“我立下一条规矩，”富兰克林说，“决不正面反对别人的意见，也不准自己太武断。我甚至不准许自己在文字或语言上措辞太肯定。我不说‘当然’、‘无疑’等，而改用‘我想’、‘我假设’、或‘我想象’一件事该这样或那样；或者‘目前我看来是如此’。当别人陈述一件我不以为然的事时，我决不立即驳斥他，或立即指正他的错误。我会在回答的时候，表示在某些条件和情况下，他的意见没有错，但在目前这件事上，看来仿佛稍有两样等等。我很快就领会到改变态度的收获；凡是我参与的谈话，气氛都融洽得多了。我以谦虚的态度来表达自己的意见，不但容易被接受，更有助于减少一些冲突；我发现自己有错时，也没有什么难堪的场面，而我碰巧是对的时候，更能让对方不固执己见转而赞同我。
“我一开始采用这套方法时，的确觉得和我的本性相冲突，但久而久之就愈变愈容易，愈像我的习惯了；而或许50年以来，没有人听我讲过一些什么太武断的话。（我正直品性下的）这个习惯，是我在提出新法案或修改旧条文时，能得到同胞重视，并且在成为民众协会的一员后，能具有相当影响力的重要原因；由于我并不善于辞令，更谈不上雄辩，谴词用字也很迟疑，还会说错话；但普遍来说，我的意见还是得到了广泛地支持。”
北卡罗莱纳州王山市的凯塞琳·亚尔弗瑞德，是一家纺纱工厂的工业工程督导。她提出了她在接受训练前后，怎样处理一个敏感的问题：
“我的职责的一部分，”她报告说，“是设计及保持种种激励员工的办法和标准，以使作业员可以生产出更多的纱线，而她们也能赚到更多的钱。在我们只生产两三种不同的纱线的时候，我们所用的方法还很不错，但是最近我们扩大产品项目和生产能力，以便生产十二种以上不同种类的纱线，过去的办法便不适用了，于是也就不能激励她们增加生产量。我已经设计出一个新的办法，使我能够根据每一个作业员在任何一段时间里所生产出来的纱线的等级，给予她适当的报酬。设计出这套新办法之后，我参加了一个会议，决心要向厂里的高级职员证明我的方法是正确的。我详细地说明他们过去用的办法是错误的，并指出他们不能给予作业员公平待遇的地方，以及我为他们所准备的解决方法。可是，我完全失败了。我太忙于为我的新办法辩护，而没有留下余地，让他们可能不失面子地承认老办法上的错误。因此我的建议也就胎死腹中。
“在参加这个训练班几次课之后，我就深深地掌握了我所犯的错误。我请求召开另一次会议。而在这一次会议之中，我请他们说出问题究竟出在什么地方。我们讨论每个要点，并请他们说出最好的解决办法。在适当的时候，我以低调的建议引导他们按照我的意思把办法提出来。等到会议结束的时候，实际上也就等于是我的办法提出来，而他们却热烈地接受这个办法。
“我如今深信，假如他率直地指出某一个人不对，不仅得不到好的效果，并且还会造成很大的损害。你指责别人只是剥夺了别人的自尊，并会使自己成为不受欢迎的人。”
纽约自由街——四号的麦哈尼，仅仅经销石油业者使用的特殊工具。他接受了长岛一位重要主顾的一批订单。蓝图呈上去，获得了标准，工具开始制造了。接着，一件不幸的事情发生了。那位买主和朋友们谈起这件事。他们都警告他，他已犯了一个大错。他被骗了，全部都错了。太宽了，太短了，太这个，太那个。他的朋友们把他说得发火了。他打了一个电话给麦哈尼先生，发誓决不接受已经开始制造的那一批器材。
“我认真地查验过了，我方的确无误。”麦哈尼事后说，“我知道他和他的朋友们都不知所云。可是我觉得，假如这么告诉他，将很危险。我到长岛去见他，一走进他的办公室，他立刻跳起来，朝我一个箭步走过来，话说得很快。他激动得很，一面说一面挥舞着拳头。他指责我和我的器材。终止的时候他还说：‘好吧，你如今要怎么办？’”
“我特别心平气和地告诉他，我愿意照他的任何意思去办。‘你是出钱买东西的人，’我说，‘你当然应当得到适合你用的东西。可是总得有人负责才行。假如你认为自己是对的，请给我一幅制造蓝图，即使旧案已经花了两千块钱，但我们愿意负担这笔损失。为了使你满意，我们宁可牺牲两千块钱。但是，我得先提醒你，假如我们照你坚持的做法，你必须负起这个责任。但假如你放手让我们照原定计划进行——我相信原计划才是对的——那我们可向你保证绝对负责。’”
“他此刻平静下来了，最终说：‘好吧，照计划进行，但若是错了，上天保佑你吧。’”
“结论没有错，因此他答应我，本季度还要向我订两批相似的货。
“当那位主顾侮辱我，在我面前挥舞拳头、说我外行的时候，我真的需要最高度的自制力才不会和他争论，以维护自己。这确实需要极度的自制，但结果很值得。如果我说他错了开始争辩起来，很可能要打一场官司，感情破裂，损失一笔钱，失去一位重要的主顾。确实，我深信指出别人错了，是划不来的。”
我们举另一个例子——我举的这些例子，同样发生在其他很多人身上。克洛里是纽约泰勒木材公司的推销员。他承认，许多年来，他总是明白指出那些脾气大的木材检验人员的错误。他也赢得了辩论，但是一点好处也没有。“由于那些检验员”，克洛里说，“和棒球裁判一样。一旦裁决下去，绝不肯更改。”
克洛里看出，他虽在口舌上获胜，却使公司的利益受到了损失。于是，在我班上上课的时候，他决定变换技巧，不再抬杠了。以下是他在班上的报告：
有一天早上，我办公室的电话响了。一位焦躁愤怒的主顾在电话那头抱怨我们运去的一车木材全部不合乎他们的规格。他的公司已经下令停止卸货，请我们立即安排把木材搬回去。在木材卸下四分之一车之后，他们的木材检验员报告说，55%不合规格。在这种情形下，他们拒绝接受。
我立即动身到对方的工厂去。途中，我一直在寻找一个解决问题的最佳办法。通常，在那种情形下，我会以我的工作经验和知识、引用木材等级规则来说服他的检验员，那批木材超出了标准。但是，我又想，还是把课堂上学到的做人处世原则运用一番试试。
我到了工厂，发觉购料主任和检验员闷闷不乐，一副等着抬杠吵架的姿态。我们走到卸货的卡车，我要求他们继续卸货，让我看看情形怎样。我请检验员继续把不合规格的木料挑出来，把合格的放到另一边。
看着他工作了一会儿，我才了解，原来他的检查太严格，而且也把检验规则弄拧了。那批木料是白松，虽然我了解那位检验员对硬木的知识很丰富，但检验白松却不够格，经验也不多。白松碰巧是我最内行的，但我对检验员评定白松等级的方式提出反对意见吗？绝对不能。我继续观看，慢慢地开始问他某些木料不合标准的理由何在。我一点也没有暗示他检查错了。我强调，我请教他，只是希望以后送货时，能确切满足他们公司的要求。
以一种特别友好而合作的语气请教他，并且坚持要他把不满意的部分挑出来。这使他愉快起来，于是我们之间的剑拔弩张情绪开始松弛消散了。偶尔我小心地提几句，让他自己觉得有些不能接受的木料大概是合乎规格的，也使他觉得他们的价格只能要求这种货色。但是，我特别小心，不让他认为我有意为难他。
逐渐的，他的整个态度改变了。最后他坦白承认，他对白松木的经验不多，并且问我从车上搬下来的白松板的问题。我就对他解释为什么那些松板都合乎检验规格，而且仍然坚持假如他还认为不合用，我们绝不要求他收货。他终于到了每挑出一块不合用的木材，就有罪恶感的地步。最后他看出，错误是在于他们自己没有指明他们所需要的是多好的等级。
最后的结论是，在我走了之后，他重新把卸下的木料检验一遍，全部接受，因此我们收到一张全额支票。
单以这件事来说，运用一点小技巧，以及尽量遏止自己点出别人的错误，就可能使我们公司在实质上减少一大笔现金的损失，而我们所获得的亲密关系，则非金钱所能衡量的。
有人问和平运动者马丁·路德·金，为何这样崇拜美国当时官阶最高的黑人军官但尼尔·詹姆士将军，金博士回答说：“我判断别人是根据他们的原则来判断，不是根据我自己的原则。”
同样的，在美国南北战争的时候，罗勃·李将军有一次在南部邦联总统杰佛生·戴维斯跟前，以极为赞誉的语气谈到他属下的一位军官。在场的另一位军官非常惊讶。“将军，”他说，“你知道吗？你刚才大为赞扬的那位军官，可是你的死敌呀。他一有机会就会恶毒地攻击你。”“是的，”李将军回答说，“可是总统问的是我对他的看法，并不是问他对我的看法。”
在这一章我并没有讲什么新观念。近两千年以前，耶稣说过：“尽快同意反对你的人。”
在耶稣出生的两千年前，埃及阿克图国王给予他儿子一些精明的忠告。今天我们非常需要这项忠告。四千年前的一天下午，阿克图国王在酒宴中说：“圆滑一点。它可使你予求予取。”
换句话说，不要跟你的顾客、丈夫，或对手争辩。不要说他错了，也不要刺激他，而要运用一点外交手腕。
于是，假如你要使别人同意你，规则的第三条是：
“尊重别人的意见，不要指责对方错了。”