一、营销团队概述
（一）营销团队的概念
团队就是一组个体成员为实现共同目标而协同工作的集体。团队与群体不同，群体中可能有几个出色的人物，但没有共同的目标，没有合力，所以不能称其为团队。
关于什么是营销团队，卡林贝茨和史密斯给出了一个十分准确的解释：营销团队是一小群技能相互补充的人，他们相互之间负有责任，为了提高企业的营销利润和实现企业营销效果目标而共同努力的集体。对企业而言，一个精干的营销团队主要有两大作用：一是能够对市场需求作出快速反应；二是使企业的营销效果达到最大化。应该说，企业中的营销团队是创造企业营销效果的主体。一支精干的营销团队，必须能够实现企业的营销目标，促进企业利润的持续提高。一般来说，营销团队的建设总会受到企业的人力资源、财务状况、产品特征、消费者以及竞争对手等因素的影响。因此，企业应该依据自己的实力以及企业的发展规划，量力而行，精心打造和发展一支具有战斗力的营销团队，用最小的管理成本，获得最大的收益。
（二）营销团队的特征
1.对于大多数企业来说，营销团队是创造企业营销绩效的基本力量，营销团队将几个人的技能、经验和洞察力融合在了一起。
2.营销团队合作代表着一个价值的集合，在团队内部鼓励人们相互合作，认真听取别人的意见并作出反应，给别人以支持，并承认别人的利益和成就。
3.营销团队精神是由于企业中存在的重大而迫切的绩效挑战而创造和激发出来的。
4.营销团队行动的效果比单个行动和庞大组织的行动更好，特别是当同时需要多种技能、判断力和经验的时候，团队更表现出它无可比拟的优势。
5.营销团队是灵活的，对瞬息万变的市场情况和需求反应敏锐。它能够根据新的信息和挑战进行调整，在速度、准确性和效果方面远远优于个人。
6.高绩效的营销团队往往会花费大量的时间和精力用于探索，从而形成一个属于团队本身的目的，同时对它的发展和成功有高度的责任感。正如理查德·沃尔顿（Richard Walton）所说的那样，在一个新的以责任为基础的企业里，通常是营销团队而不是个人对营销效果负责。
（三）营销团队的本质
团队讲的是合力，集合每一个团队成员的责任心、荣誉感、整体意识和积极学习勇创绩效的进取精神，这才是使团队取得辉煌业绩的源泉。团队只要具有了这种“合力”，就会不断地取得成功。
在营销团队中，每一位营销人员都把自己当成集体中不可分割的一部分。因为他们深知，只有整个营销团队的目标得到了实现，个人才会获得荣誉感和成就感；否则，即使是一个营销人员超额完成了自己的销售指标，但是由于其所在的营销团队没有完成预定的任务，企业利益也一样得不到保障，那么，他也就不能算是一个优秀的营销人员。毫无疑问，只有那些把团队和企业利益放在第一位的营销人员才是最优秀的。
由于营销工作比较复杂，这就必然需要具有不同知识和技能的个人，以及充任不同角色的个人共同组成一个营销团队。他们具有共同的目标，相互依存，相互影响，密切合作，他们只有在集体成功的基础上才能获得个人的成功。
一个企业中的营销团队不会自动生成，它需要一个建设的过程。而一个营销团队建设是否成功，主要取决于营销人员的素质，因此，企业如何招聘和培训营销人员，如何大力培养团队精神以及进行目标激励，就显得至关重要了。
二、营销人员甄选
营销人员是企业实现营销效果的主体。建立一个具有强大营销力的营销团队有助于构筑和提升企业的竞争优势。随着营销工作的日趋繁重，企业不可避免地要对人员进行调整，包括扩编、增岗、补员等。企业如何才能招聘到那些能够胜任工作开展需要的营销人员，是摆在每一位营销经理面前的一个重要任务。
（一）甄选的重要性
一个营销团队组建成功的关键在于选拔优秀的营销人员。普通营销人员与高效率的营销人员相比，绩效差距往往较大。据一项调查显示，52%的销售额是由占27%的营销人员来完成的，也就是说，一个企业一半以上的销售额是由占其营销人员总数不到1/3的优秀营销人员完成的。此外，甄选营销人员的工作做好了，还能够保证营销团队的稳定。营销队伍的不稳定一直困扰着许许多多的企业，当一个销售人员辞职时，企业便会蒙受此前招聘和培训他的成本损失，同时，由此而失去的销售额也是巨大的。我们知道，营销人员的稳定是留住客户的关键因素，而留住客户正是企业发展和利润增长的最为关键的因素。权威机构的一项研究表明，营销人员流动减少7%，将能使人均销售增加27万元以上，人均利润增加近4万元。
企业要组建一支能成功运作的营销团队，其关键就在于花大力气选择优秀的营销人员。而招聘就是企业选择优秀营销人员的一个最主要的途径。由谁来招聘？虽然企业中有些营销人员招聘工作需要人力资源部门的配合，但是招聘主要还是由营销经理的负责。因此，营销经理必须十分重视营销人员的甄选工作，全力打造一支优秀的营销团队。
甄选是从一组求职者中挑选出最适合特定岗位要求的人的过程。大多数营销经理都承认，营销人员甄选是最困难，也是最重要的决策之一。按照一般的做法，平均成功率不大于0.333，也就是说，在通常情况下，1/3的决策是正确的，1/3有一定效果，1/3彻底失败。如果一个企业的营销团队雇用了太多平庸的或能力较差的人，那么即使团队拥有完善的计划、合理的组织机构和协调的控制系统，企业也肯定不会获得长期的成功。甄选的目的就在于使人员与工作岗位相适应。如果营销人员的条件过高，或者过低，或者由于各种原因与工作岗位或组织不相适应，那么他很可能会离开这个企业。
虽然在某些情况下，营销人员的流动对一个组织有一定的积极作用，但是代价毕竟很高。较高的人员流动率会导致产品研究开发被延误，制造过程缺乏效率，市场营销渗透缓慢，这样的企业几乎不可能有好的业绩。
（二）营销人员甄选的原则
营销人员甄选是一项十分重要而困难的工作。在甄选过程中，特别是大规模招聘营销人员的活动中，企业和营销经理应该注意把握以下原则。
1.公开原则
企业应把招聘岗位、数量、时间、资格条件、考试方法向应聘者公开。这样做，一是便于监督，防止出现不正之风；二是有利于给所有应聘者一个公平竞争的机会，从而达到广招贤才的目的。
2.平等原则
平等原则是指企业对待所有应聘者，应当一视同仁，不得人为地制造一些不平等的限制，如地域、性别歧视等，努力为所有求职者提供一个平等竞争的机会，不拘一格地选拔和录用各方面的优秀人才。
3.考核竞争原则
考核竞争原则是指通过考试竞争和考核鉴别，以成绩鉴别优劣，客观公正地选拔人才。那些靠“伯乐识马”，靠领导直觉、印象选人等做法，往往带有很大的主观性和片面性。因此，企业在甄选营销人员时，最好是进行科学、规范、统一、严格的考试，根据成绩，同时参考其他因素客观地甄选人才。在这里，竞争还有另一层含义，就是动员和吸引招考的人越多，竞争越激烈，越容易甄选出优秀人才。
4.全面原则
全面原则是指录用前的考试和考核应该兼顾德、智、体等多方面，对应聘者的知识、能力、思想、道德进行全面考察。这样做是因为劳动者、各类管理人员的素质，不仅取决于文化程度的高低，还存在着智力、能力、心理、思想上的差异，而且那些非智力因素往往会对一个人日后的作为起决定性的作用。
5.择优原则
择优原则是考试录用的核心。所谓择优，就是广揽人才，选贤任能，为各个岗位甄选第一流的工作人员。因此，企业相关人员在营销人员甄选录用的过程中，一定要深入了解、全面考核、认真比较、谨慎筛选，唯有如此，才能真正做到对人员“择优”录用。
6.量才原则
企业在招聘和录用营销人员时，还必须要考虑有关人员的专长，量才录用，做到“人尽其才”、“用其所长”、“职得其所”。只有这样，才能保证甄选的人员与其任职的岗位相匹配。
7.效率原则
企业要以尽可能少的费用，在尽可能短的时间内，录取到高素质的、能够适应组织需要的人员；或者用尽可能低的成本录用到同样素质的人员。
（三）对营销人员的素质要求
一般说来，企业对营销人员的素质要求主要有以下3个方面。
1.个人综合素质
个人综合素质是指一个人各种能力的综合表现，其中包括应变能力、洞察能力、判断能力、预测能力、表达能力、协作能力等。通常认为，一个营销人员的个人综合素质与其能够实现的销售业绩成正比。也就是说，营销人员的个人综合素质越高，那么其创造的销售业绩就越大；反之，其销售业绩就越小。正因为如此，对应聘人员个人综合素质的考察无疑是招聘过程中的一个重点。一般来说，招聘官完全可以通过应征人员的临场表现来分析他们的综合能力，也可以通过他们的经历来获取你想了解的相关信息。毫无疑问，一个高素质的营销人员对于企业来说就是一种潜在的资源，即使这个营销人员以前没从事过这方面的工作，没有什么营销经验，他（她）的优秀素质也会很快使其成为一个出色的营销人员，终归能够创造良好的销售业绩。
2.商务能力
营销人员这方面的素质可以被理解为在商务方面的知识及经验等。具体来说，就是熟悉企业所在行业的经营特征，了解商务运行过程中的财务流程、决策过程和相应的业务术语，具有商业的敏感性等。有些人的商务能力是先天就有的，而有些人的商务能力则是后天一点点培养的。营销经理可以通过设置一些标准的能力测试题来检验一个人的商务能力。商务能力高的营销人员能够更快地进入业务角色，提早为企业赚取利润。
3.产品知识及专业能力
任何行业都有自己特有的产品和业务技术。营销人员了解并掌握这些产品及相关的业务技术知识，非常有助于营销工作的开展，并往往取得良好的销售效果。所以，具备丰富的产品知识和较强的专业能力也是优秀营销人员必备的素质之一。很多以前从事研究开发、生产以及服务工作的人员，在转入营销部门以后，往往会在销售领域具有很大的优势，就是这个原因。
（四）招聘途径
营销人员的素质要求明确以后，接下来就是营销经理决定去哪里招聘营销人员了。一般来说，新营销人员主要是从本企业内部、其他企业、教育机构、职业介绍所等招聘，也可通过广告招聘。
1.从本企业内部招聘
营销经理千万不要忽视了从本企业的生产和科研部门挑选营销人员，这些岗位上的人员成长为优秀营销人员的可能性非常大。从本企业招聘营销人员的主要好处：一是招聘对象比较熟悉企业的生产和政策；二是招聘对象的工作习惯和潜能已经被管理层知晓，录用后便于合理使用；三是招聘对象对企业的经营状况、营销目标和策略都有所了解，可以减少培训时间与培训内容，能迅速增强企业的营销力量。
2.从其他企业招聘
为其他企业工作的人，也有可能成为你的企业所需要的营销人员。问题是，如果积极地去征聘他们，很可能会破坏他们与雇主的关系，从而破坏本企业与其他企业的正常关系。特别是意欲雇用竞争对手的营销人员，更有可能造成这种情况。因此须三思而行。
3.从大学校园招聘
企业招聘大学生的主要方法是参加招聘会。确切地说，招聘会主要是一个场所，是一个使企业在学校中建立信息宣传窗口的场所。在招聘会上，那些对某企业有兴趣的学生通常会详细介绍自己，与企业保持联系。在招聘会上，会有一些对营销工作有兴趣的应聘者，这就为企业提供了与更多个人联系的机会，企业可从中物色所需的招聘对象。
4.通过职业介绍所招聘
如果营销经理没有足够的时间用于招聘工作，也可以考虑通过职业介绍所招聘所需要的人才。不过，企业在选择职业介绍所时要谨慎从事，有许多职业介绍所并没有起到好的作用。它们在推荐人员时往往既不关心顾客，也不关心招聘企业对人选的要求。
5.通过广告招聘
商业出版物或报纸上的广告，可以提供大量的信息，来吸引营销人员。企业如果需要一个具有营销经验的人，那么在商业杂志上登一则招聘广告就可以了。对于那些普通的营销职务，报纸上的广告也可以吸引很多求职者的关注。
（五）甄选营销人员的程序
一般来说，甄选营销人员须经过以下几个步骤。
1.填写申请表与资格审查
通常是先由应聘人员填写申请表格，表格内容包括年龄、性别、文化程度、健康状况、工作经历、本人特长、联络方法等基本项目。企业据此初步判断应聘者是否符合候选人的基本条件。
2.笔试
对于符合招聘基本条件的候选人可以进行笔试。笔试的目的主要是测试应聘人员的基础知识、专业知识、管理知识和文字表达能力等。招聘企业可以在同一时间对较多的应聘者进行笔试。笔试成绩合格者才能进入面试阶段。
3.面试
面试可由企业营销经理、人力资源主管或资深营销人员主持。面试主要是考察应试人员的语言能力、仪表风度、推销态度、临场应变能力、健康状况以及知识的深度、广度等。
面试结束后，负责招聘的人员应综合分析与评价应聘者的面试表现，形成对每一位应聘者的总体看法，以便提出录用或者不录用的建议。这种面试评价通常是通过面试评价表进行的。企业在设计面试评价表时要力求科学合理，使各评价要素能够充分反映工作岗位的具体要求。
4.心理测试
在面试过后，一般还需对应聘人员进行一次心理测试。心理测试的基本类型和内容大致如下：
（1）能力测试。能力测试用以了解应聘者全心全力从事一项工作的结果是怎样的，也称之为最佳工作表现测试。能力测试既包括语言运用、归纳能力、理解能力、解决难题能力等智力方面的测试，也包括知觉能力、反应灵敏度、稳定性、控制能力等特殊资质方面的测试。
（2）性格测试。性格测试用以了解应聘者在未来的营销工作中将如何做每一天的工作，也称之为典型工作表测试。性格测试既包括应聘者对工作条件、待遇、晋升等的看法与意见的态度测试，又包括个性测试。
（3）成就测试。成就测试用以了解应聘者对营销工作或某项问题所掌握知识的多少。因为营销工作不仅需要特殊技巧，而且更需要掌握一定的营销知识，企业认为有必要的时候，还可以设计特殊的测试项目。
（4）兴趣测试。兴趣测试用以了解应聘者是否对营销工作感兴趣。只有对营销工作感兴趣的人，才有可能成为成功的营销人员。
许多企业都非常重视通过测试的方式对营销人员进行甄选。吉列公司就对这种招聘方法情有独钟，并且声称，测试使人员流动减少了42%。的确，到位的、有效的测试在很大程度上决定了新录用的营销人员日后在工作岗位上的发展的进步。
5.作出甄选决定
对于那些通过了心理测试的候选人，营销经理即可作出甄选决定，并向选定的应聘者发出录用通知书。值得注意的是，企业不一定要录用总体条件最好的人，而是应当选择那些最适合做营销工作的人。
6.试用与正式聘用
接到通知书的录用人员到企业报到，随即进入试用阶段，试用期一般为3～6个月。试用期满，不能胜任营销工作的人员，予以辞退；合格者则转为正式营销人员，同时签订聘用合同。
三、培训与使用
企业对营销人员培训的目的，是为了使营销人员明确自己的任务、工作职责和目标，不断提高知识和技能水平，从而具备与实现组织目标相适应的综合素质和业务能力，能够为组织创造更大的价值，并最大程度地实现其自身价值。因此，我们说，对营销人员的培训是营销管理中的一个重要环节，也是一种重要的人力资本投资形式。
（一）营销人员培训的含义和特点
营销人员培训是指营销组织为了开展业务和培育人才的需要，采用各种方式对营销人员进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。培训的目标是使营销人员能够不断地更新知识，开拓技能，改进营销人员的态度、动机及行为，使营销人员能够适应新的要求，更好地胜任现职工作，最终促进组织效率的提高和组织目标的实现。培训营销人员的作用模型。
企业进行营销人员培训的目标，我们可以从以下两个层面来考察：一是从组织方面来看，营销人员培训就是为了将由于营销人员的知识、能力不足以及营销人员态度不积极而产生的机会成本的浪费情况控制在最小的限度；二是从营销人员个人方面看，培训可以大大提高营销人员自身的知识水平和工作能力，从而使营销人员实现自己的目标。营销人员培训具有以下4个特点。
1.培训的主要目的是致力于提高营销人员的绩效，促进组织目标的实现。企业在拟订和实施营销人员培训计划时，必须认真分析培训成本和收益，考察它对实现组织目标所具有的价值。
2.培训的直接任务是促使营销人员提高知识和技能水平，端正工作态度，克服不良行为。这主要体现在育道德、树观念、传知识和强能力4个方面上。
3.培训是营销人员职业发展和实现自我价值的需要。现代人力资源管理理论认为，一个组织成员在努力为组织作出贡献的同时，也要尽力体现出自身的价值，不断地进行自我完善。有效的营销人员培训活动不仅能够促进组织目标的实现，而且能够提高营销人员的能力水平，拓展他们职业发展的空间。
4.营销人员培训是组织开展的有目的、有计划、有针对性、有步骤的系统管理行为，一般都要确立特定的培训目标，并且企业须提供特殊的资源条件，同时还要遵循科学的培训方法和步骤，进行专门的组织和管理，这样才能保证整个培训活动达到预期的效果。
（二）营销人员培训的类型
关于营销人员培训的类型，由于划分的角度和粗细的不同，可分为多种类型。本书主要从培训内容与形式的角度，将其归纳为以下几种类型。
1.知识培训
知识培训的目的是使营销人员具备完成本职工作所需要的各种基本知识，全面了解组织的基本情况，如组织的发展战略、规章制度、希望达到的目标等。
2.技能培训
技能培训的目标是使营销人员掌握从事本职工作必备的技能，如谈判技能等，并开发他们的潜能。
3.态度培训
态度培训的目标是建立起组织与营销人员之间相互信任的关系，培养营销人员对组织的忠诚度以及积极的工作态度，增强他们的组织观念和团队意识。
4.导向培训
导向培训又称新营销人员培训，是指为刚被招聘进企业、对内外情况还很生疏的新营销人员指引方向，使他们对新的工作环境、条件、人际关系、应尽的职责、规章制度、组织期望等方面都有所了解，帮助他们尽快融入组织之中的一系列培训活动。
5.在职在岗培训
在职在岗培训也就是在工作中直接对营销人员进行的培训。主要是聘请有经验的专家、教授或专职营销师，指导营销人员边学习边工作。这是一种历史悠久、在国内外各大企业中普遍采用的一种培训方式，也是一种比较经济的方式。
6.在职脱产培训
在职脱产培训是指有选择地让一部分营销人员在一段时间内离开工作岗位，进行专门业务学习的一种培训方式。其具体形式有举办技术训练班、开办营销人员业余学校、选送营销人员到正规院校或国外进修等。一般而言，在职脱产培训的花费相对较高。随着企业人力资本投资比例的逐步增加，以及组织对营销人员工作效率的日益重视，在职脱产这种培训方式已经被一些实力雄厚的大型企业所采用。
（三）营销人员培训的基本程序
从人力资源的开发与管理的角度来看，营销人员培训通常可以分为营销人员培训需求分析、营销人员培训计划的制订与实施、营销人员培训效果评估3个阶段。
第一阶段，营销人员培训需求分析。首先，企业要界定组织所处的外部环境，再根据相应的组织发展战略，提出相应的对营销人员素质能力的要求。其次，企业要对营销人员现有的实际素质和基本能力进行科学的测评，从而找出现实情况与理想状态之间存在的差距。最后，对这些差距进行分析，确定哪些差距是可以通过培训来弥补的，哪些是培训难以改变的。在具体操作的过程中，营销经理和人力资源部门要特别注意两个问题：一是要科学地分析本组织内的营销人员应该具备的素质能力，这就需要人事部门的负责人根据组织发展战略和组织发展的特殊要求详细地列出来；二是要科学地测评每一个营销人员的实际素质能力，这就需要分析人员与部门的负责人通力合作，运用科学的分析方法，详细地给出组织营销人员培训的质的要求和量的需求。
第二阶段，营销人员培训计划的制订与实施。在上述的培训需求分析做完之后，就可以根据培训要解决的问题制订出一套周密的培训计划，设置与相应的培训课程，选择培训的具体方式和落实培训师资和参训人员，拟定培训时间和地点，然后进行成本核算。在实施过程中，要注意具体落实计划中的各部分内容，加强管理和监督，确保培训工作有序进行。此外，培训的管理者还应当针对实施中遇到的问题随时调整培训计划，积极征询培训师和受训者的意见和建议，加强对培训过程的控制，力求在动态管理中使培训达到最佳的效果。
第三阶段，营销人员培训效果评估。这主要是对课程设计、培训方式和授课效果的评估，也包括对受训者返回岗位后工作状况的定期跟踪反馈。企业对营销人员培训效果的评估，应注意两个问题：一是在培训结束后，再次组织营销测评专家和营销经理对每一个受训人员的素质和能力进行测评，然后将此次的测评结果与初次的测评结果相比较，从而判断出此次培训的效果；二是为每个受训者建立素质档案，对他们定期进行训后跟踪反馈，为制订下一批人员的培训计划提供依据，也为这些受训者接受下一轮培训做好准备工作。
四、组建优秀营销团队
在美国西部，农民每年都会开展一项有趣的比赛活动——农民们把牛套在一起搬运重物。像其他比赛一样，参赛者非常认真，他们往往要花费几个月的时间来准备牛队的比赛。在这项比赛中，齐心协力是非常重要的。表示完美匹配的词叫做“团结一致”，农民们花费大量的时间和金钱就是为了获得一个“团结一致的完美团队”的称号。在比赛中，并不总是最强壮的、个头最大的牛获胜，反而经常是那些各司其职、团结一致的牛获胜。没错，只有团结一致，同心协力，才能实现共同目标。比赛如此，商业活动更是如此。管理大师彼得·杜拉克所说：“现代企业绝不能只有老板与伙计的上下关系，它一定得以团体的方式组合。”智利的桑达公司总裁安德国烈·那瓦诺完全同意这一点，他说：“单打独斗的时代已经过去了。这个世界已经变得非常复杂，只有大家通力合作才能完成工作。”正因为如此，团队这种强有力的组织形式已经被越来越多的行业所采用。
（一）优秀营销团队的特征
企业都希望拥有一支优秀的营销团队，那么，什么样的营销团队才算是优秀的呢？大量的研究和实践表明，优秀的营销团队应该具备以下7个特征。
1.清晰的目标
优秀的营销团队要能够清楚地了解企业的市场目标，并且坚信这一目标包含着重大的意义和价值。与此同时，这一目标的重要性还激励着团队成员努力把个人目标融入群体目标中去。在优秀的营销团队中，团队中的每个成员都愿意为团队的目标作出承诺，并且清楚地知道团队希望他们做什么，以及他们该怎样做。
一般来说，优秀营销团队的成员总是会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家所接受的目标。这个共同的目标一旦被营销团队所接受，就会在任何情况下，都能起到为团队指引方向的作用。
2.优秀的个体
优秀的营销团队都是由一群有能力的营销人员组成的。团队中的每一个人都具备实现营销目标所必需的特长和能力，而且他们的个性品质可以保证相互之间合作良好，从而出色地完成任务。对一个团队来说，后者更为重要。业务能力强的人并不一定就有处理团队内部关系的高超技巧，但优秀营销团队的成员则往往是两者兼而有之。
3.相互的信任
成员之间彼此相互信任是优秀营销团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都要充分信任。在日常的人际关系中，我们都能够体会到，信任这种东西是相当脆弱的，信任需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。因此，如何维护团队内成员间的相互信任，需要引起营销经理足够的重视。企业文化和管理层的行为对形成相互信任的团队氛围能够产生积极的影响。如果一个团队中崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励营销人员积极参与，调动成员的自主性，就比较容易形成信任的氛围。
4.一致的承诺
优秀的营销团队成员能够对团队表现出高度的忠诚，甘心情愿为团队做奉献，为了能使团队获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的组织具有很强的认同感，他们总是把自己属于该组织的身份看做是自我的一个重要方面。因此，一致的承诺特征会表现为对团队目标的奉献精神，他们愿意为实现这个目标尽自己的最大努力。
5.良好的沟通
良好的沟通是优秀营销团队的一个必不可少的条件。团队成员通过畅通的渠道交换信息，其中包括各种言语和非言语信息。作为一名优秀的营销团队的成员，个人必须学会与他人进行公开的、坦诚的沟通；必须学会面对个体间的差异；必须学会把个人目标升华为团队的利益。
另外，营销经理与营销人员之间健康的信息反馈也是良好沟通的一个重要特征，这有助于营销经理指导团队成员的行动，消除误解。
6.恰当的领导
作为团队领头人的营销经理能够让团队跟随自己风雨同舟，他能为团队指明前途和方向，向成员阐明变革的可能性，用行之有效的方法鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。高绩效营销团队的主管担任的往往是教练和后盾的角色，他们只对团队提供指导和支持，而不是试图去控制它。
7.内外部的支持
要形成一支优秀的营销团队，它的支持环境也是必要的条件。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构，其中包括适当的培训、一套比较易于理解的用以评估营销人员总体绩效的测量系统和一个起支持作用的人力资源系统，因为一个恰当的基础结构，能够支持并强化成员的行为，使他们取得较高的绩效水平。从外部条件来看，营销团队还需要得到企业管理层所提供的完成工作所必需的各种资源。
（二）优秀营销团队的建设方法
1.人际法
运用人际法建设团队，就是通过各种途径、采取各种措施，增强团队成员之间的相互了解。例如，帮助团队成员学会如何倾听，或者了解团队中其他成员过去的经历等。人际法的基本思想是：团队成员之间相互了解越多，交流的能力就会越强，沟通的效果就会更好，大家更容易相处，工作环境会更和谐。
2.角色定义法
用角色定义法建设团队，主要是将角色定义作为一项重要的任务来强调，对团队成员的角色期望、团队规范以及团队成员的责任进行分类，使每一位成员对自己的位置、角色和职责都十分明确。从而提高团队的运作效率。
3.价值取向法
价值取向法也非常注重团队成员间的互相理解，但这里强调的重点是团队成员对于他们所从事的营销工作所持的态度和价值观，而不是强调每个营销人员的个性或者他们在团队中所担任的角色。韦斯特曾经提出一种营销团队的建设模型，其中最重要的一个因素是，营销团队全体成员对价值观与营销目标要有共同的理解。通过确保团队每个人都具有共同的价值观，并使团队的工作目的能够真正地反映他们的价值观，让团队成员感受到自己工作的意义所在，而且能够体会个人的行为对于团队共同的营销目标和所反映的价值观的贡献。
4.团队任务法
采用团队任务法建设团队的重点不在于营销团队成员是什么样子，而在于他们所拥有的营销技能，以及如何对整体作出贡献。因此，团队任务法将重点放在团队成员间的信息交换上，同时也格外强调根据资源、营销方法和实践步骤对团队任务进行务实的分析。
（三）如何培养团队精神
拜比·鲁斯说过：“团队作为整体工作的方法决定了其成功与否。也许你拥有世界上最优秀的精英，但是如果他们无法在一起工作，就一钱不值。”优秀营销团队之所以能够胜人一筹，在很大程度上是因为他们有一样共同的东西，那就是依靠团队成员的集体力量取得成功。调查显示，优秀营销团队的工作效率通常是同行业普通团队的10倍，甚至12倍，而这主要应该归功于一个很特殊的因素，那就是优秀营销团队在做好营销工作的同时，很重视对人的管理。优秀的营销经理通常能够使各自为政的营销人员形成一个目标一致的战斗集体。
如果说营销经理的职责是促使营销目标的实现，那么实现这一目标的最佳途径就是培育出一种能够使团队形成合力的强大的团队精神。促使团队成员齐心协力地工作，这是营销经理的重要职责之一。在经济全球一体化的今天，市场竞争空前激烈，企业如果想使营销团队快速有效地运转，就必须创造一种富有感召力的团队精神。
团队精神主要包含以下两方面的内容。
1.从团队与其成员之间的关系上讲，团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感和一体感。
2.从团队成员之间的关系上讲，团队精神表现为成员间的相互协作及共为一体。团队成员之间都彼此视为“一家人”。
企业创造团队精神，要防止走入误区。如果有人把欢乐融洽的气氛与团体合作精神混为一谈，看到同事之间能彼此倾诉，大家的感情也不错，便将这种现象视为团队精神，那就大错特错了。因为这种现象只不过是表示大家相处融洽而已，还远远没有达到团队精神的要求。欢乐融洽只是团队精神的必要的条件之一，而不能将其视为充分的条件。一个团队如果没有共同合作取得一项成果，即使彼此再欢乐融洽，也是体现不出团队精神的。
五、团队中的授权
（一）授权的含义
授权，简单地说，就是上级将权力委托给下级，使下级在一定的监督下，独立自主地去完成某一特定工作的管理方式。
1.授权不是参与
授权与参与不同。授权是权力的下移，管理者和下属拟定目标之后，由下属去独立地决定达到目的的途径、方法和手段。虽然这种独立的决策者是受到上级制约和监督的，但在限定的权力范围之内，被授权的员工拥有充分的决策权，上级不能随意干预。而所谓的参与对决策只是一种软约束的影响。
2.授权不是弃权
一个营销经理在把权力和任务委托给下属之时，必须清楚地阐明下属应该做的具体工作是什么，对下属的权力范围作出明确的规定，明确下属应当达到的绩效水平，确定绩效考核的办法。
在授权之后，营销经理仍然享有职权，仍然对授出的职权负有责任。这种权力体现在他通过听取工作报告等方式来取代事必躬亲的工作方式上。营销经理在授权时要充分认识到自身职责的变化，明确自己的工作职责已经不再是自己亲自把事情做好，而是要让别人把事情做好，因此营销经理必须对下属的工作实施成效的控制。
3.授权不是授责
应该说，营销经理的授权只是把一部分权力下放给了下属，而不是把与“权力”同时存在的“责任”也一并下放给下属了。作为营销经理应当牢记这一点：错误是授权的一部分。下属在独立自主地去完成一项工作的过程中犯错误几乎是肯定的，授权时，营销经理应当提前预料到下属可能犯的一些错误，意识到自己对下属犯错误所应承担的责任。下属可能犯的错误是授权的代价，只要这种代价不是太大，就是可以接受的。对下属来说，这常常是非常可贵的锻炼机会。
4.授权不是代理职务
代理职务是在某个特殊时刻，依法或者受命代替某人执行其任务。在代理期间，代理者相当于被代理者的职位，是平级关系，而不是授权与被授权的关系。
代理职务常常是在主管经理因为外出，或者被其他重要事务缠身，本部门或企业无人牵头的时候，由主管任命或按程序规定选择合适的人，在主管不能履行职责期间，负全部职权和责任。
代理与授权的区别在于：代理的对象是日常的管理工作，而授权则通常是针对某项具体的工作任务；代理关系在管理者归来或恢复履行职权后即告结束，而授权关系则是稳定地存在于完成任务的整个区间。
下属的才干是制约授权的一个重要因素。如果下属德才兼备，授权的条件就好；否则，授权就会受到制约。
（二）授权管理的重要性
实践证明，如果营销经理过度集权，缺乏必要的授权，便会使下属无法掌握自己的工作，严重压抑下属的主动性、积极性和创造性。同时，还会导致企业反应速度和服务品质下降，进而降低企业的效率和生产率。此外，营销经理过度集权还会使下属失去应有的尊严和安全感，因而容易导致下属对营销经理的不信任和产生恐惧心理，严重影响下属的工作态度和工作效率。营销经理自然也会降低对下属的满意度。
所以说，作为营销经理要善于授权，唯有如此，才能把下属的积极性和聪明才智充分发挥出来，营销经理也才能腾出更多的时间和精力用于更重要的事情上。
（三）授权的原则
1.明确授权目的
首先，营销经理的授权要以企业的目标为依据，委托权力时都要紧紧围绕营销目标来进行。其次，授权本身要体现明确的目标。营销经理在授权时要明确下属要做什么工作，达到目标的标准是什么，工作出色应该如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使下属知道自己所承担的责任。而盲目授权的结果必然造成责任、标准等的混乱不清。
2.不交叉授权
营销经理在授权时，切记不可交叉委托权力，那样会导致部门间发生冲突，甚至会造成内耗和资源浪费。
3.权责对应
营销经理在授权时，要防止出现有权无责或权责失当的现象。如果被授权者有权无责，其用权时就容易出现随心所欲，缺乏责任心；如果被授权者权大责小，其用权时就容易疏忽大意，责任心也不会很强；如果被授权者权小责大，那么他就无法承担运用权力的责任。因此，授权要做到权责对应，下级负多大的责任，就应授予其多大的权力，权力与责任应该保持对等的关系。
4.逐级授权
一般来说，授权应该在上级与其直接下属之间进行，不可越级授权。一旦越级授权，势必会造成各级职权的紊乱，破坏上下级之间的正常关系，出现员工无所适从、内部矛盾增加的混乱局面，严重影响工作的正常运转。
5.单一隶属的授权
任何一个下属被授予的权力都应当是确定的，也就是说，授权只能来自于一个上级主管。如果多头领导，多方面授权，那么其隶属关系肯定是不清楚的。那样下级势必难以行使那些被授予的互不相干，甚至是相互冲突、相互干扰的各种权力，当然也就难以履行多种互不相干或相互冲突的职责，同时这也给授权后的考核带来了不小的困难。
6.充分交流
从本质上来说，授权只是工作方式的转变，并不等于营销经理完全放弃了自己的职权。因此，授权后，不能造成上下级关系的隔断，而应该进一步加强上下级的交流，使下级能获得更多的决策信息，上级能及时了解授权后工作的进展情况，便于对下级进行指导和监控。
7.充分信任
授权应当以主管人员和部属之间的相互信任为基础。营销经理既然给部属授予了权力，就应该对其充分信任，在下属行使权力的过程中，不得处处干预，越俎代庖。部属在得到授权后，要自主做好自己承担的工作，不必事事向营销经理请示，只需在必要的时候汇报或请示即可。
8.有效控制
授权不是撒手不管。营销经理授权后要避免失控，既要调动部属的积极性和创造性，又要保持自己对工作的有效控制。这是授权工作中必须遵守的一条原则。
要实现对下属和工作过程的有效控制，营销经理应该在实施授权之前，建立一套比较健全的管理制度，制定出一系列可行的工作标准，建立必要的报告制度，以便在出现问题时能迅速采取补救的措施。控制系统的设计和控制技术的运用，都是营销经理需要学习和掌握的管理技巧。为了使控制不至于变为干预授权，这种控制应该是有度的，其目的只是能够及时地看出部属行为偏离计划的现象，而不是干预部属的日常工作。
9.及时奖励
被授权者在工作表现出色，特别是取得了优异的绩效，营销经理应该及时给他们以奖励。物质奖励，是必要的，其激励作用不可低估，但这只是奖励手段中的一种。在很多情况下，授予部属更大的自主权，提高他们的自信心，给予口头的或书面的表彰，往往能产生更大的激励作用。
（四）授权的程序
1.确定授权的工作或任务
一个企业或部门里的工作，有些是要尽可能授权的，而有些却是不能授权的。
要尽可能授权的工作包括以下两类。
（1）日常事务以及一般琐碎的事情，即使下属的专业知识、技能还远不及营销经理，只要他们还能做得来，就应该授权让下属去做。
（2）有利于提升员工的专业知识、专业技能的工作，以及那些具有挑战性的工作。
不应当授权的工作主要有以下3类。
（1）超出下属经验和知识范畴的工作。
（2）只有借助营销经理自己的职权及经验才能完成的重要工作。
（3）只有营销经理自己去做才能建立、巩固和发展的工作。
为此，营销经理在授权时要将工作按其重要性排序、分类，然后再确认授权的工作或任务。根据各种工作或任务的重要程度，营销经理可以分别采用以下8种不同程度的授权。
（1）下属去调查工作任务，然后向营销经理汇报全部情况，由营销经理决定怎么做。
（2）下属把各种可能的选择告诉营销经理，并写明每种选择的利弊，供营销经理自己选择。
（3）下属提出行动计划，经营销经理批准后执行。
（4）下属向营销经理汇报准备怎么做，在得到营销经理的同意前不要行动。
（5）下属向营销经理汇报准备做什么，只要营销经理未加否定，下属尽可以自己去干。
（6）下属自己独立去干，事后告诉营销经理做了什么，结果怎么样。
（7）下属自己独立去干，只在进展不顺利时才向营销经理报告。
（8）下属自己独立去干，不必向营销经理报告。
2.确定授权对象
在确定了授权的工作和任务之后，接下来营销经理就要决定由谁来承担这项工作或任务了。这需要营销经理对自己的下属要相当的了解，必要时，应对下属的能力结构、性情和兴趣等作进一步的调查了解。
在确定授权对象时，需要注意的是，不能总是将工作授权给几个固定的员工，因为这样会带来以下一些问题。
（1）常被授权的几个员工会过于劳累，而且由于员工的工作忙闲不均，这几个员工会因此而心理不平衡。
（2）工作能力一般的员工由于得不到授权而一次次错失提高自己水平的机会，这会使他们产生失落感。
（3）企业里有些员工学习新技能的速度较快，而有些速度较慢，如果营销经理只重用前者，就等于剥夺了后者学习成长的机会。这有失公平。
所以，营销经理应当建立一个授权任务分配制度。如果这个营销团队的员工做的是大致相同的工作，就可以列出一张表，把新的工作轮流授权给每一个员工。如果员工们做的工作内容不同，就要引导员工扬长避短，同时注意发掘员工的潜能。
3.设定授权目标
企业授权目标可以由营销经理设定后与权力一并下达给被授权的下属。但是对于那些比较复杂的工作来说，授权目标则最好由营销经理和授权对象共同确定。这样，被授权的下属有什么问题，便可以在工作开始前得到解决。
授权对象可能提出的问题通常包括：工作上会得到哪些资源，遇到何种问题须向营销经理报告，被授予的职权范围，完成工作的期限等。
设定授权目标必须明确，以便下属明了自己该做些什么事；目标必须被授权对象充分了解和认同；目标必须让授权对象能够实现，但又具有挑战性，需要付出一定的努力；目标和下属所在部门的团队整体策略要协调一致。
4.监督检查
授权之后，营销经理需对授权的工作做必要的监督检查，使工作一步步按计划进行，不出大的纰漏和问题。
监督检查的方法，可以是在议定的时间或者阶段听取被授权者的工作汇报；如果下属愿意主动汇报工作，营销经理可随时安排。听取下属工作汇报时，营销经理应积极倾听，进行开放式的问话，以便对下属的工作情况有更深入的了解；如果发现下属的工作有偏差，应及时加以纠正。除听取汇报外，营销经理还应适当深入下去，主动了解情况进行必要的督导。
5.工作完成后的总结
每一项授权工作完成后，相关人员都应该进行总结。营销经理要通过下属的汇报，了解下属做得对和做得不对的地方，提出下一步如何改进的建议。这种总结也许只需要花几分钟的时间，但好处却是非常大的，这样不仅能让下属及其团队成员获得更新、更好的工作方法，授权对象也会因营销经理对其意见的尊重而激发出更高的工作热情。