企业要使营销人员心里安定，就必须对其给予必要的劳动保障。每个营销人员来到企业，既不是来奉献的，也不是来玩的，而是来挣钱的。如果企业支付的工资很低，员工老是断炊，除非他一时没有更好的出路，暂时在你这凑合着干，一有选择，走人是必然的。
2．创造富有感召力的企业文化
企业文化的作用是巨大的，但许多企业尤其是民营企业还没有深刻认识到这一点。良好的企业文化会激励员工创造更好的工作业绩，所费不多，但投资回报率极高。聪明的总经理早就将此运于五指之间了。
3．有效的业务培训，为将来创造增值机会
再忙的营销工作也有闲暇之时，闲了怎么办？办法就是对营销人员进行培训，提高他们的素质、文化水平和专业技能。现在很多营销人员宁愿少挣点儿工资也不愿失去学习，因为他们清楚唯有不断提高自身技能，方能攀向业务领域的金字塔尖。企业若是能经常给营销人员提供良好的培训机会，相信没有人会轻易拂袖而去的。
解决好营销团队人员流动的问题，基本是以上这些方法。然而，每个企业的历史、文化、条件都不一样，在实际工作中，解决员工流动的方法还应结合其具体情况，才能真正见效。
手段53 考核永远是衡量营销人员业绩的手段
掌控营销关键点 “不患寡，则患不均”，此为古人的分配意识，引用到现在营销的考核上就应该是“不患不均，就怕不公”。打造优秀、高效的营销团队，不仅分配要“公”，且考核要公平，更重要的是考核要体现多样化。
随着市场竞争的日趋激烈，现代企业对营销活动越来越重视。对营销人员实施科学、合理、公正的考核，已成为绩效考核工作的一个重点。但是由于营销人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有灵活性、创造性的特点，因而在考核实施上存在一定的难度。为了解决这一难题，使企业销售人员考核的实施与运行有章可循，总经理可以按照多个标准以及相应的要求和水平进行。其中，能力考核的标准是职能标准，绩效考核的标准是职务标准。能力考核是参照职能标准，对营销人员在一定时间内所承担职务的能力进行评定。绩效考核是参照职务标准，对营销人员在一定时间内职务工作完成的情况进行评定。
能力考核的标准
能力考核的标准包括沟通能力、协调能力、管理能力三项。
1．沟通能力
营销人员每天要在不同的场合面对各种各样的客户或消费者，还要扮演不同的角色，来处理各类不同的问题。怎样跟不同的人打交道，如何高效地解决不同的问题，这都需具备较强的沟通能力。
2．协调能力
中国自古就有“阴阳相调，万物化生”之论。用辩证法的观点来看，万事万物都处在矛盾之中，矛盾无时不在，无刻不存。既然有了矛盾，那就必须要在矛盾中寻找平衡点，这就需要采用相对论的观点以及运用“能量守恒定律”来分析和处理工作、生活中的问题。营销人员应该明白协调的精髓就是在于寻找一个“平衡点”，只有找到了这个“平衡点”，才能具备良好的协调能力。
3．管理能力
一名成功的营销人员不会把自己仅视为一名业务人员，他会认为自己更应该是一名成功的管理人员，他身上肩负着管理渠道、管理客户、管理团队、管理市场等的使命，其实质就是一名管理者。因此，考核一名现代营销人员，就看他是否拥有充分地理解和学习管理者所具备的管理知识和管理能力，并且是否具有资源的整合、分配，以及如何高效地利用所掌握的资源，进行有效地分配等各项综合素质与能力。
绩效考核的原则
营销人员是拓展企业市场的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于营销人员的绩效考核应遵循以下原则：
1．外部评价与内部评价相结合，以外部评价为主
内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内部评价很可能使营销人员忽略营销对企业的实际价值。评价的目的应该强调外部评价。外部评价非常重要，作用也比较大，比如说用新客户源的增加来带给企业赢利的评价就可以直接用来考核营销人员的业绩。
2．结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主
在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加点的营销人员却能够为企业拓宽市场，为企业带来可观的利润、赢得许多重要客户；另一个营销人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，你觉得合理吗？因此，结果考核应胜于强调对营销人员行为的考核。否则，如果过于强调行为，营销人员就会更关心做事的方式，而不是做事的结果。
3．价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主
只对营销人员开发市场的状况进行评估是不够的，必须对营销人员为企业带来的价值进行评估，即市场开发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许总经理只用如下指标对营销人员进行考核：联系了多少客户、了解了多少与企业相关的市场、对消费者进行了多少调查……营销的效果更重要地体现在市场营销战略控制、客户满意度和忠诚度的建立、销售量上升、市场占有率等方面。
绩效考核的标准
绩效考核的标准包括销售资金投入和客户满意度两项。
1．销售资金投入
销售资金投入是进行业绩考核的一个标准。尽管这个问题通常由财务会计部门负责，但总经理同样需要密切关注支出情况，使自己更加了解销售资金的使用情况。
2．客户满意度
客户满意度是评估销售业绩的有效标准。在与客户的互动中，销售部门可以通过解决客户的问题，使客户满意并与他们建立可持续的生意关系。尽管客户的保持率、回头率和客户意见可以用来评估与客户的关系，但是在这些方面的改进和反馈太花时间，远不如客户满意度这一标准立竿见影。
总之，营销人员考核一贯是营销队伍培养的重中之重，同时也是一大难点。营销方面的问题相当复杂，如果单凭营销人员的销售业绩来进行考核，往往会导致急功近利的行为。只有通过多个标准才能够对营销队伍进行综合评估。总经理应该以多个标准对营销人员进行考核，只有这样，才能打造出一支强有力的团队。
手段54 薪水是提升营销人员动力的强有力武器
掌控营销关键点
一家企业如何采取全新的激励机制雇用优秀的营销人员，发挥他们的优势呢？世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是：“要搞好一家企业，关键是要给表现优秀的员工不断地加薪，才能不断激发他们的工作干劲儿。”这句话也同样适用于企业的营销人员。只要总经理能做到这一点，营销工作就肯定就能做好。
营销人员的需要是多种多样的，或者说是多层次的，同企业其他部门的人员一样，经济需要也是他们的基本需要。营销人员在从事营销工作的过程中，当他的工作成绩与自己的经济收益相挂钩时，就会产生一定的工作兴趣和积极性。薪酬问题是一个非常复杂而敏感的问题，对其管理的难度也是较大的，总经理要怎样才能解决好营销人员的薪酬分配问题呢？
按劳分配，多劳多得
按劳分配，多劳多得是薪酬体系最基本的原则。为了吸引高素质的营销精英，总经理应拟订一个具有吸引力的报酬计划。一方面，对成绩较好的员工给予奖励，对他们的工作能力和业绩，在支付报酬时应给予公正的考虑。
TCL移动一直贯彻“多劳多得、按劳分配”的原则，每个营销人员的收入与其销售业绩直接挂钩。同时，奖惩严明，严格按照公司制定的有关规章制度办事，“言必行，行必果”。这使得每个营销人员都尽心尽力，做好自己的本职工作，最大限度地发挥了每个营销人员的才能。
设计合理的薪资体系
一些企业的薪资体系缺乏合理性和规范性，基本由总经理自己主观决定，这就缺乏公允，无法起到激发包括营销人员在内的企业员工良好的工作状态的作用。总经理若是参与薪资体系的设计，应该根据行业薪资水平以及具体岗位来建立体阶梯形薪资体系，既有纵向不同级别也有横向不同级别。薪资体系的设计一定要与阶段性的绩效考核结果挂钩，基本办法是建立企业基本的价值标准，如：对企业内部各类职位价值的确定一职位级别与工资；对某一时期业绩的价值评定一业绩工资，对各类型贡献的价值评定一奖金。企业要做到营销人员之间的工资平衡就要有一个很好的丁资结构。当然，薪资的设定不是一成不变的，还可以根据营销人员的业绩和企业经营状况的好坏进行整体性调整。
在一个企业，要不断地为包括营销人员在内的表现优秀的员工提成加薪，才能使其充分发挥个人的业务潜能，把工作认真细致地执行到位。这样才会为企业的持续、稳健发展奠定必要的基础，一支优秀而稳定的营销队伍才能够循序渐进地构建完成，企业才可能实现基业常青的梦想。