碑上镌刻了这样几行字：
这里安葬着一个人
他最擅长的能力是
把那些强过自己的人
组织到他的管理机构之中
人们之所以要如此赞誉卡内基，是由于他生前的不忌才、不疑才、肯启导人、栽培人、奖掖后学、仁人爱物，由一个对钢铁生产知之甚少的人成为了美国乃至世界上的钢铁大王，变成了“商贾之王”。正因为卡内基在用人、管理方面如此出色，在他的“机构”里，智者为之竭其虑，能者为其尽其才，贤者为之尽其忠，愚不肖者亦为之陈其力。卡内基信任依赖他一手组织起来的智囊团的“集体智慧”，点“钢”成金，成为一代巨富。
所以，人们对卡内基的赞美，与其说是对其财富的赞美，不如说是对其出色的管理才能的赞美。
由此我们也可以看出，每一个35岁之前成功的人士都是杰出的管理人才，他们的成功创业，在很大的程度上，应归之于他们的管理和领导才能。
一个年轻人，要想35岁之前成功，必须得到别人的支持和配合。我们只有靠我们的同事和下属的支持、合作，才可能成功创业。而要想获得支持与合作，我们必须有管理才能或者说是领导才能。所以，管理才能或者领导才能是成功创业的必要条件。
在创业的过程中，一个小小的、局部的胜利可以由一个人单枪匹马地冲锋陷阵获得，但那最后的成功是不可能仅仅靠你一个人取得的。要取得这种决定性的伟大胜利，必须有其他人的参与。当你开始动员或者通过其他手段组织其他人跟你一道为达到某个目的而工作奋斗的时候，你就已经是一个管理人才了，或者说，你已经是一个领导人才了。创业是不是成功，关键就在于领导创业的人是不是领导得成功。
一个人的领导才能究竟是什么？对于这个问题，历来有许多种解释。拿破仑·希尔曾经说：“领导才能就是把理想转化为现实的能力。”从广义上来说，这当然是正确的。一个领导者、管理者能够把理想转化为现实，但必须加上另外一个非常重要的因素——其他人。一个管理者不但应该通过自己的努力，而且还应通过别人的努力来实现自己的理想。自以为自己是领导者，是管理者，但是自己却没有追随者，这不过是他的空想。
所以，领导才能就是影响力。真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物，他能够使别人参加到自己的机构或事业中来，跟着他一起干。他鼓舞周围的人协助他朝着自己的理想、朝着他既定的人生目标和成就前进，是他给予了别人成功的力量。
事实也的确如此。安德鲁·卡内基那巨大的财富，实际上是集体智慧的结晶。虽然卡内基拥有为世人所称道的财富，但他绝非一个孤独的、独裁式的大财主。恰恰相反，他喜欢与人共同创造财富，共同分享财富。他能够使人们跟随着他为了他既定的目标和自己的人生理想而前进。
卡内基原本是一个毫不出名，而且对钢铁生产知之甚少的小工，但是，当历史将他推向钢铁事业的时候，他毫不犹豫地接受了命运对他自己的挑战。由于他坚信事在人为，坚信世界上那些专门知识比自己丰富得多的人物，只要能够在创业的过程中利用他们的优势，把这些拥有专门知识的人才网罗到自己的麾下，就一定能够成就自己伟大的事业。于是，卡内基四处网罗人才，用将近50名专家组成了一个智囊团，这些人都有着与卡内基自己相同的人生目标，即将钢铁事业推广。在卡内基的创业过程中，正是经由无数专家的出色谋划，才解决了生产经营中的许多疑难问题；正是无与伦比的心灵力量融洽的凝聚，产生了美国历史上第一个“财团”。
所以说，一个人的领导力的核心表现，首先是一个人的个性和洞察力，正如领导才能研究专家费雷德·史密斯所说：“领导人物走在队伍前面，并且一直走在前面。他们用自己提出的标准来衡量自己，并且一直走在前面。他们用自己提出的标准来衡量自己，并且也乐意别人用这种标准来衡量他们。”最好的领导人物、管理人才就是能够不断地成长、发展、学习的人。他们愿意付出当领导人物的代价：为了能够不断提高自己的水平，扩展他们的视野，增加自己各方面的技巧，发挥自己的潜在能力，他们会做出种种必要的牺牲。他们通过自己的努力变成受别人尊敬的人。
在创业过程中，一个小小的、局部的胜利可以由一个人单枪匹马地冲锋陷阵而获得，但那种给你带来最后成功的伟大胜利就不可能仅仅靠你一个人取得了，必须要有其他人的参与。而作为一个领导者、管理者来说，你所要具备的就是你的“影响力”，能够使别人追随你，跟着你一起干，并能让这些人能者尽其才，智者竭其虑，贤者尽其忠，愚者陈其力。
2．成功管理就是激励下属
虽然人年轻力壮，虽然你可干两个人的活，但是你成不了两个人，你必须全力以赴，去激励另一个人，也让他激励手下的人。
著名企业家、管理大师艾柯卡曾经说过：“一个经理人能够有效地激励他人，便是很大的成绩，要使一个单位有活力有生气，激励就是一切。”
艾柯卡的这段话的确道出了创业过程中管理工作的本质所在。正如我们在前面所说的，你一个人可以取得一些局部的小的胜利，但你要成功创业，要取得最后的全局的胜利，这绝对不是你一个人单枪匹马所能完成的。所以，你必须懂得怎样用有效的态度和悦人心意的手法去激励别人，这是十分重要的。
那么，下面这些方法能够使你达到激励别人的目的：
1．充分肯定下属的出色工作
如果你的下属们完成的工作质量非常出色，而身为管理者的你却从来不去注意，他们很快就会觉得实在没有必要如此地卖力工作，毕竟这项工作完成得一般还是出色与他们的关系并不是十分密切，于是，下属们的工作质量就会慢慢地下降。更重要的是，你的下属们会认为是你将他们的工作成果全部据为己有，你成了一个“摘桃子”者。这时，你的下属心里会想，你始终不提我们工作得出色，还怎么可能会向上司反映我们的成绩呢？
总之，你作为一个公司的管理者，就有必要也有义务让你的下属们知道你是一名有劳必酬的管理者。这是一种最好的激励方法。
2．让下属承担富有挑战性的工作
每个人都喜欢表现自我、超越自我，都希望在原来的基础上取得新的成就，更上一层楼。那么，你的下属也一样。对于你的下属来说，从你那里接受挑战性的工作可以使他们非常清楚地意识到自己肩上担子的分量。正是接受挑战性工作本身的这种紧迫感和责任感而不是工作本身，使得你的下属今后得以成功。工作中的挑战性是非常重要的，它能够激发一个人的工作热情，激励你的下属在今后的工作中更加勤奋努力，从而对自己树立起坚定的自信心，获得事业的成功。这一点无论是对你的新下属，还是新来员工，都是如此。
3．恢复下属的自信心
美国哈佛大学的劳伦斯教授一直将自己的研究工作专注于影响工作业绩的关键条件上，他指出，导致一个人工作业绩好坏的因素主要来自于以下方面：工作的满意程度——自信。那么，你的下属怎样才能在工作中树立起自信心呢？世界著名的心理学家艾里克森的解释是，一个人的自信心，最终的形成与确定需要两个条件：首先要有一个紧迫的环境；其次要有一个“化险为夷”、渡过“危机”的结果。换句话说，一个人自信心的获得是在一次又一次渡过危机的过程中实现的。他同时指出，一个人自信心的提高，会使我们对自我的把握能力加大，这种自我把握能力是一个人对自己准确评估与预见的能力，它会在人的内心产生一种能动的力量，促使个人向完善发展，并且因此而把握一个企业正确的途径。
4．在工作中多褒少贬
一个出色的、精明的管理者，不会在一些小事上对自己的下属“横挑鼻子竖挑眼”，而是应该采取一种宽宏豁达的态度，让下属在犯了错误做了错事之后尽快地了解自己的错误而不是打击他们的自信心，而是给予他们时间去争取下一步的胜利。
5．不要无谓地非难你的下属
在公司管理工作中，对于下属的失败，假如你熟视无睹，不加以斥责的话，就有可能使下属缺少警惕性，很可能还会重蹈覆辙。为了使你的下属不被同一块石头绊倒两次甚至多次，你一定要深究造成失败的原因，促使他自己进行深刻的反省，所以，斥责犯了错误或者失败了的下属是对的。但是，斥责不意味着你就可以去非难他，斥责和非难这两者之间的区别是显而易见的。从对象的角度和心理去考察，“非难”带有明显的攻击意味，而攻击下属的失败，在结果上只能使他们产生一种逆反心理，使得批评的效果大打折扣。而你若是通情达理、体贴下属的话，你就应该斥责他，下属并不会因此而怀恨在心的。因为正确地运用批评的武器也是一种激励手段。
6．让你的下属有归属感
从管理者和组织者的角度来说，一个有着主人翁意识的员工，一定是深爱着自己的工作、自己的部门、自己的公司，对组织有着巨大的献身精神的人。而从员工本身的角度来看，主人翁意识意味着他们有权对自己的工作以及与之有关的其他事情做主。主人翁精神就是一种创造性的精神，它要求人们运用自己的判断力，去解决组织所面临的困难和问题，用自己的自豪感、自信心所焕发出的巨大热情去创造一个又一个奇迹。
随着社会的发展，生活节奏不断加快，竞争的压力也越来越大，即使是在一个公司内部，竞争也无处不在。所以，作为一个管理者，你就要设法使公司内部的竞争朝着良性的方向发展。
一个团队就是一个大家庭，或者说是一部机器，而每个成员都是机器上的一个组成部分。作为管理者的你，就是要想方设法使这部机器正常运转。只有这样，你的团队才会有无穷的活力。学会激励下属，你的管理就成功了一大半。
3．怎样当好“伯乐”
一个领导者，要有一双慧眼，善于识别人才，善于使用人才。
人才决定企业发展。作为一个年轻创业者，同时更应是一位领导者，而作为一个领导者，最重要的就是要有一双发现人才、任用人才的“慧眼”，善于识别人才，善于使用人才。如果你能真的做到这一点，你就可能在35岁之前成功。
当然，发现人才，使用好人才，并不是一件简单、容易的事情。
人是世界上最难把握、最难识别的动物。要学会识别人才，首先要破除门户之见，把自己的好恶降低到最低的程度，同时也不能仅凭着与自己的亲疏恩怨来选择人才。这一点，说起来容易，做起来难。因为人毕竟是人，而人都是有自己感情的，有时候要做出有违于自己情感的选择其实是很难的事情。但是，你要成功，就必须以自己事业为重。
所以，在自己创业之初，就必须树立起一个观念：一个成功的企业绝不是你一个人就能创建的。无论你是一个技术天才，还是一个管理天才，你都不可能仅凭着自己的单枪匹马去创立一个一流的企业，你必须求助于你的助手，你的下属，你的员工以及其他专家等。
根据许多35岁之前成功者的经验，在创业之初，往往创业者个人的技术素质或是营销技巧是最为重要的。但随着企业的不断发展壮大，你的创业能否取得更大的成功在很大的程度上取决于你鉴别人才、使用人才、激励人才的能力。一个成功的人，只有成功地利用了别人的智慧和才干，才能成就伟大的事业。
1957年9月，在日本东京至大阪铁路线上的千林车站附近，一家面积约50多平方米，全店只有13名店员，以经营医药和销售食品为主的，名为“大荣”的小商店诞生了。
15年之后，由于老板经营得法，生财有道，1972年，这家商店的年营业额已经超过了1000亿日元，一跃而成为日本零售业销量最大的公司。到了1999年，这家商店已经登上了日本零售业的王位，并在世界性商业零售业中颇有名气。
创造出这样奇迹的人，就是日本“大荣股份有限公司”的创始人中内功，被日本人誉为“超级商人”、“流通革命的旗手”。
中内功成功的主要因素就在他善于发现人才和使用人才。
中内功非常重视使用人才以及对人才的培训，他根据自己在军队时的经验，推出了一套发挥主任级骨干作用的“下士官经营法”，即发挥各基层营业小组负责人（即主任）的作用，充分调动他们的积极性和创造性。随着公司业务的发展，中内功深感人才的欠缺。他每在公司业务拓展的重要时刻，总是从各方面招纳贤才，聘用管理方面的“管理能人”。其中有许多人是他“三顾茅庐”才请出山的。中内功从20世纪60年代起，就开始大量地招聘大学毕业生，信任他们，重用他们。现在，中内功所招纳的这些贤才已经在各级领导层次上担任重要的职务，有的已成为业务方面的骨干，为中内功的创业起到了重要的作用。
其次“大荣”现在有职工14000多人。中内功非常重视对他们的培训。他认为职工的素质直接关系到企业的命运，所以，每年他除了派遣1000多名职工到海外参加十分严谨的培训以外，还从个人的积蓄中拿出了180亿日元的巨款，创办了日本第一所“交通大学”，让学员们学习古典经济学、近代经济学、商品学和消费心理学等课程，以培养商品生产和销售方面的专门人才。不仅如此，中内功还经常以“四个C”来嘱咐和要求员工。这“四个C”就是变化（Change）、机会（Chance）、挑战（Challenge）和竞争（Competion）。
正是因为中内功在人才管理方面的成功，才有了他事业上的成功。