自始至终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。
——IBM创始人托马斯·沃森以人为本并非仅在治理社会领域才会采用，它同样可以适用于企业。无论企业的目标是什么，是利润或是社会责任或是存在价值，它终将要由人来完成。
GE的创始者爱迪生奠定了GE爱惜人才、关怀员工的基调。无论是对员工，还是对管理者，GE都形成了一套使其产生对企业价值观认同、催其奋进、具有高度凝聚力的人力资本管理模式。
17激励与关怀的薪酬制度
GE（中国）公司《员工手册》中有这样一段话：人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们在以后更加努力地工作。要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的10％。制定薪酬制度是人力资源管理中一项最艰巨的任务。有效的薪酬制度会使员工有安全感、对人才有吸引力，可以起到激励员工的作用。但是如果薪酬制度设计不理想，就会造成员工对企业的不满，特别是那些对组织效率提高有很大帮助的核心员工。
合理的薪酬制度包含着一种对员工的关怀，这对于提高企业向心力有着很大的作用。例如，对于女性产假时期的薪酬安排，在彰显人性的同时会对职工心理造成很大影响。有些企业的女性员工发现，当自己休完产假后自己的工作已经被人顶替多时，再也无法回到原先的岗位。更有甚者，有些公司对于休产假的女职员的对待措施形同于免职、开除。如此做法，显然是对人性的践踏，而且这对于企业凝聚力将是无法弥补的伤害。再有一种普遍情况就是针对患病的员工，国内许多企业对这一点都是避之不谈，总是要等到媒体曝光、诉之公堂，才会不情愿地给予员工基本补偿。而GE却能对于女性职员的产假以及患病员工给予足够的关怀，GE《员工手册》中的相关规定就很好地体现了这一点。
同时，合理的薪酬也是培养员工的好方法。总体上，薪酬制度模型的设计应该体现员工需求、本企业情况、市场情况。员工需求无外乎人的各种需求，例如生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要等；本企业情况则主要包括本企业的具体实力、人员构成、企业属性。资金实力雄厚的企业其薪酬自然可以设计得更有吸引力。人员构成如果以知识型员工为主，自然薪酬要高，企业属于非传统制造行业那么薪酬也自然要有所提高。GE经过了长达百年的实践和思考，已经总结出了一整套薪酬制度设计的原则。其主要观点如下：
(1)薪酬制度合理与完善的关键在于薪酬的主体应与其工作表现直接挂钩，按照实际绩效付酬。但在现实生活中，这一点对一些企业的管理者、领导者来说很难做到，尽管它是最基本的原则。企业往往会找到各种理由来对这一点进行否定，例如现在的失业人员很多，即使不合理也会有人干；企业正处于困难时期，无法做到有功必赏、有过必罚；我们的工作绩效难以客观评定等等。然而无论有多少理由都无法更改一个事实：如果最基本的工作原则都无法做到，而且企业也并没有改善的意愿，那么可以肯定地说，这个企业不会有长大的一天。
（2）不要把报酬和权力捆绑在一起，这样会引起员工的不满。权力大的人得到的报酬多，权力小的人则会被更高的权力所引诱而不择手段。企业要给予更多的员工提高奖金的机会，也就是在不晋升的前提下也可以提高奖金。例如把员工进行分级，每个级别设定不同的工资、奖金，但分级时需要注意公平、公正、公开的三原则，绝不能论资排辈。要让员工尽可能地理解薪酬制度，只有这样才能发动他们的积极性。
（3）宣传和实际要吻合。当企业宣传薪酬制度的时候，必然要对其进行大范围宣传，以此激发员工积极性。但是在实际工作中，有些企业并没有像宣传、制度上写的那样执行，结果造成员工对企业信心的丧失。因此在企业制定薪酬制度时应该根据自身状况、发展方向、能力范围来进行，否则这将是员工与企业之间的一场灾难。
（4）奖金不能成为另一种工资形式。奖金是对员工超额完成任务的奖励，根据超额程度的不同，应该给予不同的奖励。但有些公司的奖金则是一项固定收入，员工们仅是将其看成另一种形式的工资，认为是自己应该得到的，而与绩效提高没有任何联系。这种薪酬制度就是失败的制度。
（5）奖励形式应多样化。奖励的形式除了物质的还有精神形式。例如强化员工的情感需求。韦尔奇就经常给一些工作成绩不错的管理人员亲自写便条，让他们感受到某种“重视与关怀”。在国内这种情况经常转化为夸奖。
（6）不能对员工需求给予全部满足。对员工需求的满足应该根据企业发展的情况、需求的正当性等多方面原因来考虑，但有一点是没有任何疑问的，即对于员工正常的急切需求要给以满足。
掌握了以上原则，我们就应该对薪酬进行具体区分。薪酬可以分为两大类：外在薪酬和内在报酬。外在薪酬主要指组织提供的金钱（工资和奖金）、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬则是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。这两类薪酬也是我们经常说的物质与精神回报。对于知识型员工来说，内在薪酬反而有着更大的影响力。因为他们更看重发展机会、自我价值等精神层面的回报。当然这也并非否定外在薪酬，也就是物质方面的作用。任何人都不能脱离基本的物质环境，以及在某种社会环境下最基本的物质需求。对于知识型员工来说，即使外在薪酬很高，整日面对无法施展自我抱负的工作岗位，同样不会有激情。因此，企业主不能仅仅看重物质方面的薪酬，而应将二者有机地结合起来，使它们共同作用于员工。每天观察员工的反应，了解他们的内心世界，遇到问题主动向其申述，不断地给他们以挑战。如此等等，这些都会使员工获得尊重感。GE就很好地做到上述几点，设计了一整套切合实际的薪酬制度。
18“红”与“专”的关系问题
杰克·韦尔奇说过，创造竞争环境的一个有效办法是建立完善的绩效评估机制，对每位员工的工作绩效做出公正的评估，如此才能充分调动员工的积极性，激励他们克服困难，不断地创造新的业绩。
GE考核员工的主要思想是“红”与“专”的关系问题。在具体工作中，主要有季度目标考核、年终目标考核两大类别。考核内容主要包括四张表：个人学历记录、个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）、对照年初设立的目标自评任务完成情况说明表和经理评价表。自评表是三张自我评价表中最关键的，它要求自评者根据一年中的自我表现，取得的工作成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己在哪些方面是强项，目前的不足；对于不足可以通过哪些方式提高；需要得到公司哪些帮助；未来一年或将来的展望等。第四张表是经理评价，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致意见。出现不同意见后，必须有足够的理由说服对方，不能取得一致时将由上一级经理来处理。考核的结果便是根据“红”与“专”的关系，进行薪酬的确定、培训、晋升、换岗、淘汰等。
在现实生活中，许多企业主都认为自身是强势，应该主导考核。然而考核并非是单方面的。在企业主对员工进行考核的时候，员工也在无意间对企业主进行考核。因此考核模型的设置应该跳脱出单一的考核。一个完整的考核模型应该包括考核目标的确定（这个目标可执行、可测量）、考核时间段的确定、考核方法的明确、考核过程的透明度如何保证、考核中的“红”与“专”如何细化、考核目标和计划制定过程中应该允许员工参与的限度是什么等诸多因素。
考核主要是根据业绩进行，这个方法明确而又简单。通过对关键绩效指标KPI（如利润、资本投资收益率等）的计算，然后SBU再次被分配，最后分散在员工业绩合同上。员工业绩合同中非常具体和准确地规定了员工个人绩效评定要素。例如产品开发时间、开发质量，这是针对研发人员的；还有运营资本周转次数、货币回笼率等，这是针对金融部门人员的。通过将KPI具体落实到SBU和个人，就形成了“人人手头有目标，千斤重担肩上挑”的责任体系。最终考核的结果往往是韦尔奇喜欢用的图表：10％的人是顶尖人才，15％是二类人才，50％是一般水平员工，15％是需要警告催促的员工，10％是应该被开除的员工。
考核分时间段进行和过程的透明在GE做得非常明显。一年十二个月几乎每个月都在进行考核工作，因为人力资源部门必须要证明自己存在的价值，而且企业的领导者也需要知道企业的运营效率。
每年一月份，GE全球业务都会进行工作总结。这项工作涉及到所有部门、所有人员。
二月份，GE的地区部门将进行总结，主要针对关于组织问题、关键岗位的继任计划、高层领导的业绩以及潜力等重大问题。
三月份到五月份，CEO进行工作总结，围绕关键业绩指标，对上年业务进行简明扼要地回顾。对领导团队的建设问题提出自己的意见、批评，告知重大人员调整事务；决定克劳顿管理学院的高级培训课程、参加人员、人力资源部门工作重点和步骤等。
六月，对考核工作进行全面统筹。
七月到九月，开始针对各项事务、指标进行考核。十月，对考核工作进行检查和总结。
因为考核的对象是员工，而考核的结果对员工的利益极为重大，必然要针对员工的某种需求在考核模型内有所涉及，因此就需要员工参与和沟通。只有这样，员工和考核方才能在坦诚的基础上得到全面的信息，从而得到双方认可并自愿遵从的“游戏规则”。
为了达到这一目的，GE采用了360度考核方法。360度考核法是一种全员参与考核的方法，它要求被考核者的上级、同僚、下级、客户等相关体全部参与其中，通过各方评价使被考核者清晰地知道自己的长处和短处。这种考核方法并不适用于普通员工，仅适用于工作时间较长的员工、骨干员工、重点培养的员工。其具体操作方法是：参加考评的四方力量分成4组，每组至少选择6个人，他们根据考评点进行评价后，由外部顾问公司做出分析报告后交给被考核人，而且这份报告还要与被考核人的自我评价表一同交给人力资源部门留存。具体考核点主要是与GE的价值观有关的各项内容，它要求4组人员点出被考核人没有达到的价值观要求、三项最强的价值观要求等。例如GE要求员工必须有工作激情、必须有创新能力、必须有团队精神、必须懂得工作内外之分、必须诚信等等。被考核者发现其中不同意见后，就会分别与四方力量进行沟通、解释。
对于考核较好的员工，GE采用各种薪酬奖励方法，例如薪水、年度奖金、股票期权、长期激励计划等。除此之外，对于在公司服务较长时间的全日制员工以及较为敬业的员工还会得到一些特殊奖品。例如鼓励奖，它是向取得突出成绩的员工颁发有形奖励的一种机制；管理奖，它是用于奖励做出突出贡献的个人或集体，包括现金、奖状和奖牌；共度良宵奖，用于奖励在某一特殊项目中做出创造性努力来完成任务或取得其他成绩的员工，获此奖励的员工可在公司批准的资金数额内，与朋友或家人共享一餐，所花费用可通过正常报销手续持发票向公司报销。
对于考核不理想的员工，则有警告、培训、降职、开除等不同情况。GE采用末位淘汰制的考核方法，一般有10%的工作人员最终会离开GE。但是在工作中GE并非是不允许员工失败，业绩考核也并非是惟一指标，只要是符合公司价值观，GE仍会给予一次机会，用以证明个人能力。如果仍然无法达到GE的标准,也终将被淘汰，毕竟优胜劣汰是选择的不二法门。
19神秘的禁区
韦尔奇特别钟情于克劳顿管理学院。只要在克劳顿，韦尔奇就浑身充满活力。克劳顿是个神秘的地方，GE规定：记者、作家不得入内。你可以参观GE的任何机构，但克劳顿是一块禁区。韦尔奇希望学员在这里完全不受约束，不受干扰，在这里口无遮掩的谈话不会出现在第二天的报纸上。
克劳顿商学院是什么地方？人们称克劳顿商学院为GE高级领导干部的摇篮，中国学员则戏称它为“GE党校”。总而言之，它是GE培养人才的地方。
通用电气公司之所以能够如此快速地成长，其中一个很重要的原因就在于GE培养了一大批人才梯队。正是因为有了这些人才储备，才使得GE能够进行快速发展。在国内，许多企业失败的原因就在于扩充过程中人才的缺失。以改革风云人物马胜利为例，在全国扩张过程中，他让老厂内的所有员工几乎个个成为了管理者。显而易见，其中很多人都难以胜任，当然改革最终归于失败。
GE是从战略高度培育事业型人才，并开发他们的领导能力。GE认为最好的人才应该是企业内部培养的人才。因为企业内部培养的人才更熟悉公司、能够做到既关心长远利益又关心眼前利益、具有更深厚的忠诚度和认同感。因此，GE从建立到今日，其领导者都是出自于GE内部。与此类似，诸多美国跨国公司都是如此。
GE非常注重人才的培养，主要进行了以下工作：
GE公司全球40万员工和管理者、领导者，几乎每人都会随身携带一张卡片，它被称为“通用电气价值观卡片”，其中有痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化等内容。这些就是GE的企业文化、价值观。因此，GE的培训、考评、升降离职等都围绕价值观运作。小小的卡片还不足以让这些观念深入到人们的心中，为此，GE还对员工进行各种培训。贯彻价值观便成为了培训最关键的目的之一，让员工、管理者认同企业文化、认同价值观。如果不认同这些基本理念，培训得再好，能力提高得再快、再高，都无法认为培训成功，因为培训的关键目的没有达到。
为了培训，GE可以不惜代价。每年GE用于管理者和员工的教育培训等方面的投资高达到8亿～10亿美元，还有一名副总裁亲自抓教育和培训。在公司内部，有克劳顿管理学院；各大事业部亦有教育培训机构，如电气事业部的Park大学等机构；各工厂也有技术学校。