书城政治最新工会干部培训与业务指导手册——怎样当好班组长
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第21章 班组的质量管理(3)

质量分析检测不严也是影响产品质量的主要原因之一,质量检测应严把质量关,成为指导班组生产的“眼睛”。班组产品质量分析大致分为:

①对生产过程分析把关,指导操作。

②对半成品、成品分析检测,把好产品出厂关。

③通过分析检测,收集整理数据,发现关键所在,进行因果分析,为进一步提高质量采取技术组织措施,确保生产始终保持最佳状态。

班组品质管理要点

(1)操作人员确依操作标准操作,且于每一批的第一件产品加工完成后,必须经过有关人员实施首件检查,待检查合格后,才能继续加工,各组组长应实施随机检查。

(2)检查站人员确依检查标准检查,不合格品检修后须再经检查合格后才能继续加工。

(3)品质管理部制程科派员巡回抽验,并做好制程管理与分析,以及将资料回馈有关单位。

(4)发现品质异常应立即处理,追查原因,矫正及做成记录防止再发生。

(5)检查仪器量规的管理与校正。

班组品质管理原则

(1)全员参与。

①工作单位内的协助。

②品管技术人员的协助。

③前后工程的协助。

④领班或班长互相间的协助。

⑤活用品管小组活动及品管圈活动。

(2)加强品质意识。

①领班、班长的领导能力。

②对品质管理勇往直前。

③不可气馁,失败也不可消极。

(3)加强日常管理。

①一定要使用资料、数据。

②不要忘了数据的层别及资料的回馈。

③制程异常时的报告及应急措施一定要确实做好。

④修订作业标准书。

⑤使用管制图,非管制状态时的处理要标准化。

(4)要有毅力。

①对经验、直觉要做解析。

②对过去的经验、传说、直觉持怀疑的态度。

③检讨:产品规格有无不周全、图面公差有无不周全、计测仪器是否调整、化学分析是否正确。

(5)要有创造力。

①培养发表意见的气氛。

②由提案数来显示改善的意识。

(6)要有计划性。领班、班长都有确立良好计划的责任,要事前管理,不要事后管理。

(7)加强问题意识。没有问题的现场,就是问题。利用柏拉图、不轻视小问题的解决。

(8)自主管理。使每人都积极参与管理。让大家关心自己的工作结果,借以检讨工作。

(9)自主检查。

①制造产品的人有保证品质的责任。

②应用品质保证工具。

(10)教育及训练。

①集合教育仅是教育中的一部分。

②要通过实际工作来教育。

③通过品管圈活动来教育。

④使下属知道具体的成果。

⑤品质是始于教育,终于教育。

班组提高产品质量的对策

(1)强化质量意识教育。

(2)抓好平稳操作。平稳操作是提高产品质量的关键环节,平稳操作就是要稳定工艺。

①抓好交接班。交接班是了解上一班生产、工艺、质量、安全、设备运行及遗留问题等的过程,对于稳定下一班生产工艺和质量至关重要,要严格按交接班要求进行交接。

②严格执行操作规程。要求班组成员能熟练掌握技术规程的主要内容,如工艺操作法、工艺条件、工艺参数、安全技术要求等,都严格按照技术规程进行操作,特殊情况听从班组长或上级指示进行调整。

③开展岗位培训,提高技术素质。以培训基本动作、基本技能和学习基本理论为主。紧密结合生产实际进行实际训练,通过岗位培训活动,不断提高员工的技术水平,增强岗位实际操作本领,使其在生产过程中同生产工具实现最佳结合,达到优化生产,提高劳动效率的目的。

(3)开展QC活动。QC小组是群众性的质量攻关活动,是群众参与质量管理的好形式,班组要在生产过程中充分发挥班组成员的聪明才智,开展好此项活动,组织攻关、小革新、小改革和开展合理化建议活动,解决班组产品质量存在的疑难问题和薄弱环节,提高工作质量和产品质量,提高经济效益。

(4)完善岗位质量负责制。

5推进质量管理的PDCA循环

作为现代的现场基层管理干部,班组长应该努力地了解科学的管理方法,所谓科学的管理的方法就是要依照一定的管理程序,使所管理的工作依照规定的方法顺利进行,并且能得到满意的结果。

PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下:

P(Plan)——计划,确定方针和目标,确定活动计划。

D(Do)——执行,实地去做,实现计划中的内容。

C(Check)——检查,总结执行计划的结果,注意效果,找出问题。

A(Action)——行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化,或制定作业指导书,便于以后工作时遵循。失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题应提到下一个PDCA循环中去解决。

现场品质管理问题扫描

当一个优秀的班组长走入工作现场,凭借他多年的现场工作经验和独到的眼光,一定能够很快从工作现场中发现现场品质管理上的问题。在你的日常工作中,你有否遇见下列问题:

(1)问题不断。甲不良下降跟着乙不良上升,乙不良减少丁不良又起来,丁不良压下去甲不良又高起,东边扑灭,西边又告急,刚强调了甲要注意,不久又未遵守标准,不是今天材料领错,就是昨天温度调高。请各位想想问题出在哪里?

(2)恶性循环。甲不良上个月才下降,这个月又上升。材料用量四周前异常才消除,本周又异常。乙不良发生两个月前才查出可能是A、B、C原因,本月又再度发生乙不良。甲产品因甲不良而发生一次退货,本次又发生因甲不良很高而退货。昨天才领错材料,今天又再度发生错料。成功率时好时坏,时高时低。因不良太高,这批100%检查,下批200%检查。

请诊断看看原因何在?

(3)自然消失,不明就里。除了上述两类问题,各位是否还发现了下列现象:

甲不良突然升高,然后又自行恢复平静。乙不良升高但原因尚未找出不良又告消失。因为自然消失注意力也就跟着消失——一直不明就里下去。

问题发生了,忙了一阵子总算平息了,但到底是什么原因造成的?答案居然是“不知道”。

(4)请提出各位的诊断结果——病因何在?

你认为主要原因是什么?

①太忙以致无暇找出原因根除。

②不够勤快未能多看多听,眼到手到。

③缺少方法,未能事半功倍以致徒劳无功。

PDCA循环的“动力”与“真谛”

品管要想不断更上层楼,保持PDCA的不断转动是非常重要的,为了对上述问题提出真正的关键因素,让我们想想下列问题。

(1)如何使PDCA向前转、向上转。

①原地自转——不会进步,也必然形成上述问题不断、恶性循环的问题。

②向前向上转——日新月异。

(2)向前转动的“动力”与“真谛”。

(3)如何做好检查工作。

要做好PDCA中之“C”有两种途径:

①亲自巡视、观察现场作业,发掘结果有无异常。具体项目有:品质正常与否;产量正常与否;成本正常与否;遵守标准还是未遵守标准。

②定期做统计解析。

了解全局。一产品今天发生了两个不良品,但在整个月中重要性占多少?是第一位,或是第二位,还是最后一位?

了解趋势。每天不良有起有落,长期而言是逐渐上升,还是逐渐下降?

发掘潜在问题。多看、多听、勤问、勤察只能发掘“看得见”的问题,也就是“显在”的问题,对于“看不见”的“潜在”问题则必须靠定期的统计解析才能显现。

(4)“C”的关键。

①是否能做到定期解析。

②是否懂得简单的统计方法。

③是否能用简单的统计方法。

6产品质量日常检查管理的具体做法

为避免人员的疏忽而导致不良的影响,使全体员工重视质量管理,为确实提高产品质量、降低成本,班组长需要加强本班组的工作现场、生产操作、质量保管、设备维护、厂房安全卫生等可能影响产品质量的日常检查管理。

(1)工作现场检查。必须由各单位主管配合执行。

①频率。

正常时每半月1次,每次2~3人,但至少每月1次。

新进入员开始时每周1次,至熟练后,与其他人员一样,依正常的频率。

特殊重大的工作则视情况而定。

②制订工作检查表。

(2)生产操作检查。频率为每周3次,每次2人。

(3)自主检查。对每个检查站每2~3天检查一次,并视情况调整。

(4)外协厂商质量管理检查。

①质量管理部成品科会同有关单位人员,不定期巡回检查各协作厂商、原料供应加工厂商。

②制作外协厂商质量管理检查表。

(5)质量保管检查。

①检查对象:原料、加工品、半成品、成品等。

②频率:每周1次。

③制作质量保管检查表。

(6)设备维护检查。频率:每周2次,每次2~3台设备。

(7)厂房安全卫生检查。频率:每周1次。