数年前，我的侄女约瑟芬·卡耐基离开她在堪萨斯城的老家，来纽约担任我的秘书。她那时才19岁，高中毕业刚3年，几乎没有任何工作经验。理所当然地，她会犯一些错误。有一次，她又犯了一个常识性的错误的时候，我正要批评她的时候，我对我自己说：“且等一等，戴尔·卡耐基，且等一等。你的年纪比约瑟芬大一倍，经验比她多一万倍。你怎么可能希望她有你的观点、有你的判断、有你的精力呢——虽然这些都是很平凡的。等一等，戴尔，你在19岁时正干什么？还记得你那时呆笨的举动、愚蠢的错误吗？记得你……的时候吗？”
经过真诚而公平地考虑以后，我得出结论：约瑟芬19岁的能力，比我那时可要强多了——尽管如此，我很惭愧地承认，我并没有经常称赞约瑟芬。所以，从那以后，当我要让约瑟芬注意她的错误的时候，我就会这样开始说：“约瑟芬，你做错了一件事，但老天知道，我所做的许多错事比这更糟糕。你当然不是天生就具有判断力的，那只能从经验中得来。而且你比我在你这年龄时强多了。我自己也曾犯过许多愚蠢的错误，所以我不愿意批评你或任何人。但如果你按某种方法去做的话，你想那不是更聪明吗？”
如果批评者在谈话刚开始时就先谦逊地承认自己也不是无可指责的，然后再指出别人的错误，那么情形就会好得多。风度优雅的布洛亲王早在1909年，就明白这样做很有必要。
当时，布洛亲王是德国总理大臣，而德国皇帝则是威廉二世——傲慢自大的威廉，也是德国最后一位皇帝——他建立了海军和陆军，并自夸能征服一切。
于是，震惊世人的事发生了。这位德国皇帝出访英国时，口若悬河地说了许多令人难以置信的蠢话，例如他是唯一一位对英国友好的德国人；为了对抗日本的威胁他建立了一支海军；他一人挽救了英国，使之免于向俄、法称臣；由于他的征讨计划，使英国得以在南非战胜土著人，等等。最糟糕的是，他竟然允许伦敦《每日电讯报》将他这些丧失理智的自吹自擂之言公之于众。于是，这些爆炸性的新闻震动了整个欧洲，波及到了全世界。
在100多年的和平时期里，还从没有欧洲君王说过他这样的话。整个欧洲立即轰动了，如被激怒的野蜂；英国也被激怒了，德国政治家更是惊骇万分。在这种形势下，德国皇帝也惶恐不安，他提议由总理大臣布洛来处理此事。是的，他希望布洛亲王宣布这一切责任都是他的，是他建议他的君主说这些令人难以相信的话的。
“但是陛下，”布洛反对说，“在我看来，不论在德国或英国，绝对不会有任何人愿相信我有能力建议陛下说这些话的。”布洛一说出这句话，就意识到自己犯了一个严重的错误。德皇果然大为恼火。他咆哮着说：“你以为我是一头笨驴，只会犯你永远都不会犯的错误吗？”
布洛知道他应先称赞皇帝几句之后，再提出批评意见，但事已至此，仍不妨选择一个最佳方案。他在批评以后再予称赞。结果极其神妙——称赞常常会有这样的效果。
“我绝不会有那样的意思，”他恭敬地回答说，“陛下在许多方面都胜过我，这不只是就海陆军知识而言，尤为重要的是在自然科学方面。每次倾听陛下解释晴雨表、无线电报，或伦琴射线时，我总是对自己对所有各种自然科学一无所知而深感惭愧。我不懂化学或物理，不能解释最简单的自然现象，因此对陛下万分钦佩。但是，”布洛接着说，“作为补偿，我知道一些历史知识，以及一些在政治上，特别是在外交上有用的知识。”
德皇脸上现出了笑容。布洛亲王称赞了他。因为布洛赞扬了他，而使自己显得卑微。这时的德皇已经能宽容任何事。“我不是常告诉你，”他热诚地说，“我们应互相取长补短，就可以闻名于世吗？我们应齐心协力，团结一致，而且我们愿意这样！”他与布洛握了握手，不只是一次，而是多次。那天下午，他尤其激动。他握紧双拳喊道：“如果任何人对我说布洛亲王不好，我将一拳砸扁他的鼻子！”
布洛及时救了自己——但像他这样机敏的外交家，也还是犯了一个错误：他应该一开始先谈他自己的短处和威廉的长处——而不要暗示德皇是一个智力不足的、需要保护的人。
如果仅仅说几句自我谦恭、称赞对方的话，就能使一位傲慢孤僻的德国皇帝变成一个牢固可靠的朋友，那你就可以想象得到谦逊与称赞在我们的日常生活中具有多大的作用。如果运用得当，它们必然有助于我们在人际关系上创造奇迹。
一个人即使还没有改正他的错误，但只要在谈话开始时就承认了自己的错误，就有助于帮助另一个人改变其行为。这句话是马里兰州提蒙尼姆市的克劳伦斯·周哈幸最近说的，因为他看到了他15岁的儿子正在尝试抽烟。
“当然，我不希望大卫吸烟。但我和他妈妈都吸烟，我们给他树立了一个不好的榜样。我向大卫解释，说我在他这么大时就开始抽烟，尼古丁最终战胜了我，使我上了瘾。我还提醒他，我的咳嗽很厉害。我并没有劝他不要吸烟，或警告他吸烟的害处。我只是告诉他我如何吸上烟并深受其害的。”
“他想了一会儿，然后决定在高中毕业前不吸烟。直到现在他也确实没有吸过烟。那次谈话的结果，使我也决定戒烟。由于家人的支持，我戒烟成功了。”
所以，如果你想说服别人而不触伤感情或引起反感，使自己成为一位受人欢迎的说话高手，不妨采用一些有技巧的方法，这样才能取得令人满意的效果。
批评，可以是裹着糖衣的良药：
（1）在批评别人之前，先指出自己的错误和缺点，在这种比较平等的条件下，对方会更加容易接受批评意见。
（2）批评不是争论，也不是有话直说，而应该运用一些方法和技巧。
（3）在批评之前先赞美一下对方，这样会形成一种自然和谐的谈话氛围，然后再把谈话引向批评。
技巧五：建议对方，而不是命令对方
卡耐基的忠告：建议别人，而不是强硬地命令对方，不仅能维持一个人的自尊，给他一种自重感，而且能使他更乐于合作，而不是对立。
最近，我很荣幸地同美国最著名的传记作家伊达·泰波尔小姐一起吃饭。我告诉她我正在写作，于是她和我开始讨论“为人处世”这个问题。她告诉我，她在写扬·欧文的传记时，访问了曾与扬先生在同一房间办公3年的一位先生。这人说，在那么长的时间内，他从未听到扬·欧文给任何人下达过直接的命令。他总是“建议”，而不是“命令”。例如，扬·欧文从未说过“做这个，或做那个”或“别做这个，别做那个”。他总是说“你可以考虑这个”或“你以为那样合适吗”。当他口述一封信后，他常这样说：“你认为如何？”在看完他的助手写的信以后，他常这样说：“也许这样措辞会更好些。”他总给别人机会亲自动手做事，而从不告诉他的助手该如何去做事；他让他们自己去做，使他们从自己的错误中学习。
建议别人，而不是强硬地命令对方，不仅能维持一个人的自尊，给他一种自重感，而且能使他更乐于合作，而不是对立。像这种方法，能使人更容易改正他的错误。而一些长者的粗暴态度所引起的愤怒可能会持续更久，即便他所纠正的是一个很明显的错误，也会如此。唐·斯坦瑞利是宾夕法尼亚州威明市一所职业学校的老师，他说了一件事。
有一个学生因为违章停车而堵住了学校的大门口。有一位老师冲进教室，以非常凶悍的口吻问道：“是谁的车堵住了大门？”
当那个学生起来回答时，那位老师怒吼道：“你马上给我把车开走，否则我就用铁链把它绑上拖走。”
这位学生确实是错了，汽车不应该停在那儿。可是从那天以后，不只是这位学生对那位老师的举止感到愤怒，全班的学生也总是做一些事情给这位老师造成不便，使得他的工作更加不顺。
本来他可以用完全不同的方式来处理这件事的。假如他友善一点地问：“门口的车是谁的？”并建议说：“如果你能把它开走，那别人的车就可以进出了。”我想这位学生一定会很乐意地把车开走，而且他和他的同学也就不会那么生气了。
即使身为长者或上司，你也不能用粗暴的态度对你的晚辈或下属说话；否则你所得到的不是合作，而是激烈的对抗。同样，采用建议的方式可以让客户更好地接受和采纳你的意见，按照你的要求来做，满足你的需求。
在南非的约翰内斯堡的一家小工厂，经理伊安·麦克唐吉有个机会接到一份大订单，但他知道自己没有办法按期交货。尽管工作已在工厂排定好了，可是这份订单所要求的完成时间实在太短了，使他不太可能去承接这份订单。他并没有催促工人们加速工作来赶这份订单，他只是把大家召集在一起，对他们解释这种情形，并对他们说，假如能按时完成这份订单，对他们和公司的意义将有多大。“我们有什么办法来完成这份订单吗？”“有没有人能想出别的办法来处理它，使我们能接这份订单？”“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来推动整个情况？”结果，员工们提供了许多意见，并坚持让他接下这份订单。他们用一种“我们可以办到”的态度，终于获得了这份订单，并且按期交货。
向对方问一些问题，不但使得这家小工厂接到一张订单，更激发了工人们的创造力，促成了良好合作和融洽的氛围。
因此，要想说服别人而不伤感情和引起反感，就请注意你说话的语气，改变你说话的态度，不妨换一种方式来提出你的要求：建议对方，而不是直接下命令。
“建议”优于“命令”的好处：
（1）请求或者建议实际上是命令的弱化，但是会收到截然不同的效果。
（2）没有命令、强迫或要求，可能就没有反抗和抵触。
（3）如果能把命令说成是你的想法或建议的话，在某种程度上，对方会不便于拒绝你。
（4）即使你处于“权威”的一边，为了维护他人的自尊，更好地说服对方，也必须用建议的方式来代替命令。
技巧六：切勿使用指使的语气说话
卡耐基的忠告：没有人乐意听从别人的指使，没有人喜欢让别人告诉他应该怎么做，应该怎么想，这似乎是人的天性。
纵使别人犯错，而我们是对的，如果没有为别人保留面子，就会毁了一个人。强势的态度不仅达不到我们预期的目标，而且还可能偏离得更远。
俄克拉荷马州一家工程公司的安全检查员乔士得的工作是检查工地上的工人是否戴了安全帽。一开始，当他看到那些没有戴安全帽的工人时，他会立即批评这些工人，并且命令这些工人立刻戴上。但是这种方法收效甚微。工人当着他的面会戴上安全帽，但是当他走了以后，他们便会再把安全帽拿下来。
乔士得觉得自己的做法不合适，于是决定采用其他方式。当他看见没有戴安全帽的工人的时候，他就微笑着询问对方是不是觉得安全帽戴在头上不舒服、帽子的大小是不是不合适；然后他会对工人讲安全帽的重要性，建议他们为了自己的安全，最好把安全帽戴上。结果，这种做法收到了很好的效果。
前后不同的两种做法导致了工人们前后不同的两种反映，这就是人们的心理作用使然——排斥指使的态度和命令。之前乔士得采用了强势的方法，命令和指使工人应该如何去做，结果工人们不喜欢听乔士得的指使，这是他失败的主要原因。而后来乔士得之所以成功地说服了那些工人，同样也是因为他没有指使工人们怎么做。
同样的故事也发生在我身边。一年夏天，我和一位朋友驱车前往法国的乡下旅行，结果却迷了路。我们只得把车子停下来，向一群当地人问路。
我的朋友是一位大大咧咧的人，他冲上前去，对他们几乎吼着——我在几十米外都能清楚地听到——说：“喂，到××镇怎么走？”
几分钟后，那位朋友怏怏地走了回来，向我愤愤不平地埋怨这里的农民没有礼貌、一点儿都不热情。我当然知道是怎么回事，于是微笑着走向那群农民，然后脱下帽子客气地向他们说道：“我遇到了一个麻烦，需要你们帮一个忙。请问到××镇怎么走？”
结果我很快就得到了十分准确而详细的答案。他们显得很热情，回答得快速而有礼貌。等他们说完之后，我向他们表示了感谢，而他们也邀请我到他们的家里做客。我因为忙着赶路，因此答应下次有时间再去他们家。
对此，我的那位朋友很不理解我为什么会受到他们的欢迎，我说：“没有人喜欢受人指使。”
你也许会说这仅仅是礼貌的问题。不错，礼貌确实有一定的影响，但是这绝不仅仅是礼貌的问题。而且，正是那种没有礼貌的语气使得你好像在对别人发号施令一样。的确，没有人乐意听从别人的指使，没有人喜欢让别人告诉他应该怎么做、应该怎么想，这似乎是人的天性。
在我班上有一个女学员道娜，她是一家公司的经理助理。一天，公司里来了一位客人，由新上任的经理接待。道娜像往常一样，正打算去给那位客人倒水，但是经理却突然对她说：“去，倒杯水！”道娜却随口接道：“我想去一下洗手间。”