一、微博上发现的困惑
在微博上，总有许多刚刚工作一年左右的同学开始有了新的疑惑并问了我类似下面的问题：
“勇哥，我工作快一年了，进步可大了呢，可我的领导怎么也不表扬我呀？”
“勇哥，我如何能够向领导证明自己的工作成绩呀？”
“勇哥，我们公司年底快考核了，领导找我谈话时，我该怎么应对呀？”
“勇哥，我虽然是销售人员，但不能只拿我的业绩考核我呀，如果没完成，那我在工作过程中付出的努力就白费了吗？”
“勇哥，我如何才能在工作中设立清晰的目标并能够顺利实现呢？”
二、考核中的绩效面谈
转眼Joy入职整整一年了，在这一年当中通过自己的不断努力和学习，Joy已经熟练地掌握了各项销售信息的统计分析流程及方法，同时还利用这些数据为Fiona在下一年度对于销售人员指标的分配提供了自己的见解。此外，Joy还利用平时和销售沟通交流的机会，不断学习产品知识和了解销售技巧。在此过程中Joy得到了很多销售良好的反馈，连Fiona都在开会时表扬了她。
在年底的考核中，Joy发现了Fiona脸上洋溢着她从未见过的笑容。Fiona有些抑制不住兴奋地说：“Joy，这一年通过你的努力，你表现得非常好，每月的数据统计及时、准确，而且还创新地进行了分析，这些都给销售部的管理工作带来了很大的帮助。基于此，北京地区的销售经理多次向我提出，要把你调到一线去做销售专员。你看你是怎么想的？”
听到这些，Joy顿时觉得一年来的辛苦、努力以及间或夹杂着的委屈终于迎来了一个良好的结果。Joy高兴地从座位上站了起来，声音略有颤抖地说：“Fiona太感谢您了，我都不知道说什么好了！在这一年和销售人员的交流过程中，我也发现自己更加喜欢一线销售的工作！总之，谢谢您给我这个机会！”
Fiona：“Hi，Joy！先别太兴奋，销售工作可不是像大家想得那么容易，就是每天见见客户，陪客户聊聊天、吃吃饭。这次绩效面谈，我邀请了销售经理Kevin，你未来的直接主管，一起参加。便于他对你过去的工作有个更好的了解，同时也作为你即将踏上新岗位的一个面试，希望你好好表现。”
Kevin：“Joy，你好，特别感谢你以往对我们销售一线工作的支持和帮助，大家也看到了你在这一年当中的成长，所以我也非常高兴Fiona批准我关于把你调到销售一线的申请。接下来，让我们共同努力吧……”
Joy：“Kevin，你这么信任我，我真担心我做不好，在新的岗位上我该如何开始呢？”
Kevin：“Joy，所有新的工作和项目都会有一个共同的工作方式，那就是从设定目标开始！”
三、不同性格类型偏好的人在目标设定时的差别
1.考核目标的设定
考核中的目标设定是考核中第一步也是最重要的一步，很多考核最终没有得以有效实施大多是因为目标设定有问题，但这一步又是每个人无法逃避的。而且关于目标的设定不仅仅存在于工作中，也存在于日常生活中，我们每个人都会随时遇到目标设定的问题。首先，它一方面可以是一个非常正规的过程，比如确定目标、运用工具、制作表格等，另一方面也可以是非正规的，比如每个月要存多少钱、每周什么时候去锻炼等。其次，目标的设定可以非常远大，比如你的终极理想是想成为一个CEO（首席执行官），也可以很短，比如下个月以内你要学会excel中的函数运用。再次，目标可以非常复杂，比如你将组织一次几百名客户参加的新产品发布会，也可以很简单，比如你晚上要去请一个客户共进晚餐。无论是管理人员还是其他任何人都会涉及目标设定的问题，因此大家都在不断完善自己该方面的能力，以便更有效地制定团队、自己或者他人的目标，以及更好地完成这些目标。
虽然我们每个人都知道目标设定的重要性，但却经常发现大家对目标仍然存在很多误解，甚至在目标达成过程中会手足无措或者造成很多误会。在很多时候，我们发现领导制定了清晰的目标，但在执行过程中，大家尽管非常努力，却离当初目标越来越远，到最后不但没有实现目标，反而让大家因而相互埋怨，冲突不断。
如果不是办公室政治导致了这种局面，那又会是什么呢？
其实，答案很简单，这正是由于不同人之间的行为偏好造成的，而这种偏好同样体现在大家对于目标的设定以及执行上。比如有些下属认为领导制定的目标就是命令，而毫不犹豫地执行命令就是下属的天职。老板说的对的，我们要执行，老板说的错的，我们也要执行。他们认为这就是专业的表现和作为下属的工作方式。如果在此过程中有其他的同事提出不同的想法、对领导设定的目标提出疑问，则会被他们极力反对，并且还会给这些同事扣上逾矩的帽子，怀疑他们的忠诚度，却从不会想到这样做会将一些好的想法扼杀在摇篮里。
与上述这些人相反，另外一类下属会认为领导的命令简直就是对他们的压迫和约束。他们喜欢宽松自由的工作方式，不愿意受规则和时间的约束，喜欢自由自在，认为只有这样才能发挥他们天才的创造力。他们喜欢行大事不拘小节，喜欢宏观和有战略高度的目标，而对那些执行中的细节嗤之以鼻，毫不拘泥于这些具体的步骤。因此，只要在大的项目框架下，他们对于每个步骤的时间安排和顺序则不会放在心上。对于这些下属来说，循规蹈矩地做事会让他们备受折磨。
同样的情况在领导中也存在。有些领导之所以成为领导就是因为他们从做下属时就规规矩矩地遵守规则，所以他们做了领导以后依然会规规矩矩地制定规则，并且依靠规则来管理下属。他们对于目标设定的原则就是既然设定了目标，就应该毫不犹豫地遵循和执行，并且以同样的标准要求下属，就算撞到“南墙”，也要把“南墙”推倒了继续前进。对于他们来说最有效管理下属方法就是自上而下的单方向推动，决不允许任何下属挑战他们的权威，下属要一致地遵循相同的路线去实现目标。但他们在很多时候却发现并不是所有的下属都会遵循规则，有些下属甚至对规则完全漠视。对此，这些领导会感到困惑，甚至怀疑是不是因为时代变了，自己无法跟上时代的脚步了。
而另一类领导的思想则异常活跃，他们在做下属时就是因为极强的创新能力为公司作出了突出的贡献而被提升为领导的。成为领导后，他们同样认为只有不断地创新，才能打破思维的约束，取得跨越式的进展。但有的时候，他们的下属却感到异常困惑，因为这些下属总是搞不清这类领导下一步会作出什么决定，并且也搞不清楚上一步制订的计划到底还要不要执行。有时领导的目标是提高市场占有率并且不惜以超低的价格血战到底，但没过几天领导又说确保公司的利润是公司赖以生存的根本之道，恶意的价格竞争只能饮鸩止渴。如此大的变化让下属每天工作都犹如在迷宫里打转，刚刚看到一个出口，可转眼就被堵上了。
纵使现实情况是如此繁杂，我们还是必须要认清，任何一个组织、团队或个人都会面临目标的挑战，这是不能回避的，因为只有目标才能促使大家朝着同样的方向前进。为了更好地设定目标，我们需要先了解不同性格类型偏好的人在设定目标时的差异。
2.直接型（Direct）和间接型（Indirect）在目标设定上的差别
D型的人在设定目标时就像他们做其他事情一样，需要和别人通过分享讨论才可以进行，因此目标设定的过程也就是一个讨论的过程。在这个过程中他们更加关注一种集体体验，大家相互分享、持续交流，通过这种方式，目标会得到不断的调整和完善。讨论后确定的目标，才是大家可以接受和了解的。如果每个人都能在目标设定过程中说出他们各自的想法，这意味着每个人都参与了目标的设定，而这种参与会让每个人都积极投身到实现目标的工作中。
对于D型的人来说，每个参与讨论的人无论是否发言都意味着贡献了自己的想法并且同意最终达成一致的目标。在此种情况下，对于I型的人来说无疑会面临着挑战，因为他们对于任何一个目标都需要时间去思考，甚至这种思考在轰轰烈烈的讨论中无法进行，他们需要独自在某一个安静的地方才能进行这种思考。但即使他们在讨论中一言不发，D型的人也会认为他们已经同意了会上制订的目标。如果非要他们在讨论中说出是否同意这个目标，那么对于他们来说又是不能确定的意见，并且当他们在后期执行过程中表达出不同的意见时，D型的人则会说他们出尔反尔，过于善变。
基于上述情况，D型与I型的人之间会慢慢产生隔阂，D型的人会认为I型的人过于保守和闭塞，而I型的人会认为D型的人做事口无遮拦、嘴比脑子快，甚至是不走脑子。对于D型的人来说，他们为了鼓励每一个人都能参与到讨论中，他们会不断地说出不同的观点让大家提出建议。有时，D型的人还会从不同的立场进行表达和说明，其目的就是促使每个人都来参与。这种情况对于I型的人来说确实可以增加他们参与的机会，但他们此时只想在内心深处进行参与，而不想贸然说出他们的意见。随着讨论不断白热化，他们反而会更多嘀咕：“在此刻，如果我说出我的想法，大家要是不同意该怎么办呀？要是根本就没有人听我说该怎么办呀？”但此时如果他们没有任何表达，D型的人往往会觉得他们是事不关己，高高挂起。
通常，D型的人总是说了才会想，他们通常先快速地说出自己的想法，然后通过讨论才能确认自己到底是怎么想的，换而言之，他们刚刚表达出的意见往往并不是他们真实的想法。如果别人用心倾听他们的想法并且开始着手执行，他们会很吃惊，甚至可能在时过境迁后，会否认自己曾经有过类似的说法和意见。
I型的人与D型的人在目标设定过程中也有相同的地方，就是希望大家都参与到目标的设定中来，以便对最终达成一致的目标有认同感。但他们希望这种参与的方式却是与D型的人完全不同，他们希望所有参与者都应该对事情进行思考、了解和吸收，对他们来说最重要的是内心的思考和体验。因此，I型的领导在设定目标时，通常会提前草拟一个书面方案，然后发给与会者，让他们提前预习、分析和准备，以作为开会时讨论的基础。届时，每个参与者都应该提前做好充分的准备，拿着书面的意见到会并以此发言，而不是口若悬河地凭空发表意见。会议结束后，I型的人也并不会认为目标设定到此就结束了，在后期执行的过程中还会定期根据执行的情况予以反馈并相应调整目标。这种情况对于D型的人来说也同样存在，只不过他们还会不断提出新的想法。
双方对于目标设定最大的分歧在于，D型的人要说出来，I型的人要写出来。D型的人需要不断地说，I型的人需要不断地思考，就是这种差异使得两种类型的人完全无法理解对方的行为方式。因此，双方不断地发生争执，在激烈的争执过程中，有时甚至会上升到个人恩怨，而往往忽视了事情本身的意义和重要性，一些细枝末节的事情成了会议的中心议题，而会议的本质则被完全扭曲。
综上，对于这两种类型的人来说最有效的设定目标的方法就是，为D型的人提供表达的机会和时间，为I型的人提供思考的机会和时间。3.理性型（Rational）和感性型（Emotional）在目标设定上的差别
经过讨论后，即使大家都对目标基本达成了一致，而R型和E型在执行目标过程中的投入程度，也会影响最终目标的实现。由于上述两种类型的人的行为偏好不同，因此有的人会说“我喜欢这个目标，我会全身心地投入并完成它”，而另外一些人会说“我不喜欢这个目标，我不会全身心地投入并且最终是否完成也不关我的事”。所以对于这两种类型的人是如何投入到目标的执行过程中的，我们还需要仔细研究和探讨。
记得我曾经服务过的一位客户的人力资源总监和我谈到他们最近一次年度晚会的员工颁奖时，她委屈地和我讲：“为了这次员工颁奖，我们部门做了充分的准备，优秀员工的评奖、奖品的选择、颁奖程序的制定、颁奖领导的指定等一系列事情都做到了分毫不差。甚至每个环节所用的时间都进行了严格的规定，精确到了几分几秒。整场晚会严格按照事先设定的程序和时间顺利完成。就在我等着CEO表扬的时候，CEO却面带不悦地告诉我，晚会的气氛过于严肃，没有感染到每一位员工，这个大会是不成功的。”问题到底出在了哪里？从理性的角度来讲，这场晚会是成功的，但她却忽略了这是一场由人参加的晚会，时间、程序固然重要，但颁奖不仅仅是颁奖，重要的不是奖品本身及得奖的那些员工。重要的是要通过这场晚会润物细无声地宣灌公司认可员工、助力员工成长的核心企业价值观，重要的是通过树立优秀员工形象，感染其他员工，并让这种渲染力能够在后期不断持续。几座冷冰冰的奖杯敌不过一颗颗火热的心。
那么如何让这两种类型的人都能够全身心地投入到目标的执行中呢？最重要的就是R型的人和E型的人能够达成共识。
对于R型的人来说，目标最好是经过缜密思考的结果。目标一定要可衡量、不模糊，事事做到最好。他们需要在执行的过程中，不仅仅了解目标是什么，更重要的是清楚目标背后的逻辑关系，比如何时、何地、如何执行目标，在此过程中都会遇到什么困难、有何挑战以及有何备用的解决方案，实现目标的各种资源是什么以及如何协调、分配这些资源才是最合理高效的。因此，要想让R型的人全身心投入目标，就必须让他了解上述各个方面的信息并对此深信不疑。
对于E型的人来说，实现目标的过程就是该执行方案是如何影响到每一个参与执行的人或者周边的人的过程。E型的人希望每个人在执行过程中均可以受益。项目的执行过程其实就是一个充分体现团队合作精神的过程，一个有效的目标必须要能够体现并不断提高这种精神。对于E型的人来说，目标执行最重要的因素是由谁来执行，并且该目标的执行会对谁有影响，是正面的影响，还是负面的影响，这种影响是仅仅会影响到日后工作，还是不只是工作还会影响到生活。
此外，在目标执行的具体过程中，两种类型的人也会有很大的差别。R型的人虽然有可能不是完全赞成这个目标，但是领导一旦决定开始执行，他们则会抛开一切自己的想法而坚决贯彻到底。对于他们来说，喜欢不喜欢领导是次要的，执行领导命令才是最重要的。但E型的人则会不同，要想目标执行顺利，就需要在内心深处认可这个目标、认可带领大家实现目标的这个领导，并且执行时需要一个精神合一的团队、一个和谐的工作氛围，否则就无法完成目标。
综上，对于这两种类型的人最好的设定目标的方法就是，R型的人应该了解，对于E型的人来说，和谐的人际关系、内心的深刻认同是最重要的；E型的人应该了解，对于R型的人来说，目标一旦确认，无论是否喜欢都不会影响目标的实现。
四、完美考核从设定目标开始
在中国，很多公司分不清什么是绩效考核和绩效管理，往往容易更多地关注于“考核”的这个点，而不是管理的整个过程，把这项工作最终演变成了“秋后算账会”。每次考核都人心惶惶，员工之间、员工与领导之间相互猜忌。绩效管理毋庸置疑是企业人力资源管理中最核心也是最难做的一部分工作，“核心”是说它联系着员工的薪酬福利、联系着员工的成长、联系着员工的去留，可以说是牵一发而动全身；“难做”是说它不仅仅依靠先进的流程、工具就能做好，重点在于有效的沟通需贯穿于整个考核过程的始终。
1.绩效管理的定义及重点
绩效分为组织绩效和个体绩效，其中组织绩效是指可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果；个体绩效是指组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。作为任何一个企业或组织均需重视绩效，这因为组织的绩效决定了组织的生存与发展；个人的绩效取决于组织的绩效，决定了个人的生存与发展。其实绩效古而有之，并不是现代管理的产物，孟子云：“权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。”在现代的企业管理中，我们也会经常说这样一句话：“有标准才能有衡量，有能量才能有反馈，有反馈才能有提高，有提高才能有升华。”
因此，绩效的有效管理对于企业目标的最终达成是非常重要的，所以我们常说绩效管理是企业永恒的话题，是整个人力资源管理的核心。
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效规划（Performance？Planning）、绩效辅导（Coaching？for？Performance）、绩效回顾（Reviewing？Performance）、建立发展计划（Create？a？Development？Plan）的持续循环过程。绩效管理不能简简单单地理解为绩效考核，它与绩效考核的关键区别就在于它是以上四个步骤构成的一个完整闭环式的循环，而不仅仅是一个步骤。
绩效管理的目的是持续提升组织、部门和个人的绩效。绩效管理强调组织目标、团队目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”的局面，它体现着“以人为本”的人性管理思想，在绩效管理的各个环节中均需要管理者和员工的共同参与和双向沟通。
2.影响绩效的因素
影响绩效的主要因素有员工素质（知识、能力、人格）、外部环境、内部环境以及激励效应。员工素质是指影响一个人在工作和生活中的若干因素，统称为素质（competency）。它分为内在因素和外在因素，其中内在因素是先天形成的，后天难以习得和提升，而外在因素是经过培训和开发可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不受组织和个人所控制的因素，属于客观因素；内部环境是指组织和个人开展工作所需的各种资源，部分属于客观因素，但在一定程度上我们能改变和完善内部环境的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的动机，包括主动性、积极性，激励效应是主观因素。
3.绩效管理的误区
（1）绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关
在企业绩效管理实践中，存在着诸多类似的现象，高层领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也制定了相应的政策和工具并着力推进绩效管理工作，但各业务部门负责人和员工对绩效管理尚且认识不够，总认为绩效管理是人力资源部门的事情。有的业务部门领导认为下属的方方面面都在自己的脑子里装着呢，何必要填写那些花花绿绿的表格，还不如利用这个时间去拜访客户，多为企业创造一些利润。一些直接主管领导不想参与对下属的绩效评估，尤其是面对绩效不佳的下属，他们就更加认为这样会导致大家尴尬，或者担心下属质疑自己的评估有失公正。他们认为由人力资源部门成立考核委员会来对员工进行考核才是最稳妥的。在这种管理思想影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核采取“非暴力不合作”的应付态度，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往会流于形式、形同虚设。
正确的理念应该是：人力资源部门只是绩效管理的流程、工具的设计者、组织协调者。各级管理人员才是绩效管理的具体实施者，他们既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。
那么如何才能改变上述存在的错误认知呢？第一，要进行绩效管理核心思想的宣传贯彻，使各级管理者改变工作思维模式，认识到人员管理的重要性；第二，要对管理者进行培训，尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训和辅导，提高他们的综合管理素质和企业整体管理水平；第三，从企业文化、价值观建设入手，推进各级管理人员的执行力，尤其是公司最高层领导的大力推进，会逐步强化全体员工接受绩效管理的思想和方式的意识。当大家从绩效管理中获得对工作的帮助时，绩效管理自然会得到大家的重视和接受，并会形成良性循环。
（2）绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是发现“坏员工”
很多公司开始着手推行绩效管理时，对绩效管理并没有非常清晰的认识，认为绩效管理就是绩效考核，管理就是为了考核，考核就是唯一的管理。他们把绩效考核作为约束控制员工的工具，通过绩效考核给员工施加压力，单纯地认为“压力底下无弱兵”。通过绩效考核扣发不合格员工的奖金，甚至将其辞退。有些企业盲目采用末位淘汰制，盲目崇拜“胜者为王、败者为寇”的思想，但如果企业文化、业务模式和管理水平等各方面都不支持采用该种方式，绩效考核必然会遭到大家的抵制，一般抵触情感最强的往往就是那些业务主管。因为这种“负激励”反而会对未来的业务起到更多的副作用。而且人都被辞退了，谁来干活呀。
实际上，绩效管理和绩效考核有着本质的区别，绩效考核仅仅只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效规划、绩效辅导、绩效回顾和建立发展计划等四个环节构成，缺一不可。绩效管理的目的不仅仅是为了发绩效工资和奖金，更不是为了扣发工资，这些都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标和员工职业发展目标的共同实现。绩效考核更多的是为了正确评估组织或个人的绩效，其核心目标是“正激励”。绩效管理如果取得成效，上述各环节需要联动工作、相辅相成，否则就无法达到绩效提升的效果。
（3）重考核，忽视绩效规划环节的工作
绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作相对还算比较重视，毕竟考核结果是和大家的个人利益息息相关的。但往往对绩效规划环节重视不够，这尤其是初次尝试绩效管理的企业经常会遇到的问题。该环节是上级和下属就考核期内应该完成的工作内容以及达到何种标准进行充分交流并形成一致的过程，它的作用体现在以下几个方面：首先，绩效规划提供了对组织和员工开展绩效考核的核心基础依据。其次，科学合理的绩效规划能够保证组织、部门目标的贯彻实施。最后，绩效规划为员工提供了努力的方向和目标，这样才能作为评价绩效结果的标准。
绩效规划包含绩效考核总体目标、分项指标及权重、评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时表明了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。从理论上讲，人是会遵循系统规律的，就像员工进入一间屋子，一定会走门，而不是走窗户，因此一般情况下，部门和员工会选择组织设立和期望的方向去努力。
在制定绩效规划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理地制定目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于一方面绩效规划制定不合理，如有的员工绩效目标定过高，无论如何努力，都完不成目标，而另外的员工目标过低而导致很容易就完成目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性产生很大影响；另一方面，绩效目标的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，无法达到激励员工的目的。上述这些情况使绩效考核失去了其本身的意义，因此绩效目标的合理可行是非常关键的，科学合理的绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。
（4）重数字，轻沟通
绩效管理强调考核双方的充分沟通，即强调管理者和员工是利益的共同体，管理者和员工为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划实施者的直接上级及其他相关人员为帮助实施者完成绩效计划，通过协调、沟通、交流或提供帮助，给实施者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。
在企业绩效管理实践中，大多数管理者希望所有考核指标结果都能用公式计算出来，即定量指标，他们认为只有这样才是最精准的、最公平的。但实际上这就像痴人说梦，而且在某种程度上反映了管理者回避问题的一种偷懒行为。绩效考核不是仅仅用分数就可以说明参赛者的一切，只有考评人充分发挥主观能动性，根据实际情况的变化而变化，才能对被考评人做出客观公正的综合评价。
为什么不能全部依靠定量指标呢？原因在我的前一本书《职场那点事儿，从看穿HR开始》中就已经有所提及。因为并不是所有的工作都能够用定量指标来表示和衡量，有效的定量评价指标必须要满足若干个前提条件，缺一不可，否则定量指标考核的公平公正性就会受到影响。
首先，定量考核指标务必要符合公司发展战略目标，如果定量考核指标不符合公司发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果。比如很多公司对人力资源部考核都有一个“员工流失率”的指标，这个指标的高低表明了人力资源部在人才保留这项工作上的好坏。但这项指标具体数字的设立，如果忽视企业战略发展阶段和企业性质，则会造成无法判断数据高低的问题。组织在快速发展过程中的员工离职率一定是相对较高的，而在平稳的发展期则是相对较低的；通常销售型导向的公司离职率是相对较高的，生产型导向的公司离职率是相对较低的。
其次，定量考核指标的制定要科学合理，需要综合考虑内部环境、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种影响因素条件，会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终未能有效持续的最关键原因就是，没有可行的方法将定量的绩效目标制定得公平公正。
再次，定量指标虽然可以明确定义、精确衡量，但实际上即使有众多会计准则约束的财务报表，其最终呈现数据仍然会有很多“可调整”的空间，因此这些定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。
最后，定量考核指标如果只是单纯考虑工作的数量而忽视质量，则会导致工作质量的降低，从而给企业的长期发展造成非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求，对组织的发展是短视和有害的。
很多公司对人力资源部门的考核指标还会有“培训工作完成及时率”，使用过该指标的人力资源管理者应该知道，绝大多数公司的人力资源部门均会完成这个考核指标。事实上，类似考核指标的完成有时是以工作质量的降低作为代价的：如果实施的条件不具备，但基于考核的导向作用，则会导致员工“先干了再说”的思想，而该项工作的必要性和效果都会受到影响。
既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥定性指标（过程指标）在考核中的重要作用，应该充分尊重直接主管在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何人比主管更应该清楚和了解下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作的完成进度和质量，因此单纯应用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正，反而是有失公允和低效的。
（5）绩效管理和业务发展的战略导向无关
绩效管理取得成效的另外一个重点是实现绩效考核结果与薪酬激励的相关性和公平公正性，只有符合上述要求才能使员工信服，才能促进组织和个人的绩效提升。但对于上述目标的追求和实现应该以满足企业业务发展的战略导向为前提。笔者曾向某部门经理询问：“您能不能对下属工作绩效进行有效的区分，哪个绩效优秀哪个需要改进？”对于这个问题他感到非常困惑，他说：“有的员工工作很努力，但业绩却完成得不是很好，工作效果一般；有的员工在业务方面大胆创新、业绩优秀，但有时会忽略细节；有的员工工作成绩一般，但却待人真诚、乐于帮助同事，因此如果确实要在他们当中选择一个最优秀的的确非常困难。”
上面我们看到的这位经理所反馈的现象确实在企业管理者碰到的问题中具有一定的代表性，他在对待绩效考核工作态度上是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距。事实上，绩效考核要体现公司业务的战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到认可和激励。如果公司处在对业务的开拓创新有主要要求的阶段，那么创新的行为和取得的成绩就该受到激励和奖励；如果公司销售收入的完成、市场占有率的提升面临较大的压力，那么销售收入指标完成出色的员工则应该首先获得奖励。因此绩效管理要考虑不同时期的战略导向，绩效管理目的是为了提升该时期的绩效目标。
绩效管理实践中还存在另外一种常见现象，就是不断追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位所有的工作，事无巨细地说明了各项考核要求和标准。比如，笔者曾经咨询的一家物流公司对其下属的客户服务部门的客户服务专员设立的考核指标多达几十项，在总分为100分的前提下，很多项指标分值为1分甚至0.5分，最高的也不过5分，这样的考核指标无法突出工作重点，不能体现战略导向。尤其严重的是即使最重要的一个指标，如果没有如期完成也只不过减掉5分而已，该员工仍然还可能获得90以上评分，最核心的工作都没完成竟然还有机会评在90分以上，这样的绩效考核会有效果吗？过分追求指标的大而全必然会稀释最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。而且这里面还没有计算为了记录和统计如此多的考核指标所花费的隐形成本。
（6）绩效考核注重的是结果而非过程
公平公正地进行考核以便对业绩优异者进行激励，是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的奋力一击或是秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题，给予指导和纠正，避免更大损失的发生，才是绩效考核的重中之重。
（7）绩效管理可以使员工积极进取，使企业脱胎换骨
绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得效果的好坏与企业当前基本管理水平有着密切的关系，而该水平不是短期就能迅速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题。不要对绩效管理给予过高期望，认为只要推行绩效管理，企业的管理现状就能马上焕然一新、脱胎换骨了。任何一个企业的管理水平均会经历一个“洗心、革面、换血、脱胎”的长久历程。
很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。
实施绩效管理是企业发展的必然，正确理解和对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发稳健地推进绩效管理工作，组织和个人的绩效才会逐步提升，企业竞争力最终必将得到提高。
4.完美考核营造企业信任度
既然目前在中国尚有很多公司在绩效管理方面的工作还较不成熟，那么作为处在其中的员工应如何通过更好地发挥自身主观能动性，来推动自己的绩效管理更加客观和有效呢？
（1）我的地盘我“做主”
虽然从理论上来讲，员工的直接主管应该对下属的各方面工作情况最为了解，但实际上却有相当多的管理人员做不到这一点，那么作为员工本身就应该替主管承担起该项责任。作为绩效计划的执行者，首先应当对所负责的工作有最为全面的了解，包括该项工作对整个部门的影响，与部门内外部相关工作的联系程度、所需资源、需要达到的标准。乍一听来，可能大家对这项要求觉得有点儿过分，但如果你仔细想一想，每个人自从出生到成长，这个世界上最了解你的人，难道不应该是你自己吗？
（2）做个“自我管理和驱动型”的员工
“自我管理和驱动型”员工是指如果你对某些工作作出承诺，则应该进行自我指导和自我控制，以完成任务。从人性本身的角度来说，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅只有管理者才具备这一能力。
“自我管理和驱动型”员工的显著特征是：通过自己主动制定激励性的目标，让自己为目标的达成负责；运用上级赋予自己的权限，通过自己的努力或者上级的帮助对工作过程进行控制，从而达成工作目标。
对绩效管理而言，主动学习并明确其所包含的四个关键步骤，即绩效规划、绩效辅导、绩效回顾、建立发展计划。在上述四个步骤中，首先，主动做到了解部门整体工作目标，根据其要求在自己负责领域内设定工作目标和绩效标准并及时和上级沟通并达成一致。其次，在工作开展过程中，定期和上级沟通自己的工作进展、完成情况、面临困难及所需资源、帮助。再次，在考核环节先行对自己的工作依照目标和标准进行自我考核，同时应保持相对客观的态度和评分。最后，针对最终的考核结果，认真考虑在下一段工作中应该如何进行改善和提高，并制定出下一步的绩效计划，从而完成整个绩效管理过程的闭环式循环。
5.有效的目标设定方法
关于目标的设定，这里有几个有效的工具和大家分享：
SMART原则？ 在设定目标时须遵循“五项（SMART）”基本原则，它们分别是Special（具体的），目标要具体，不要模糊，具体的目标才便于操作和执行；Measurable（可度量的），目标要可度量，可度量的目标才便于评价最终实现结果的好坏，以及确定日后提升的方向；Attainable（可实现的），目标要可实现，可实现的目标才有意义，才会在实现后给予员工成就感和激励；Realistic（现实的），目标是现实的，现实的目标才有意义，否则就只能是纸上谈兵；Time-bound（有时限的），目标要有完成的时间，否则就会拖拖拉拉，延误效率或造成风险。
VALUE原则？ 针对每一项具体的目标，需要遵循“价值VALUE”基本原则，Verify？（可核实的），目标的陈述是否使客观事实成为可能；Authority？（可负责的），你或你小组中的人是否有责任和权利去实现目标；Linkage？（有联系的），目标是否明确地服务于组织的全局；Utilization？（有用的），？目标是否有助于指导决策和日常行为；Easy？to？follow？up？（易于跟踪的），？你是否能很容易地跟踪进展情况。
PDCA原则？ 针对整个考核过程，需要遵循“PDCA”的循环原则，即Plan（计划）、Do（实施）、Check（检查）、Action（处理）。该四个步骤可以应用于整个考核过程，也可以应用于其中某一个指标的考核过程，最关键的是这四个步骤是一个循环往复的闭环结构。
总之，无论企业处于何种发展阶段，基于有效目标设定的绩效管理，对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。在目标设定的过程中，我们大多数人都会依据自己行为偏好的局限而忽视了我们非偏好的角度，导致了目标设定仅仅反映了部分人的思路。这个目标对于团队内有与此相反偏好的人来说没有吸引力，导致他们无法投入或者执行效率的降低。一个目标如果不能吸引不同行为偏好的人，那么最终就无法将目标实现最佳化。因此，一个良好的组织应了解到员工们在各自性格类型偏好层面上的盲点，在设定目标时尽量让各种类型的人积极参与，只有这样才是最佳的目标设定方法，才能确保其最终的实现。
五、各种性格类型偏好的人在目标设定时的注意事项
针对考核过程中的关键问题及注意事项，我们要再重点分析一下不同性格类型偏好的人应该如何加以特别的关注。