一、市场竞争概述
（一）市场竞争的本质特征
竞争是市场经济中普遍存在的一种现象。获得市场经营的最大利益是市场竞争的本质特征。因为在市场竞争的形势下，市场竞争的外在压力和资本逐利的内在冲动，使得各个企业都会以自身的利益为出发点，为了取得比较好的产销条件、获得更多的市场资源而展开激烈竞争。
竞争不仅能促进社会的进步，还能实现企业的优胜劣汰，从而实现生产要素在全社会的优化配置，这就是竞争带来的社会经济意义。
作为市场经济的必然产物，竞争是市场经济运行的主要规律之一。这一规律在简单商品经济的条件下就开始发生作用，在发达的市场经济条件下，其形式和内容都会有所改变，但本质不变。
（二）市场竞争的主要形式
市场竞争形式随着市场经济的不断发展，也在不断地发展，最初是以行业内价格竞争为主要形式，后逐渐地转向多个层次的非价格竞争。了解市场竞争的形式，对于企业取得竞争的优势和竞争的主动性有很大的益处。
1.价格竞争
一般情况下，消费者购买的唯一目的是从他的货币资源中获取最大满足，购买行为服从“经济的合理性原则”。所以，商品的价格和需求关系应该表现为负相关性，也就是：商品的价格越高，市场需求量就越小；商品的价格越低，市场需求量就越大。这样，企业就可以通过降低商品的价格来达到扩大商品销售量的目的。假如商品的需求弹性大于1的话，商品价格的一个很小的降低，就能够引起市场需求量的很大增加。率先降低商品价格的企业，就可能获得很大的收益及市场份额。
在客观上，因为不同企业的生产规模、技术装备、经营管理水平不相同，商品的个别价值是不一样的。同一类商品按照社会价值出售，生产条件较好、劳动生产率越高的企业的商品个别价值就越低于社会价值，就能够获得越多的利润；相反，生产条件较差、劳动生产率越低的企业就处于不利或者被动的地位。所以，在利润动机的驱使下，企业尽力采用新技术或者扩大生产规模，以获取超额利润。商品成本是形成商品价格的基础，也是产品出售的底线。企业进行价格竞争的首要条件就是降低成本。假如不能降低成本，降价竞争就会造成企业利润率的大幅下降，以致损害企业的利益。如果想在价格竞争中居于比较有利的地位，企业就只能努力降低生产成本和经营成本。在市场价格竞争的过程中，企业的价格竞争优势，实际上也就是企业的成本竞争优势。降低生产经营成本，提高生产效率，以最低的价格占领最广阔的市场，是企业市场竞争的一种重要手段。
作为市场竞争的最基本形式价格竞争，也会引起企业所不愿意看到的某些后果，如形成企业之间循环降价的价格战争。价格竞争的主要手段是降价，当某一个企业首先降价的时候，肯定会招致其他的企业也降价，从而引起市场的轮番降价，这种降价肯定会导致同行业的平均利润率全部下降，使得同一行业内所有竞争的企业都得不到好处。尽管同行业的价格竞争总体来说对社会经济的发展有积极作用，但在某种情况下，恶性的价格战争会导致企业几败俱伤，有时就连正常的生产经营都不能继续。为避免这种恶性价格竞争带来的负面作用，很多的企业都寻求使用非价格竞争手段参与市场竞争。
2.非价格竞争
非价格竞争一般分为3种基本的表现形式。
（1）通过产品的差异化进行竞争。通过改变同一种产品的某种属性，从而形成本企业的产品相对于其他企业的产品具有独特性，也就是用差异化的产品增加市场吸引力。例如，改变某种产品的宽度和长度，从而形成新的品牌，更好地满足市场需求。
（2）设计和生产出一种与行业有密切关系的替代型的产品。这种替代品被经济学家们定义为具有高度需求交叉弹性的产品。在所有的替代品之间，客观上就存在着价格和需求的互动关系，即一种产品的价格升高就会引起另一种产品的需求量大大增加。所以，别克公司认为自己不仅仅和其他小汽车制造商存在竞争，与一些摩托车制造商、自行车和卡车的制造商也存在竞争，并且将他们视为形式的竞争者。
（3）改变企业原有的营销组合，从而形成一种新的市场策略。企业营销因素组合的变化和创新，有时候会带来创造的效果和扩大市场的效果。例如，海尔在电器行业一直都是一个非常出色的品牌，这是因为它一直提倡“真诚到永远”的服务精神。有人曾经做过调查，问消费者为什么要买海尔的空调而不去购买价格低的其他品牌，有80%的消费者回答说，因为它有完善的售前、售中、售后服务。这说明，除价格和品牌等因素以外，企业能否真正做到让消费者获得“上帝”般的服务，免去他们的后顾之忧，也是消费者选购商品的重要依据。
与价格竞争相比，非价格竞争相对比较隐晦、间接，不容易招致竞争者之间的相互报复，能够带来更好的市场竞争效果。所以大多数企业在不忽视价格竞争的同时，都把非价格竞争作为常规的竞争手段。
非价格竞争的具体形式有很多，只要不是价格竞争的手段，都可归入非价格竞争的范畴。诸如产品质量的提高、产品特性的改进、广告的攻势、商标的变化、包装的改善、销售渠道的调整、服务的改进、促销手段的强化等，都是有效的非价格竞争手段。无论采取哪一种形式或手段，只要有利于促进消费者购买本企业的产品，便达到了非价格竞争的目的。
非价格竞争不易招致竞争对手的报复和模仿，这可能既有社会原因，也有技术原因。从社会原因来看，企业由于拥有商品的商标专有权或者外观设计专利权，所以使企业产品的差异受到商标法或者专利法的保护，在一定程度上形成垄断优势，即使竞争对手可以从技术上轻易仿效，但由于受相关法律的限制，也不可能得逞。从技术原因来看，企业一些秘不告人的核心技术会使竞争对手一时没办法跟进，反而形成技术上的垄断优势。
一般认为，非价格竞争是企业竞争手段的一种进步和发展，是企业市场竞争的一种高级形式。严格地说，非价格竞争是价格竞争的一种转化形态。一般情况下，非价格竞争手段的使用必然导致企业生产经营成本的增加，如产品质量的改进往往是在增加生产经营投入的基础上实现的。根据一般的商品作价原则，越是高成本、高质量的产品，它的价格也会相应提高。假如只是通过增加成本使得产品质量提高，产品价格仍维持不变，以此获得市场竞争优势，就成了一种变相的价格竞争。
二、市场竞争分析
1.分析市场的竞争吸引力
营销经理分析市场竞争，首先该弄清这个市场是不是有竞争的吸引力。一般来说，市场受到以下5个方面的“威胁”，就不具有竞争吸引力了。
（1）细分市场内激烈竞争的威胁。假如一个细分市场已经有了许多强大的或者竞争意识很强的竞争者，那么这个细分市场就失去了吸引力。假如这个细分市场还处于稳定阶段或者衰退阶段，生产能力不断扩大，固定成本很高，撤出市场的壁垒非常高，竞争者投资很大，情况会变得更糟。这些情况往往会导致价格战和广告争夺战。企业要推出新产品或者要参与竞争，就必须付出高昂的代价。
（2）购买者讨价还价能力加强的威胁。假如一个细分市场中的购买者讨价还价能力特强或者正在加强，这个细分市场也不会有吸引力。购买者会设法压低产品价格，提高对产品质量和服务的要求，这样就可能出现恶性竞争，使销售商的利润受到损失。
（3）新竞争者的威胁。一个细分市场的吸引力与进入退出该市场的难易程度有很大关系。根据行业利润的观点，最有吸引力的细分市场应该是一个进入壁垒非常高、退出壁垒却非常低的市场。在这种细分市场里，新公司产品很难打入，经营良好的公司却可以安全地撤退。如果细分市场进入和退出壁垒都很高，那么因为经营不善的公司难以撤退，就必须坚持到底；假如细分市场进入和退出的壁垒都非常低，公司就可以进退自如，获得的报酬虽然不会很高，但稳定。最坏的情况是进入细分市场的壁垒非常低，但退出的壁垒却很高。在经济状况良好的时候，大家会蜂拥而入，但在经济萧条的时候，想退出却非常难，结果会导致大家的生产能力都过剩，收入却都下降了。
（4）供应商讨价还价能力加强的威胁。假如公司的供应商也就是原材料和设备的供应商、公用事业、银行等，容易提高价格或者降低产品质量或者服务质量，甚至是减少供应的数量，那么，这个公司所在的细分市场就没有了吸引力。假如供应商非常集中或者是有组织的，或者是替代产品非常少，或供应的产品是重要的投入要素，或转换成本高，或者供应商可以实行联合，那么，供应商的讨价还价能力就会非常强。所以，与供应商建立良好的关系或者开拓多种供应渠道才是防御的上策。
（5）替代产品的威胁。如果某一细分市场内存在着替代产品或者有潜在的替代产品，那么这个细分市场也就失去了吸引力，像DVD取代VCD就使VCD市场成了明日黄花，替代产品肯定会制约细分市场内价格和利润的增长。公司应该密切地注意产品的价格趋向。假如在这些替代产品的行业中技术有所发展，或者竞争越来越激烈，这个细分市场的价格和利润就很可能会有所下降。
2.识别市场竞争者
识别市场竞争者好像是一件非常简单的事情。长虹知道康佳是它的竞争者，南方航空知道海南航空是它的竞争者。但是，公司实际潜在的竞争者是非常广泛的。一个公司可能不会败给老的竞争对手，却会被新出现的对手打败。很多公司常常很注意显现的竞争者，但却忽视了那些潜在的竞争者，竞争“近视化”经常导致一些公司倒闭或者陷入困难境地。所以，营销经理应该从行业的观点和市场的观点来辨认竞争者。
第一，从行业角度辨认。行业是一组提供一种或几种类似产品的公司群。行业分类的依据有：销售商的数量及其差别程度；进入、流动和退出障碍；成本结构；纵向一体化程度和全球化经营的程度等。
（1）销售商数量及其差别程度。如果要描述一个行业，首先要确定是否有一个或者许多销售商，确定产品是否同质或是有高度差异。根据销售商数量及其差别程度，可把行业结构划分为以下4种类型。
①垄断。某一个行业一般由少数几家大企业所构成，它们的生产经历了由高度差别化到标准化的过程。垄断有纯粹垄断和差别垄断两种形式。
纯粹垄断由几个生产本质属于同一类的商品公司所构成，如中石油和中石化。如果它不能使服务与别人有所差别，公司可能会发现它们只能按现行的价格定价。如果竞争者在它所提供的服务方面均不相上下，那么，获得竞争优势的唯一办法就是降低成本，但这又可能通过大量的生产来实现垄断。差别垄断是由几家生产部分有差别的产品的公司组成，如中国联通、中国电信、中国网通和中国铁通。它们在产品质量、特性、款式或者服务方面可能存在差别。每个竞争者可以在某一种主要产品的属性上寻求领先地位，从而吸引客户偏爱这个属性并且为这个属性索取溢价。
②完全垄断。是指一个行业中在一国或某一个地区，只有一个公司提供一定的产品或服务，如铁路或地方电力公司。因为缺少替代品，一个追求最大利润的垄断者可能会抬高价格，少做甚至不做广告，并且只提供最低限度的服务。在没有替代品的情况下，客户没有其他选择，只能购买这一产品。假如有部分替代品或出现了某种紧急竞争危机，那么完全垄断者就会改进技术和投入更多的服务，阻止新的竞争者进入这个市场。另外，一个守法的垄断者往往能根据公众利益把价格降得最低并提供比较多的服务。
③垄断竞争。垄断竞争的行业是由很多能够从整体或部分区别出它们所提供的产品或服务的公司所组成，并且它们各具特色，如餐厅、美容院等。其中许多竞争者趋向于针对那些它们能够更好地满足客户需要的细分市场，并且索取溢价。
④完全竞争。完全竞争的行业是由许多能够提供相同产品或者服务的公司所构成，如股票市场和零售市场。它们之间没有差别的基础，竞争者的价格也应该是相同的。除非广告能使消费者产生心理差别，否则没有竞争者去做广告。
（2）进入、流动、退出障碍。各个行业是否能够很容易地进入市场是有很大差别的，同一行业进入市场不同层次的难易差别也非常大。想开一家普通的旅馆非常容易，而进入汽车制造业就非常困难，但是要开一家五星级的宾馆也是很不容易的。
公司的退出有时也面临着障碍，这些障碍通常包括：对客户、债权人或者雇员的法律约束或道义上的义务；由过分专业化的设备和技术陈旧所引起的资产利用价值很低；缺少可以提供选择的机会；高度的纵向一体化等。当然，很多公司只要能够赚回变动成本和部分或全部固定成本，还可以在一个行业里继续经营下去。但是，它们的存在会削减大家的利润。
（3）成本结构。每个行业都有一定的运营成本组合。例如，糖厂需要很高的制造成本和原料成本，保健品则需要分销成本和广告成本。公司一般都把自己最大的注意力放在最大成本上，并努力从战略上来减少这些成本。
（4）纵向一体化程度。在一些行业，公司实行纵向一体化，如中石化不仅进行石油勘探、石油钻井、石油提炼，还把化工生产作为其经营业务的一部分。纵向一体化往往可以降低成本并且能够更好地控制增值流。另外，这类公司还可以在它们所经营业务的每个细分市场中控制产品价格和产品成本，从而获得额外利润。但是，纵向一体化也有它的缺点，主要是价值链中的部分环节缺少灵活性，它的维持成本也相当高。
（5）全球化经营程度。某些行业的地方性很强，如旅游业中的云南世博会。而另外一些行业则是全球性行业，如手机中的芬兰诺基亚。全球性行业的公司，假如要实现规模经济和采用先进技术，则需要开展以全球为基础的竞争。
第二，从市场角度辨认。除从以上行业角度考虑外，还可从市场角度把竞争者看做是一些力求满足相同客户或服务于同一客户群的公司。例如，航空公司把其他航空公司看做是竞争对手，但从客户需求的观点看，客户真正需要的是交通运输能力，这种需要可以由火车、汽车、轮船等给予满足。从市场角度辨认，更能开阔公司的视野，让它们看到更多的实际竞争者和潜在的竞争者。
3.具体分析竞争者
一个公司在确定它的主要竞争者之后，就要分析它们的目标、战略、反应模式和优势与劣势。
（1）分析竞争者的目标
公司营销经理要分析各个竞争者在市场上追求的目标什么，可以先提出一个假设，就是竞争者都尽力去争取最大的利润。但是，在这个问题上，各个竞争者对长期利润和短期利润的重视程度是不一样的。啤酒行业内如青岛啤酒、珠江啤酒主要按扩大市场份额来经营。而保健品行业多数却按最大限度地扩大短期利润的模式来经营，由于它们的资金都很短缺并且产品的生命周期短，需要资金回笼，以最快速度收回投资成本，所以广告投入在总成本中所占的比例非常大。每个竞争者都有它的目标组合，其通常包括利润、市场份额、现金流量、技术领先和服务领先的程度等。了解竞争者的加权目标组合会帮助公司预测竞争者将要作出什么样的反应。
竞争者的目标是由很多因素决定的，其中包括历史、规模、目前的经营管理状况等。如果竞争者是一个大型公司的组成部分，那么它的经营目的不仅是为了成长，还为了获取最大的利润。
此外，公司还应该监视竞争对手的扩展计划。
（2）分析竞争者的战略
首先，公司需要辨别出那个跟它竞争的战略群体。所谓战略群体，是指在一个特定的目标市场中推行相同战略的一组企业。如果一个公司需要进入电视机行业，那么它必须先了解该行业有哪些竞争战略群体，哪一个是跟它竞争的战略群体。比如说，公司研究发现，根据产品的质量和产品价格，主要有索尼、东芝等由国外产商组成的第一集团，长虹、康佳、TCL等主要国内产商组成的第二集团，以及以高路华为代表的国内产商组成的第三集团。公司通过对这些战略群体的辨别可以了解到一些重要情况，一旦进入该行业，就可以制定出行之有效的竞争策略。
其次，一个富有活力的竞争者是随着时间的推移而不断调整自己战略的。例如，美国的汽车制造商还在注重内在质量的时候，日本的汽车制造商已经转向注重知觉质量，也就是使汽车及其部件更为美观、让人感觉更舒服。所以一个公司必须不断地观测它的竞争者的战略。
（3）分析竞争者的反应模式
每个竞争者都有自己的一套经营理念、一些内在的文化和起主导作用的信念。大部分竞争者的反应类型有以下4种。
①选择型竞争者。竞争者也许只对某一类型的攻击会作出反应，或者经常对降价作出反应，但对广告费用的增加也许不作任何反应。中国移动和中国联通就是选择型竞争者，它们往往对降价作出反应，但对促销却不作任何反应。了解主要竞争者将可能在哪方面作出反应，可以为本公司提供最可行的攻击类型。
②随机型竞争者。这一类型的竞争者在某一特定情况下不会作出反应，而且不论根据它的经济、历史或者其他方面的情况，都没办法预见其将做什么。许多小公司都是一些随机型的竞争者，它们的竞争行踪没有规律，难以捉摸。
③凶狠型竞争者。这类公司对向它所拥有的领域发动的进攻会作出迅速而且非常强烈的反应。例如，格兰仕绝不会允许一种新的微波炉轻易投放市场。凶狠型竞争者总在向其他公司表明，最好不要向它发起进攻；如果受到攻击将会抗争到底。
④从容竞争者。一个竞争者对某一特定竞争者的行动不会迅速作出反应或者是反应不强烈，例如海信对格兰仕进行空调降价的反应就不强烈。对竞争者没有反应的原因是多方面的：有可能是觉得它的客户是忠于自己的；也可能是它们的业务需要利润的榨取；还有可能是对竞争者行动的反应迟钝；也可能是没有作出反应所需要的资金。公司一定要弄清楚竞争者行为从容不迫是为什么。
三、市场竞争基本战略
（一）全面成本领先战略
全面成本领先是指企业努力地减少生产成本和分销成本，从而使自己的产品价格低于竞争对手的产品价格，以提高市场的占有率。
全面成本领先战略的核心是通过一系列得力措施使得企业在本行业中实现总成本的最低化。这就要求企业不仅要积极地建立起能够达到有效规模的生产设施，而且在取得经验的基础上全力以赴地降低生产成本，加强对成本费用和管理费用的控制；要求企业有较高的市场占有率或者具有其他方面的优势，例如能够用最合适的价格购买到所需要的原材料或者产品的设计，很有利于生产制造，或者保有几个相关的产品系列，有利于互相分摊费用；要求企业为那些主要的客户群体提供良好服务，从而促进产品能够批量销售。概而言之，要获得成本最低的地位，必须做到：有较高的市场份额，原材料的供应有保证，产品的设计有利于批量生产，保持几个相关性非常高的产品线，有非常高的前期资本投入，成本领先后所获得的高额利润再投资于先进的设备。
全面成本战略主要有以下优点。
1.能够有效消除来自供应商的威胁。也就是在应付原材料涨价方面有比较大的承受能力，能够在比较大的边际利润范围内承受住各种不稳定的经济因素的影响。同时，因为低成本的企业对原材料或者零部件的需求量非常大，从而为获得廉价的原材料或者零部件创造了机会，这样就较容易与供应商建立长期稳定的协作关系，使企业所需的原材料或者零部件有可靠的来源。
2.能够在受到强大购买者要求降低产品价格的威胁时保护自己。买主的压力最多只能将价格压到第二位竞争对手可以接受的水平，如果第二位竞争对手接受不了时会退出经营，而领先者就会成为垄断者。
3.建立低成本的因素同时也是提高规模效益的重要因素，所以它能够加高进入市场的门槛，减少新进入者带来的威胁。
4.与竞争对手较量时，企业因为处于低成本位置，有进行价格战的良好条件，在竞争对手普遍不能获得利润、只能保本的情况下，成本领先的企业仍然有利可图。
5.低成本可以使企业在和替代产品的竞争中处于比其他的竞争者更有利的地位。在同替代品的竞争中，低成本企业可以用降低价格的办法来稳定现有产品的销售，使它不被替代的产品所取代。但是企业要在比较长的时间里保持和巩固其现有的优势地位，还必须在产品和市场上有所创新才行。
全面成本领先战略也有其缺陷，主要表现在以下4个方面。
1.技术的变革有可能导致生产过程中工艺的突破和技术的突破，使得企业过去的大量投资与由此而产生的高效率，转眼间便丧失优势，使竞争对手有了用更低的成本进入市场的机会。
2.把过多的注意力都集中在生产成本上，很可能会导致企业忽视客户需求的特性与需求趋势的变化，甚至忽视客户对产品差异的兴趣。
3.投资比较大。企业要能高效率地进行生产，必须拥有先进的生产设备，这需要资金的高投入。与此同时，“进攻型”的定价和为提高市场的占有率所形成的投产亏损，对企业来说也是不小的经济负担。
4.因为企业集中大量的投资于现有的技术和设备，不仅增加了企业退出本行业的难度，还使企业对新技术的采用和技术的创新反应迟钝，甚至持排斥的态度。
全面成本领先战略是一种非常重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围和条件，只有当满足以下几个条件的时候，实施此战略才会取得成功。
1.所处的行业的企业大多数生产标准化的产品决定了企业的市场地位。
2.要求市场需求有特别大的价格弹性。
3.大多数客户都以同样的方式使用产品。
4.实现产品的差异化的途径非常少。
5.当用户从一个销售商转变为另一个销售商的时候，成本不会发生转换，由于客户一般情况下都特别倾向于去购买最优惠的产品。
（二）差异化战略
差异化战略是指企业努力发展差异性大的产品线与营销项目，从而成为同行业中的领先者。在价格相对不是很高的情况下，大多数的客户都会偏好于具有差异性的产品。
产品差别化或者劳务差别化能够在很多方面体现出来，诸如名牌形象、技术特点、独特的客户服务、性能特点以及销售渠道等。一个企业可以在上述的一个方面甚至几个方面都具有差别化的特点，但是差别化并不是完全忽略产品成本，而低成本也不是企业根本的战略目标。
在营销过程中，企业因受自身资源和能力的限制，不可能在各个方面都能取得差异化的优势，但却能够在某几个方面取得这种优势。例如，美国的卡特皮勒公司不仅因它的经销网络和优良的零配件供应服务而著名，而且以它优质耐用的产品而享有盛誉，客户都非常愿意购买它的产品，企业也因此取得了市场的领导地位。
实行差异化战略有时候会以牺牲规模经济作为代价，它也和争取获得更大的市场占有率相矛盾。况且，实行差异化战略往往会导致成本的增加，因它需要更多的开发研究与设计、质量更好的原材料，以及为客户提供更多更好的服务等。
在条件允许的情况下，产品的差异化是一种非常有效的营销战略，主要有以下优点。
1.因为购买者没得选择，对价格的敏感度又很低，企业能够运用产品的差异战略来削弱购买者讨价还价的能力。
2.如果能够获得客户的信任，客户对企业或者产品都非常信赖，进入者要想战胜这种独特性或者名牌，就需要付出非常大的努力和成本，这无形中就加高了竞争对手进入市场的门槛。
3.凭借客户对企业特色产品的偏爱与忠诚，可以降低客户对产品价格的敏感性，使企业避开价格竞争，在特定的领域内形成独家经营的市场，从而保持企业的领先地位。
4.产品差异能够产生比较高的边际收益，还能增强企业应对那些供应者讨价还价的能力。
5.因为企业具有特色，同时赢得了客户的信任，在特定的领域内形成了独家经营的市场，就可以在与替代品的较量中处于更有利的地位。
产品差异化战略有以下缺点。
1.不是所有的客户都愿意或者是能够支付起产品差异所形成的高价格。同时，买主对于差异化所支付的额外费用也是有一定限度的，假如超过这一限度，竞争优势将被出售低成本、低价格产品的企业夺走。
2.保持产品的差异化通常是以高成本作为代价的，因为企业需要在产品研究与开发、产品设计，以及获得高质量原料等方面加大投入。
3.企业要想取得产品差异，有时必须要放弃获得比较高的市场占有率的目标，它的排他性同市场的高占有率是很矛盾的。
差异化战略的适用条件如下。
1.广大消费者对于产品有差异化的需求。
2.有大量实例证明，产品或者服务差异化的途径是有效的。
3.实行差异化战略的竞争对手不是很多，这方面的市场竞争压力不是很大。
（三）集中性战略
集中性战略是指企业在市场细分的基础上，只是选择一个或者少数几个细分市场作为目标市场，实行专业化的生产和经营。这种战略的指导思想是集中企业的主要力量及资源，只为某一个或者几个比较小的子市场服务，而不是把所有的力量均匀地投入每个市场。采用集中性战略的目的，就是以比整个市场的竞争者来说能更好地满足目标客户的需求从而取得经营优势，或者为目标客户服务的时候能更好地实现低成本，或者同时能取得这两种优势。集中化所获得的低成本优势或者差异化优势，并不是在整个市场上，而是在小范围内或者小的细分市场上。采用集中性战略，可以获得以下几个方面的优势。
1.能够熟悉产品的市场、产品的用户和同行业竞争的情况，从而更全面地把握市场，获得竞争优势。
2.经营的目标集中，使企业能以主要力量和资源集中目标市场，特别是某一特定的战略目标上。
3.因生产高度专业化，所以在制造和科研方面能够实现规模效益。
集中性战略比较适用于中小型企业，它能使小企业以小补大、以专补缺、以精取胜，在小市场上做成大生意，成为“小型的巨人”。例如，美国皇冠制罐公司是一个名不见经传的小型包装容器的生产厂家，它把金属罐细分市场作为重点，专门生产那种供啤酒、饮料以及喷雾罐厂家使用的金属罐，因公司集中了企业的主要资源，全力以赴，经营特别成功，使以前销售额达数十亿美元的美国制罐公司刮目相看。
实行集中性的战略也承担着风险，主要是来自以下4个方面的威胁。
1.企业的目标市场和整体市场之间的差异在不断缩小。这时候选用集中战略的企业必须要建立防止模仿的障碍，而障碍的高低取决于企业特定的市场细分结构。
2.在大市场范围内进行生产经营活动的竞争者和采用集中性战略的企业之间的成本差距变得很大，使那些采用集中性战略、为比较狭窄的目标市场提供产品或服务的企业丧失了成本优势，或者使它所具有的差异优势被抵消了，从而构成对企业的威胁。这时企业如果要在产品和市场营销的各方面保持优势，就必须加大它们的差异性，因为产品的差异性越大，集中性战略的维持力就越强。
3.竞争者在企业的目标市场中可能发现并经营着更小的细分市场，这将使企业的目标市场缺乏规模性。目标细分市场的规模变狭窄，可能影响采用集中性战略企业的规模经营和效益。
4.社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破与创新催生的替代品以及消费者的偏好发生变化，都会导致市场发生结构性的变化，这时集中性战略的优势也会随之消失。
一个企业如果没有把以上3种基本战略之一作为自己的竞争战略，那么它在竞争中将处于极为不利的地位。它很可能失去追求低价格的一些大客户，也很可能需要为从取得低成本优势的企业手中争夺部分市场而丧失利润，并且它在那些具有高利润率的业务领域中也可能无法战胜那些已经全面实现差异化或者是集中经营的企业。
但是，无论哪一种竞争战略，都有其局限性。况且企业在战略运用上，因为受自身的资源及能力的限制，不可能在各方面都能取得优势和成功。这就需要企业根据自己所处的客观环境与条件，选择一种适合本企业实际情况、切实可行的竞争战略。只有这样，才能扬长避短，稳操胜券。
四、合作竞争策略
“合作竞争”是西方经济学家提出的一种全新的营销管理理念。其主要意思是说，当某一个企业发现市场机会以后，如果没有能力占有竞争所需要的相应资源，那就设置有效的进入壁垒，来实现从初级竞争到垄断竞争的迅速过渡，这就需要借助他人的力量来共同开发市场，通过合作而实现“战略联盟”。实际上，合作竞争是在市场竞争日益激烈与经济全球化的趋势下产生的一种新的竞争模式。
随着世界经济一体化的深入发展和全球竞争的加剧，一个产业中的经营者很难依靠单个的力量去抗击来自全球范围内的规模及实力不等的各种竞争者。同时，现代社会科技的飞速发展，信息传播的加快，产品寿命周期的不断缩短，以及客户的需求的日趋个性化和多样化，经营者也很难仅依靠自身的力量生产出越来越复杂的产品和提供要求越来越高的服务来满足市场多样化、复杂化的需求。所以它们必须和其他的企业紧密合作，使不同企业间的资本、人才、技术和信息资源得以有效地优化组合，从而达到优势互补、共同发展的目的。合作竞争是一种双赢策略，企业采用此策略可以创造更大的利润空间，营造更持久更有力的竞争优势。
（一）合作竞争的主要形式
1.同行业企业间的合作
同行业企业间的合作，也叫做水平式联盟。它的主要特点是联盟双方很可能是同一个市场的合作企业，或者是潜在的竞争者。例如，20世纪70年代，欧洲4家飞机制造公司为了与雄踞世界之首的美国波音、麦道两大飞机制造公司抗衡，从原来的彼此间竞争走向了联合，组建成欧洲空中客车公司，在德国生产机身，在英国生产机翼，在西班牙生产尾翼，最后在法国组装。至20世纪90年代初期，它的规模已经超过美国麦道公司，从而成为仅次于波音公司的世界上第二大飞机制造商。
2.不同行业间的合作
这种合作形式是在生产及流通过程中不同领域的企业间为了共同的利益所结成的跨行业战略联盟，它包括企业间垂直式的合作与混合式的合作两种基本形式。根据“价值链”的理论，现代企业的价值创造过程是由一系列相互关联的增值活动所组成的，每个环节的经营管理活动之间是相互影响，并且共同来决定整个价值链的收益。价值链大致可以分为两大部分：一是企业的辅助性增值活动，包括投资财务管理、技术开发和原材料采购等；二是企业的基本增值活动，也就是一般意义上的生产经营环节，如产品开发、原料供应、生产加工、成品储运、市场营销以及售后服务等。
不同行业间的合作，是符合价值增值活动的规律的。这种合作能够减少甚至防止不同行业间不对称信息的不利影响，也有利于实施产业政策；可以减少与依赖资源相关的问题，与供应商的关系确定、稳固，能够节省大量的市场交易成本；还能减少因产品价格的市场波动所引起的损失。例如：宝洁公司曾投资1亿元人民币用于分销商的电脑系统建设以及车辆的购置，从而使分销商管理和覆盖方式实现了初级的现代化。此外，该公司还建立了多个部门工作组，向分销商提供有关的财务、人事、法律、信息技术、储运等方面的专业指导，全面提高分销商的管理水平、运作效率和市场竞争力。分销商贴近而且控制着消费终端的市场，宝洁公司与之合作，不仅为公司开拓了更广阔的市场，还拉近了企业与市场客户的距离。
（二）合作竞争的优势
合作竞争的优势主要体现在以下4个方面。
1.有利于实现企业之间优势互补
不论哪个企业，它所拥有的资源总是有限的，通过企业之间的合作，可以从资金、技术以及分销渠道等方面实现优势互补，增强企业的竞争实力。
2.有利于企业进入封闭的市场
合作竞争有利于企业打破贸易壁垒，进入复杂多变和难以预测的国际与国内市场。
3.有利于推动老企业向新型企业的转变
网络信息时代，企业合作可以通过相互学习而把企业打造成为学习型、知识型的经济组织。借助信息网络，能用比较低的成本在全球范围内的同行业组织中精选合作伙伴，在彼此间相互信任、坦诚交流与沟通的基础上，共享信息资源与知识资源，实现以学习和创新知识为中心目标的企业联盟。
4.有利于共担经营风险
随着科技的发展和企业规模的扩大，要求技术和资金密集型行业投入巨额资金进行产品和技术开发，固定资产投资的规模也越来越大。据估计，开发一种新型超级芯片，不但要集中近300名富有经验的工程师进行攻关，还需要投资数十亿美元的开发费用。技术开发的不确定性又加大了开发的风险性。企业联盟可以由多家加盟企业分担巨额的产品和技术开发费用，降低企业固定资产投产风险。
（三）合作竞争成功的要素
合作各方为了提高市场竞争力、获得更多的利益而组成某一方面的合作团队。合作竞争的成功，有赖于3个基本要素：亲密关系、共同利益和合作远景。
1.亲密关系
亲密关系是指合作各方的相互高度信赖，以及专注于共同利益的亲密合作。良好的合作伙伴关系能够超越一般的交易关系而达到相当紧密的程度。这种紧密程度在传统的交易模式中是很难出现的。
2.共同利益
共同利益是指通过建立伙伴关系能够为合作各方带来的好处。这是合作竞争战略得以实施并取得成功的基本前提。合作伙伴都追求提高生产力的附加值，尤其是希望改善企业的获利能力，而这一切都以企业间的共同利益为纽带，所以共同利益是各方合作的基础和“存在的理由”。
合作的前提是各方都能彼此为对方创造一定的贡献价值，而这一贡献又是以自身所拥有的优势和实力为前提的，否则各方的相互合作是难以形成或难以持久的。贡献的大小决定于合作各方在合作中的地位和作用。可以说，相互配合以追求贡献价值，是合作竞争最为重要的目标。
3.合作远景
合作远景是指合作竞争的战略伙伴之间关于未来合作成就蓝图及共享的理念。合作远景有诱人的目标，所以它能激励合作各方精诚团结，努力奋进。在制订和实施合作远景规划时，应注意以下几个问题。
（1）远景计划的制订要符合实际情况，并具有前瞻性。
（2）远景目标以及实现远景目标的途径是动态的，在实施过程中，要根据变化的实际情况适时调整远景规划和实现目标的途径与手段。
（3）合作远景规划要具有阶段性，即既有长远的目标，又有阶段性目标。
（四）合作伙伴的选择和合作中应注意的问题
1.选择合作伙伴应遵循的基本原则
（1）趋同的价值观。主要看合作企业间是否对双赢达成共识，对产品和服务的品质的看法是否一致。
（2）具有利益的潜力。企业应当考虑在与另一企业结成伙伴关系后，能否创造出真正有价值的、在传统交易或合作关系中无法实现的利益。
（3）合作的目标与企业自身目标一致。主要是在产业及产品发展方向，以及合作企业的市场定位上与自身目标相一致。
（4）合作企业态度真诚，目光长远。
2.合作中应注意的问题
（1）选择适当的联盟形式。合作的方式很多，如供应或购买协定，市场或销售协定，提供技术服务协定，管理合同，专有技术，专利许可证和特许经营，合资经营等。从产权的属性来划分，有紧密性合作，半紧密性合作和松散性合作等。无论采用何种方式，都必须遵循产业价值链增值规律，有利于企业战略目标的实现。建立的联盟机构必须强有力且保持一定的独立性。合作各方的意见一般应通过其董事会来传达，以避免因价值取向不同而影响合作效果。
（2）企业联盟应有明确的目标，制订一致性的联盟规划，并在此基础上选择合适的合作对象。一般来说，合作对象条件或实力相当，优势差异较大，企业文化冲突不明显或相容性较强，其合作的成功率就高；反之则低。
（3）建立良好的协作关系。这是保持联盟稳定性的重要因素。合作各方虽然保持各自独立性，但在联盟的所有活动中必须相互协作、密切配合。若一方过分依赖另一方，或者认为联盟只对一方有利，联盟的稳定性就会受到威胁。