韦尔奇有着对推行强大事物的抗击打能力，对于已经确定方向的问题无论阻力有多大，都将一往无前地进行。对于六西格玛所有成功的企业领导者，其下属的评价都含有这样的词汇：强有力、持续、充满活力。无论是韦尔奇，还是高尔文或者是博西迪皆是如此。从这些成功的案例中我们可以看出，领导者要具有很强的可持续推进能力以及感染力。
因为六西格玛管理是一种全员参与的方法，因此就需要领导者拥有很强的沟通能力、耐心，否则就会因为操之过急而造成相关利益群体的极端反抗以及暗地里的破坏。尽管在诸如摩托罗拉、通用电气这样成熟的企业内，这种情况发生的几率比较小，但危险仍然存在。在拥有特殊国情、发展阶段的国家的企业内这种危险更加大。
沟通能力的关键问题就是向沟通对象说明利害所在、指明奋斗方向。韦尔奇清晰地告诉大家，通过降低生产成本、简化工艺流程、提高顾客满意度等不但可以使企业的长期利益得到满足，短期利益同样会一并达到。最终通过责、权、利分解以及硬性要求等软硬措施使得全员配合开展，扫除了各种人为障碍。
领导者在制定规则、方向之后，就应该主动放权给管理者并自行退出，仅作为监管者严密注意推进方向和出现的问题。除非出现重大问题，领导者不应该干涉管理者。有些领导者之所以不愿意授权，其主要原因不外乎缺乏工作上的安全感，深怕有能力的人超越自己；缺乏变革能力、创新能力；缺乏自我肯定能力，认为自己如果不能够亲历亲为必然会出现问题。不同的公司有着不同的企业文化，领导必须结合公司自身的特点，走适合自己的6σ之路。例如GE就是由韦尔奇先行探索出一条正确的道路，之后再由管理者跟进。他先在某个小范围内亲力亲为，之后在全公司范围内放权给整个事业部的领导进行推进。
GE将推进六西格玛的工作具体落实到每个中高级管理者身上，并且将40%的奖金与6σ成效挂钩，要求每个中高级管理者必须进行绿带、黑带培训。这从另一个方面反映出领导者必须要有基础的管理能力。基础管理能力就是要求管理者具有责、权、利知识、马斯洛需求层次、结果必须可度量等基础性知识。
按照理论分析，领导力包括前瞻力、决策力、亲和力、毅力、变革能力、激励员工和股东能力、沟通能力、创造力、创新力等上百项标准。但是现实生活中有这样的人吗？回答当然是不可能的。以韦尔奇为例，毋庸置疑，他在决策力、变革能力、沟通能力等诸多方面很强。但是对于其他能力如谦虚、隐忍等方面却很欠缺。为此，全能领导能力并不存在，存在的仅是综合领导能力。
哈佛观点：生产管理的基本方法和主要内容
生产管理的实质就是明确工作性质（干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度）后，怎样进行工作（按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令），工作效果如何评定这一过程（由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实）等等。
生产管理首先要明确生产计划。生产计划是指对工厂的生产任务做出统筹安排的计划，在计划期内应达到的产品品种、数量、品质、产值等生产方面的硬性指标，并在时间上对产品出产进度做出安排。它对生产要素可以进行有效地配置，提高生产效率。它可以合理地安排计划期内应当生产的品种、产量、出产进度等，可以使生产达到产量、品质最高而成本最低的最优化状态。
在具体的生产管理过程中，管理的方法有很多，目视管理、看板管理、5S运行机制、IE管理法运作方法这四种管理方法应用最为广泛。它们又是众多生产管理方式的重要组成部分，它们之间都有一定的关联度，企业在具体应用中，会将四种方法结合使用。
目视管理利用各种形象直观的视觉途径来感知各种信息，并提供给管理者进行组织现场生产活动的管理方法。它以公开化、透明化为运用原则。尽可能地让大家看清并明白管理者的要求和意图，使之按照管理者的希望进行工作；现场工作人员可以将自己的建议、成果、感想展示出来，与各级领导和其他员工进行交流。
在操作中往往采用如下三种管理工具：
电光标示板。在装配生产线的作业员头顶设置电光式的标示板，当发生异常时，只要作业员按下按钮，标示板上的电灯就会亮，生产线的状况一目了然。或在机械设备停止时，挂上表示换模、待料、机械故障等原因的标示板或设置自动亮起来的指示灯。
管理图表。管理主要项目（业绩管理、进度管理、行为管理、技能管理）、管理分项项目（容易延误的工作项目、状况不明的工作项目、难以及时发现问题的工作项目、经常发生事后管理的工作项目）、管理范围（全公司或全厂、各部门各班组）、其他管理（个人能力、产量和品质等级的制定、部门与个人并用、现场管理）等，如果能用图表显示，就应该用图表显示，因为图表有一目了然的作用。
看板管理。它属于目视管理中的一种，但因为其应用广泛，一般会单独列出来。它有各种形式，如标语、现况板、图表、电子屏、各种卡片、标识牌、标签、小球、信号灯等等。根据需要和用途的不同可以分为：在制品看板，它可以继续区分为：工序内看板（在一个工厂内各工序之间使用的看板）和信号看板（为了表示某种情况而设置的看板）以及临时看板（突发的临时事件而设置的看板，如机器突然运转失灵等）；外协件看板（工厂向外部订货时，用以表示外部应交零部件数量、时间等的一种领取看板）；生产管理看板（用于识别生产流程、进度，便于管理的看板）。
根据具体的生产流程，可以分为：取货看板，操作者按看板上所列数目到前道工序领取零部件，没有取货看板，不得领取零部件；送货看板，由后道工序填写零部件取货需要量，当前道工序送货时，将收发清单带回，作为下次送货的依据；加工看板，指示某工序加工制造规定数量的看板，一般根据机械加工、装配、运输、发货、外部订货的需要情况分别编制；信号看板，在固定的生产线上作为生产指令的看板，一般是信号灯或不同颜色的小球等；材料看板，进行批量生产时用于材料准备工作的看板；特殊看板，当生产按订货顺序进行时，按每一项订货编制，交货后即收回；临时看板，生产中出现次品、临时任务或临时加班使用的看板，只用一次，用完就收回；指示管理看板，监督者并非以口头指示，而是借助管理看板使作业者明确当天的作业内容或优先顺序、分配个人和设备的工作任务、分配合理的时间。
5S运行机制。5S起源于日本，是通过推行整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）来强化现场管理，再用清洁（seiketsu）来巩固效果，通过素养（shitsuke）来规范员工的行为，改变员工的工作态度，使之成为习惯，最后达到塑造优秀企业团队目的的一种现场管理方法。
IE管理法运作方法。IE就是指Industrisal（工业）和Engineering（工程）的合称。工业工程也叫管理工程，是借鉴工程技术研究的方法，把管理当作一项工程来研究，主要借助系统工程方法来解决管理上出现的问题，尤其是解决工厂里出现的问题。主要研究对象是由人员、机械设备、原材料等组成的工厂系统的设计、组织、改进的过程。研究的目的是综合运用自然科学和社会科学的各种专门知识与技术，以工程设计的方法和原理分析、评价系统的运行状况，并对其进行改进。