能用优秀的人就不怕没有优秀的企业。
对韦尔奇来说，在通用电气发现合适的领导人是最重要的。在1997年1月，有500名高级经理参加的执行经理会议上，他发出了恳切的号召，要求管理者们要保持在A级，要讲求团队精神，要服从公司的价值观。他同时坚持要求去除C级领导人，去除那些没有融入到通用电气的价值观中的、没有什么正事干的经理。至于B级领导人，他想让他们保持价值并继续进步。
韦尔奇给初级管理者们什么忠告以助他们成长为未来的大领导呢?“我给你们最大的建议是你不能单单做这些工作。当有最聪明的人在你的团队里，你必须要感到十分舒服。如果你做到了，你就入门了……很难，我们在经营中不能像在篮球场上或冰球场上那样容易把人看清楚。如果一个家伙溜冰不好，你不会让他当左边锋。如果一个家伙投篮不准，他不会成为前锋。甚至他根本不会参加到队里。但在你必须组建的经营队伍里却完全不同……总要得到最好的人才。如果你不能得到好的人才，你就是在欺骗自己。”但是告诉一个年轻人最主要的是要变成一个团队成员，这不是很难吗?
“很难，”韦尔奇承认，“他们有许多做不到，这就是我总是强调自信的原因，因为你必须雇用聪明的人才，很多时候甚至比你还要聪明，你必须有自信。在这种情况下，你必须感到很自在才行。”
在1999年春天，韦尔奇修正了他谈论通用电气所需人才类型的方式。但实质是一样的。他只想留下最优秀的人，对其余的他想让他们走人。现在，韦尔奇依赖一张组织活力表，来把管理级雇员的能力和潜质分为五类：最好的10％，下面的15％，中间的50％，关注的15％，最差的10％。正常的人员分布将呈现为一个手表状的曲线。在1999年这张表的目的是保证最好的通用电气管理者被恰当地回报，保证这些回报不要错给较差的员工。韦尔奇说：
“去年我们以25％最好、50％中间、15％关注、10％较差开局。我们做得很好，但不是像我们能做得那么好。当我们回顾这些表格时，发现在最差的10％中有8％得到股权，在关注的中有23％得到了股权。你有10、15、50、15、10这个结构——最好的25将得不到股权。这不会再在通用电气发生。你的工作将是尽可能地照顾A类，我以此为骄傲。那些A类员工应该被视若掌上明珠。失去一个将是一个罪过，你们谁也不能这么做，你也不能再给C类任何滋润。
“在1998年，我们在25％最好、50％中间。15％关注、10％较差的鉴别上取得了很大的进步。在1999年，我们划分得更细：最好的10％，下面的15％，中间的50％，关注的15％，最差的10％。确保每个事业部中最好的10％被回报，被培养。没有任何借口。我们正在成长，我们的工资是有弹性的。你不能失去一个A类员工。这场比赛全看A类员工的了。把你在这儿或其他地方的每次会面、每次会议都变成C会议。每次谈论你最好的员工，发展他们，激励他们，回报他们。他们是你的未来，他们是我们员工福祉的关键。
“另一方面，C类员工在任何团队、任何层次都将成为障碍。假如支持一个C类员工，你们中谁也成不了A类员工。当你裁掉C类员工，市盈率达38倍的障碍被清除了，你的某些B类员工将成为新的C类。你必须无情地重复这一过程。一个38倍市盈率的公司只能留下世界级的运动员。正像我以前说过的，这与华尔街无关，与通用电气人有关，与他们的家庭有关，与他们的梦想有关——他们都指望着你。所以，我们承诺避免那两件烦扰我们的事：自满——承认昨天的成功经常让我们错过今天的机遇。明天才算数。为了给予我们的雇员他们想要和应得的，我们必须比以往更好地工作。为了这样，你必须有勇气，有勇气去除那些不是最好的，有胆量雇用最好的——比你更好——为全球高素质的人才去冒冒险。我们比世界上任何一家公司在更多的事业有更多的成长，在更多的领域有更多的机会。好好利用它，重视那些A类员工。”
对生意人来说，选择合适的人是非常重要的一环，因为一旦选择了合适的人，就更容易团结这些人共同应对变幻莫测的商界。合适的人是不需要刻意管理的人，他们会因为内在的驱动而自我调整，取得更大的成功。