乔致庸和孙茂才在乔家堡外分开，乔致庸前往北京办票号。初到北京，他就积极筹备北京大德兴茶票庄的开张事宜。一腔书生意气，本着为天下商人着想，也是为天下票商着想，他主张让票号业的领袖成青崖大掌柜在票号业牵头，在各家实现通兑。却没有料到，他的这一主张得罪了广晋源的大掌柜成青崖。
而这成青崖不但是在京票商的领袖，还是在京晋商的领袖。谁得罪了成青崖，广晋源就不跟他做生意，遇上了急难，不借给他银子，他说不定就完了。
而且，这成大掌柜和别人不一样，成青崖的霸道是出了名的。原先广晋源的二掌柜，鞍前马后跟他干了30年，去年见他年高体弱，只是好心劝了他一句，让他回家休息一阵子，就被他怀疑上了，觉得人家要抢他的大掌柜，回头给东家发话，要赶二掌柜走，不然他就辞号。那东家被他欺负惯了，没法，只好把能干的二掌柜赶走了。他这个人既多疑，又睚眦必报，得罪了他，就甭想和好了。
还有，他在票号行混了多年，自从他接管了广晋源，就一直认为别人不该再染指这一行。他还认为自个儿是票号业的老大，他都没敢在店门前挂出汇通天下的招牌，可今天乔致庸的大德兴茶票庄却挂上了，要挂也得他先挂，怎么也轮不到一个新来的抢先。
况且，晋商包括这些票商多少年来一直都是各自为政，谁也不听谁的，乔致庸却要他们团结起来，组成一个整体支撑乔致庸汇通天下的理想。就是没有成青崖在中间作梗，这一步也很难实现。
所以，当乔致庸为新票号开张大宴众商家的时候，成青崖虽然表面上也来道贺，但他中途退场。北京城中几个票商打听到成青崖要来，他们才不敢不来，要是成青崖不来，他们也不会亲自来，顶多派个二掌柜来装装样子。因为，广晋源是第一大票商，资本雄厚，哪一家票商也不敢和他对着干。而如今，成青崖从乔致庸这儿拂袖而去，谁还敢留下来喝酒。
还有人提醒乔致庸，成青崖今天来，就是要给全体在京的晋商和票商一个信息，他不喜欢我们开票号，其他人谁也不要和我们做生意。还有一点值得注意的是：开票号有一个忌讳，只要你的银票有一次不能兑付现银，你就没了信誉，就站不住脚了。去年就有一家广东商人要开票号，结果第一天就让人给封了门。头一天开张，有人抱来六个大金元宝来换银子，这家票号拿不出这么多银子，知道是有人不想让他开票号，当下就取下了招牌。据京城商圈的人说，那就是广晋源干的，而且不止一回了。
面对这些，乔致庸并没有退缩，他暗暗思忖道，成大掌柜这么容易得罪，自己就是不想得罪他，也不行了！既是这样，早点得罪也罢。哪怕票商们永远不能团结，哪怕永远只有自己一家孤军奋斗，我们也要把票号开下去，朝着汇通天下的路上走。
在开放的市场体系下，竞争无所不在。只要有市场就必然存在竞争。只有通过市场竞争的优胜劣汰，将一批劣质企业、夕阳产业逐出市场，才能使优势企业、朝阳产业发展壮大。面对强手，勇于竞争，这是企业发展壮大的必经之途，也是优秀企业家的必备素质。
希望集团刘永好兄弟靠养鹌鹑起家。当时正值养殖热潮席卷神州大地，不仅鹌鹑的销路不必发愁，而且利润较大。因此刘氏弟兄仅用了一年时间，就积累起足够的实力建立具有较大规模的“育新良种场”。但是，由于进入门槛较低，所以鹌鹑的养殖也呈现过热的态势。
在这种情况下，兄弟俩通过诸如猪粪喂鱼，鱼粉喂鹌鹑的办法，在饲料、孵化、规模上下工夫，以期将每只鹌鹑蛋的成本控制在三四分钱以下。到1989年转产前，育新良种场已经有了年产15万只鹌鹑的能力，原始积累已经完成，但是主业显然已经没有太多的发展前途。就在企业寻求突破的同时，个人也同样寻求突破。但是，机遇总是垂青有准备的人。
下海之后的第二年刘永好去上海出差，看到农民排长队购买正大猪饲料，一个灵感就迸发了——生产猪饲料。他们几乎倾其所有现金，投资了300多万元，购买了国产颗粒机等设备，在很短的时间内建成了一座年产10万吨的饲料厂。
鹌鹑养殖业飞快地发展起来了，这样一来，就需要大量的饲料供应。这一大好时机被“正大”抓住了，在成都投资数百万美元开设了一家饲料分公司，将大量的洋饲料打入中国市场，并采用让利销售等措施，赢得了一部分鹌鹑养殖专业户的青睐。
此前，刘永好的“希望牌”鹌鹑饲料销售量已在新津县占了70%还多，在这种激烈的市场竞争中，正大不惜降价。
正大饲料是洋饲料中最具竞争力的国际型企业。这是打遍世界少有对手的跨国集团。
刘永好不畏强手，果敢应战，“希望牌”鹌鹑饲料也开始降价了，这一番较量，最终“希望牌”大获全胜。但这场交战，只能算是一场小规模的战役而已，而一场大规模的猪饲料之战，将完全是一场中外名企的大战役。
刘永好已经胸有成竹，知己知彼方能百战百胜。他深知自己与“正大”的实力差距，也明白自己的优势所在。他只能以成本低、负担小去赢得这场战役。于是就确定下了“以质量克制质量，以价格克制价格，以市场克制市场”的竞争策略。1989年4月，希望自主开发生产的“希望牌”1号乳猪全价颗粒饲料向市场强势推出。这种饲料的质量与“正大”的饲料不相上下，但价格每吨比正大低60元。这种产品的出现一下子就打破了洋饲料垄断市场的局势。
刘永好经过多年的市场经济磨练，明白在商品竞争中企业该如何运作的道理。他精心策划了推销“希望牌”乳猪饲料的战略战术。他运用了先优惠，见效后再付款的方式，吸引广大养猪户购买他的饲料。同时又派出了小分队深入基层，建立由上千个经销点组成的销售网络，这种超强的促销手段，使得“正大”等洋饲料在市场上一度软弱无力。
同样做广告，洋饲料只知道在广阔的地段树起一块大招牌，写上“正大正大，威力特大”之类的宣传语，而他们却从延伸到乡镇村舍的销售网点，灌输给不少农户对希望产品评价的顺口溜，如“养猪希望富，希望来帮助”，还有“吃一斤，长一斤，希望牌乳猪饲料就是精；比一比，算一算，希望饲料最合算”等等，这些广告词简单易记，农民对“希望”饲料有了亲近感，非常乐意买希望牌猪饲料。在经过了一轮轮的攻心战后，“希望”在市场上很快站住了脚，有了越来越大的阵地，销售量与日俱增。到1990年元月，希望饲料的年销量大大超过了成都正大饲料有限公司。
1990年初，一种叫“151饲料精”的洋饲料一经推出，马上就占领了市场。面对这样的挑战，“希望”也不灰心，很快便以相似作用的产品——“希望精”，投入市场。这是希望科研所经过多年研究才推出的一种新型饲料。该产品以其独特的营养配方，突出的效益而深受农户们喜爱，市场上一经投放，立刻就受到广大饲料用户的欢迎。此产品在以后的饲料市场上也一直销量不错。
当然，刚进入市场时，照样与昔日的老对手进行了一番决战。这一回“希望精”战洋饲料“151饲料精”又大获全胜。此后洋饲料也不得不按照“希望”的模式，开始赠送了。“希望”与洋饲料的大规模竞争，不仅使两家工厂的技术有所提高，而且促使整个饲料市场进入一种良性竞争的轨道。在这两家大饲料厂的推动下，中国的民族饲料工业在这一场竞争中得到了洗礼与壮大。同时，也使中国的饲料市场逐渐被激发起来了。希望牌饲料终于创出了名牌，站稳了脚跟，拓展出自己在西南三省的饲料主导地位。
到了1993年，希望饲料的销售量跃居全国第一，销量增至100万吨；1994年达到120万吨，产值17亿元；1995年达到200万吨，产值升到30亿元；到了1996年，销售额突破了50亿元的大关，成为本行业的龙头老大。
经过了多年的拼搏与竞争，“希望”终于在竞争中打下了坚实的根据地，把民族饲料工业的牌子打出来了，当之无愧地被称作“中华饲料王”。
以小搏大，不畏强手，或主动出击，或沉着应战，商场的许多成功案例都证明了这不是神话、不是不可能，关键在于我们是否领悟了其成功的本质。
企业不必强调中小企业的种种困难，在以小博大的过程中，有时候，几乎所有的资源可能都不如对手，但请坚信一点：没有一个企业强大到没有弱点，也没有一个企业弱小到不可以进攻。问题的关键是：是否找准了对手的弱点，并有效地组织了进攻？
以小搏大能获得成功的关键是：尽管总体资源不如对手，但是可以通过对资源有策略地进行组织，从而在局部形成相对优势，或是集中所有优势寻找对手的弱点进行突破，力求实现从局部赢到整体赢的转变。具体操作上把握好以下几个关键点，非常重要。
——明确自己的优势
这就是哪类机会更容易让你快速获得竞争优势，比如哪类需求（产品）？哪块市场？当然这个机会必须是属于你的，你不能构成优势就不能称之为机会。尤其在中国这个充满变数的市场里，发现问题无疑是第一个重要问题。
——从战略上构建竞争优势
当企业明确了自己的优势，也就更容易抓住机会。围绕这个机会，企业就要从战略上构建竞争优势，它包括产品、渠道、价格、传播、服务、组织到企业营销的整个后台资源进行系统的整合，以形成整体的竞争优势，这就是战略的本质。以波导手机占领市场为例，为了迅速夺取二三线市场的机会，波导主推“信号强”的手机，在地县市场实行封闭式的小区域代理制，并将营销和服务机构设到地市一级，紧密围绕地县一级以“手机中的战斗机”为主题进行一系列的整合推广等等，从而获得中国最大的市场即二三线市场的全面胜利。
——锐利、坚决、快速地出击
光靠“鸦片”和“大棒”刺激业务员和经销商力量无疑有限，抢占顾客心智，让顾客来拉动经销商和业务员是你不容忽视的主力。深度洞察顾客、确定品牌本质（DNA），准确品牌定位和规划，用最有力的品牌符号传递价值并统一贯彻执行，你将赢得顾客这最关键的一个环节，从而带活整盘棋。比如，提起国产手机的广告语，人们可能想不起比“手机中的战斗机”更让人记忆深刻的第二句广告语。但实际上当时的波导是广告财力最小的企业，而且投放量也绝不是最大的企业，是其准、快和整合到位赢得了顾客心智中的这么一个强势地位。
——构建完善的系统和执行力
如果离开营销系统的整体构建，将如木桶出现短板而破坏整个的容量，将会影响品牌营销的整体业绩。同时，再好的构思缺乏切实的执行都将是纸上谈兵，毫无意义可言。
把握以上几个关键，即使出现其他一些不太重要的纰漏，也不会影响我们以小搏大，取得辉煌战果！
§§第三章仁——商场无情，仁者无敌