韦尔奇对于拥有与自己同一价值观、敢于创新、敢于勇往直前、精明能干、进取心强、自信又年轻的下属非常喜爱，他用人从不论资排辈、从不比照过去的成绩，因此他便敢于起用新人。杰夫·普迪刚刚三十出头便已成为亚太销售有限公司总裁，掌管着几百人的幸福。同时，他也是全美400名最富有的中高层管理者之一。
“有功必赏，有过必罚”是我国古老谚语中的一条，也是GE人力资源管理的特色之一。然而在国内的某些企业中却成为企业成长这个“木桶”的短板之一。尽管有些管理者往往以实力、时机问题作为搪塞的理由。但掩盖不了其真实的意图“中国人多得很，少你一个又怎样？”但作为管理者需要明确的是：人才竞争是企业能否做大的先决条件，人才忠诚度对于企业能否做大是关键条件之一。
反观GE的成长历史，就是爱护人才、重用人才的历史。它不但对员工制定了周到的关怀政策，还对其进行长期培养，即使员工获得成长之后跳槽而去，它也满心欢喜。因为这将为自己的名誉带来巨大的推进作用，从而可以吸引更多的人才进入。很难想像一个企业培养的人才会遍布整个世界五百强企业的蔚然壮观场景。然而GE却做到了。
对于员工，GE有关怀、有巨大的奖励，同时也有强劲的惩罚措施。例如，我们上面所谈及的杰夫就是如此。虽然，他有过巨大功劳，但GE已经给过他奖励，那就是职位和巨额薪酬。成功和功劳只能代表过去，尽管杰夫对于解聘一事有着自己的理解，但最终其争论点也只是在解聘赔偿数额上有所不同。
GE对于员工奖惩的规定，细致得让人无法想像，将各种条文订立清楚的好处就在于：能够让员工明确自己的工作责任和职责，无论任何人都可以对奖惩寻找必须进行的依据，这便减少了“人治”的不足。当然，硬性规定中必然要体现“人治”的好处。
例如一个简单的休假，GE中国便进行了细致的制定，包括法定假期、公司假期、年假。法定假期就是元旦、春节、五一、国庆；公司假期就是圣诞节2天、备用假期1天；年假则按照工作年限确定。例如工作1~2年，享受年假12天；3~4年，享受年假13天；5~9年，享受年假15天；10~14年，享受年假17天；15年以上，享受年假20天。
为了加大执行力度，GE还规定了详细的参考标准。例如年假的制定以结束试用期的雇佣日期作为年假制定的标准，凡是1月15日前雇佣的员工，享受12天的年假；1月15日后和2月15日前雇佣的员工，享受11天年假；2月15日后3月15日前雇佣的员工，享受年假10天，以此类推，12月15日后雇佣的员工不享受年假。第二个年度以后的员工则全额享受年假12天。即便是对于辞职人员，年假仍然有效。他们完全可以在辞职后，未离开公司前享受年假。对于年假没有享受完毕的情况，原则上不允许转入下一年。若遇到特殊情况可以转入，但不得超过5天。
除了上述问题外，GE还制定了因为试用期导致年假没有休完的情况；年假与现金奖励的关系；辞职员工年假具体换算标准；请假程序；病假、事假、婚假、丧假、探亲假、产假等诸多规定。
GE的规定相当人情化，例如对于产假的再细分。GE规定女性员工产假为90天，难产的情况增加15天，晚育的员工除国家奖励外再增加公司奖励30天，多胞胎者每多生一个婴儿增加产假15天……
在另一方面，作为以营利为目的的组织，GE不可能不制定惩罚措施，这些惩罚措施同样以细致、详实著称，将人为因素降到了最低程度。
GE的惩罚措施包括口头警告、书面警告、解除劳动合同等。书面警告可以连同不加薪、降薪、降职、停职等处分。它主要查看四大方面的内容：日常行为方面，履行职责方面，出勤方面，安全、卫生或办公室管理方面。
为了保证惩罚措施的有效性和可执行度，GE还规定了各种识别要素：
什么叫轻微行为过失，例如对于责任或规定的轻微疏忽；对公司其他员工或其他公司有关人士无礼、粗鲁、狂暴；不经意的怠工或与办公室规章制度相抵触；工作没有按照既定的做法、守则或指示；无故迟到；未经主管同意便休假，且没有恰当或可证明理由；因私人原因，如接听私人电话过长或过于频繁地中断工作，或利用公司电话打私人长途等现象，这是给予口头警告的依据。
什么叫行为过失：它包括两次以上轻微行为过失；拒绝诚意地回答直接经理或管理层经理所提出的任何合法问题。故意造成公司财产不必要的浪费或损害，金额达到人民币2000元的；在发生轻微事故，执行工作出错，或出现轻微损害、浪费以及其他事情时没有立即通知直接经理或其他主管经理；拒绝与其他员工协作；缺勤一天不上班且无事先通知直接经理或部门经理或人力资源部；迟到30分钟两次以上等情况都是给予书面警告的依据。
什么叫重大行为过失，如屡犯行为过失；严重疏忽有关日常行为的守则、指示或一般标准、办公室规章等；在公司工作时间内，包括在公司外和工作时间外就公司有关的情况向其他员工或其他与公司有关的人员透露；对员工进行恐吓或以任何方式进行威胁或使用强迫手段；虚假、不完整或误导的说明，或提供不真实的材料；试图掩饰其他员工所犯的行为过失或过错等，员工若出现以上行为，GE将与其解除劳动合同。
什么叫严重触犯法纪行为，如被追究刑事责任、被拘留；偷窃、盗用、藏匿或未经许可试图从公司取出任何属于公司或任何公司有关人士的财物；未经许可向任何人士透露与公司、公司业务或经营有关的技术或其他保密材料、数据、绘图、指示等，触犯上述条例者，GE将与其解除劳动合同并依法追究其责任。
通过GE的奖惩制度我们可以看出：对于奖惩问题，企业不能认为无足轻重，或随心所欲，因为这将直接影响到员工心理，对企业效率及成本的提高或降低有着直接关系。当然，一个可客观识别并执行的方针政策对于奖惩制度的执行有着很重大的影响。
23通向最佳管理者之路
GE现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特说：“最坏的事情就是CEO把自己当作是老板，坐在自己的办公室发号施令，然后让大家服从命令。我想这样的命令大家是不会服从的。人们服从的是新的创意，新的思想和梦想。我看到一些CEO经常犯的一个错误就是，不学习、不沟通。一旦出现这样的情况，不学习了，不与公司的员工沟通了，那你肯定就会失败。”
GE对于管理者的评价标准除了又“红”又“专”、4E等标准外，就是要求能够寻找适合的接班人。GE人力资源部门则是在全局上负责接班人的问题，每个职位都将有数名适合的接班人，用以防止突发事件导致的问题。
GE认为一个好的管理者应该谦虚谨慎、视野开阔、明确自己的责任。只有那些妄自尊大、目光短浅的领导人，才会认为自己是不可替代的，是世界上最伟大的。
一个好的管理者应该自信且坚强，能够摆脱世俗权力观念。抛弃那种前呼后拥式的陪伴、无休无止的吹捧。那种“只要死心塌地的庸才”的观念，其实衬托的是自私自利、毫无安全感的管理者。这样的人不会休假、不会旅游，因为他怕失去自己对于组织的掌控。
一个好的管理者应该讲诚信、讲价值观、讲社会责任，而不是一心一意只顾及利润，否则公司将不会基业长青。
一个好的管理者应该善于授权与集权。集权是为了在特殊情况下更好地解决问题，授权则是培育好的领导集体，锻炼人才，防止自己的事业被那些鄙薄的人所践踏。因此，学会分权、学会授权，才是保证一个好的管理政策可以继续留存的办法。
好的领导者应该善于传输自己的观念，不会愚蠢地通过克隆或扶植傀儡来让自己的理念得以传承。领导风格可以改变，但领导理念永存这才是好的领导者、管理者最终成功的基石。
好的领导者不是整天在想怎样使自己永远伟大，不是去创造个人崇拜，而是在想着创造利润、回报员工和社会以及顾客、锻炼接班人、传输理念、战略规划等长远且务实的问题。
GE认为对于管理者来说，最重要的就是把增长作为首要目标。CEO的权力巨大，为了保证自己目标的实现，就应该有自己规范自己的决心、勇气和胸怀。制定不同阶段的战略规划、培养和评估人才战略后，企业的领导者就应该脱离具体管理；而管理者应该严格执行，不能因为实际工作中的困难就有所省略削减。
好的管理者与并不成功的管理者的关键区别之一就是是否懂得管理时间。杰夫·伊梅尔特说：“一般我在一个月里或者一个星期里，差不多30％~40％的时间我都是跟人打交道，跟人交流、沟通。在克劳顿，我们的领导发展中心里传播我们的企业文化。然后用差不多20％的时间访问我们的客户，来确保我们处理客户的方式非常令人满意，而且非常成功。这样加起来差不多就是60％的时间了，剩下的10％~20％的时间来审查我们的业务计划、我们的产品计划、我们的财务计划。最后剩下的时间用来跟外部沟通。”
如果不懂得时间管理，就会出现这样的情况：因为昨晚应酬得太晚了，清晨慌慌忙忙地跑到公司，早饭也没吃便直奔会议室。会议进行过程中，不断有秘书走进来要求签字。看也不看就在文件上签字，之后再继续开会。会议开完后回到办公室，一份文件接一份文件地签署、接听一个电话又一个电话。到了中午，重要客户来电话或者上司来电话要求陪同客户吃饭，连忙起身而去。在酒桌上，与客户交谈中上司交待了一件工作。回来后，接着签文件、接电话，领导交待的工作也忘记了……
当然，时间规划并非如此简单。有紧急的事情和不紧急的事情占用你的时间，而紧急和不紧急区别之外是另外一个坐标，就是重要和不重要。因此就可以分为四种情况，它们分别是重要又紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要又不紧急。
因此，优秀的管理者就应该做到：每天建立自己的工作目标、列出每天的时间计划；编排优先次序、定下完成期限；在实践中查找上述问题是否科学，找到不足并弥补它，用以改善技巧、排除打扰。对于那些重要又紧急的事情马上去做；对于那些重要但不紧急的事情可以稍后做；对紧急不重要的事情则交给别人做，促使别人去做它；不重要不紧急的事情就不要去做它。只有这样才能够有条不紊地工作，方寸不乱。
好的管理者要学会沟通，对于中高层管理者，甚至基层管理者、员工都要对他所说的话能够理解。高深晦涩的语言和理论是管理者的大忌。如果说领导者可以拥有这一特点，对于管理者来说，必须要有比领导者还要强的能力，即把这些高深晦涩的语言和理论转化为通俗易懂的语言。领导者可以高深莫测，因为他有能够理解高深莫测的管理者，而管理者则不能如此。如果管理者的指示隐晦难懂，每个人的理解不同就会出现巨大偏差，这也是管理者要用通俗易懂的语言进行管理的原因。
沟通的另外一个大敌就是中间层次过多，信息失真严重。通常情况下，层次超过三层就有可能失真。因此，管理者在力所能及地进行减少沟通阻隔的情况下，开通一些员工和基层管理者可以面陈怨言、建议的渠道和窗口就非常重要。例如GE就规定，员工可以向他的直属经理呈交书面投诉或建议书，直接经理应在三天内给予书面答复解释其立场和判断基础；如员工对其直接经理的解释不满意，可向其高层主管经理投诉并送人力资源部备案；人力资源部在七个工作日内答复员工。
除此之外，GE的管理者还可以通过内部局域网、员工俱乐部、组织各种娱乐活动、走动管理等方式方法与员工进行沟通。
哈佛观点：全面的人力资源管理
人力资源管理就是通过一定手段，充分地挖掘劳动者的潜力，提高员工智力，改变员工结构，改善组织和管理，从而取得最大经济效益。人力资源管理首先要尊重人才，要从战略高度认识、培养高素质员工对企业生存和发展的关键作用。而人力资源管理的关键是人力资源开发问题、测评考核问题。
人力资源开发除了将合适的人放在合适的岗位上外，便是进行培训和开发。员工（包括中高级管理者）培训主要是为了让企业获得某种成功的基础、弥补员工能力中的某种不足；员工开发主要是让那些有潜质的员工，获得更大发展的能力。培训和开发对提高生产效率、降低生产开发以及获得竞争优势都有着很重要的作用。
进行员工培训和开发应该根据人力资源发展规划，针对不同人员和不同部门的不同培训需要进行，按照优先顺序，首先满足重点需要的培训内容。这一问题要通过员工调查反馈表得到，人事部门对调查表进行分析后，确定培训时间、地点、培训师、培训部门和对象等调查计划问题。调查计划最重要的是确定培训时间，要考虑错开业务的高峰。培训地点则主要考虑经费和员工意见。若培训内容是非生产性质的知识或能力，则可以考虑在企业外进行培训。相反，如果是与生产、安全有关的培训，则需要在厂内培训，最好进行实地操作培训。
人力资源考核是人力资源管理的重要方法。把握正确的考核原则、方法和程序，了解考核标准与发掘能力之间的关系，有利于增强考核的效度和信度，提高组织的工作效率和个人的综合素质。