实际上，“三根棒棒”与雄伟石厦各代表一种建设态度：前者是急功近利的或临时性的，后者是长期计划的或长久的；前者不需要精确的计算和设计，后者容不得半点浮躁；前者造价低廉但寿命短暂，后者造价高昂但持久耐用；前者不需要多少人文支持，任何一个农民都是自己房屋的业余建筑师；后者在盖房子之前可能先要办学校，培养工程师、测量师、美术师之类的人才，如此必然催生出数学、几何学、材料学、力学等理论学科。不妨说，前者是急躁的；后者是耐心的；前者是低成本的，后者是高投入的。但作为补偿，前者是短暂的，寿命不过几十年；后者是长久的，寿命达数千年，至少是几百年。从短期算账，前者是合算的；从长远算账，后者才是合算的。浙商以及他们所建立的企业有着辉煌的足迹，指责其为“三根棒棒”可能失之公允；但成就的背后，他们的弱点也是惊人的——有数字显示，浙商70%以上只有初中以下学历，这决定了他们只能从技术水平低、容易仿制的低端入手，缺乏创新能力；他们的产业层次很低，多是传统产业，很少有高新技术，全省科技型私企只有600家左右，仅占私营企业总数的0.24%；他们的规模都很小，浙江企业的平均规模要比全国水平小1/4；他们都是家族制，管理像风筝一样牢牢地抓在自己手里……
浙江的政府官员承认，“低、小、散”是浙江民营企业的一大缺陷，这些民营企业中，依然大量保存着原始的家族企业形态：家庭作坊式企业或单一业主制企业、合伙制企业、共有制企业，以及由家族成员保持临界控制权的企业集团。亲缘、血缘关系虽然在这些企业发展初期起了很大作用，但随着市场环境的变化和企业的发展，家族企业的组织制度开始显露出它的局限性。
“温州模式”在全国赫赫有名，但到目前为止温州民企中没有一家上市公司，甚至想上市的也只有正泰一家。其中的一个原因是，民营企业要想上市，股权重组是重要内容。许多温州企业都不规范，一个母公司底下可以有数十家子公司或关联公司，这些子公司或关联公司的法人可能是民营企业家的老婆、兄弟、亲戚，公司之间互相参股、互相控股，有时候连老板自己也说不清楚各公司之间到底是什么关系。家族企业的治理难，是温州民企上市的一大障碍，一些企业财务管理之乱简直难以想象。有一家准备上市的著名休闲服装企业，财务主管竟然是老板的爷爷，而这位老板本人已经40多岁了。
过去温州有个“3000万”现象，一个企业发展到3000万规模，就会分家，不再进一步发展。无论是早年还是现在，温州人大部分成立公司之初都选择与亲戚、朋友一起合资，其后的历程则基本上是“一年合伙、两年红火、三年散伙”。虽说很多企业经过多年的自由发展，达到1亿元、10亿元的规模，但这两个数字也随之变成温州企业的成长瓶颈。而且，温州企业一直使用传统的“靠自身滚动发展”的经营方式，资本扩张不被青睐。
“如果30年之后，温州人还要用自己的钱，靠自己辛辛苦苦的劳动来办企业的话，那就是我们的失败。”祖籍温州的台湾《商业周刊》总裁金维纯谈到温州商人喜欢扎堆但不喜欢合作，多年来一直停留在重复创业的低水平上时，这样认为。
美籍日本学者福山在他那著名、但富有争议的《信任》一书中指出，“中国的工业化最突出的一点是，华人的家族企业在实现从家族向专业型管理转化这一过程时困难重重。”而这些困难与华人家庭主义的实质不无关系。华人本身强烈地倾向于只信任与自己有血缘关系的人，而不信任家庭和亲属以外的人。这种家庭主义影响了经济组织可能的类型，使华人社会在建立大型经济机构方面遇到的阻力很大。
实际上，所有的经济体都是从家族企业起步的，即企业不仅归家庭所有而且由家庭管理。在发达的经济中，新企业也往往是从小型的家庭企业起步的，只是到了后来才采用了更客观的公司结构。但是家族企业只是经济组织发展的起点。今天，尽管美国、日本和德国还保留了家族成分很大的小型企业，但是绝大多数价值和就业机会都是由所有权分散的大型上市公司创造的。而这种多年来在美、日、德占统治地位的现代公司形式的、专业管理型的、公共拥有的大型企业，几乎很少出现在华人社会中。
许多华人企业长期以来不能成长为大企业的重要原因之一就是缺乏使企业增长壮大的社会资本，缺乏对人的信任程度和合作精神。美国王安公司的兴衰史。王安公司最大的教训是缺乏对家族以外经营管理人员的信任，乃至最终丢掉大好江山。对外人的不信任通常会极大地阻碍公司的制度化。华人企业的家族业主拒绝让专业经理接管公司的经营，而是眼睁睁地看着它四分五裂成几个新的公司或全面解体。例如，包玉刚的船运帝国鼎盛之时是亚洲最大的公司，而他甫一过世，帝国就一分为四，被家族的四个支系瓜分。
由家族企业向专业管理的转化步履维艰，赋予了华人企业在市场竞争中的一大特性：过度竞争。公司不断地产生、发迹，然后消亡。在美国、西欧和日本，许多企业，特别是资本密集型企业，都是垄断组织，往往由少数几家大规模的公司分享市场。在华人社会，情况却与此相反，用福山稍带讽刺语气的话说，“市场体现了新古典经济学的完美竞争理念”：成千上万的小企业为了找到一块立足之地，而在商业沙场上殊死拼搏。在浙江，我们就不难看到这样的状况：产品生产重复性严重，过低的产业门槛无法避免过度的市场竞争，企业所处行业的平均利润越来越低，于是，企业效益难以逃脱下滑趋势。
浙江民营经济的带头人徐冠巨对萧山乃至浙江的民营企业曾作过一番深刻剖析：“不少民营企业仍然面临着这样的矛盾：一方面企业认识到已经走上了一条发展的不归路，不发展就要被淘汰，所以希望企业有大发展；另一方面又不愿突破原有模式，在产权关系和决策控制上患得患失，只看到了权力的改变，而没有看到这种改变对企业发展的巨大推动作用。这说明在思想观念上还没有从自我封闭中走出来。”
而他提出的对策很明确：“如果民营企业家都能够有更加开放的意识，依靠我们自身已经储备的强大实力和在本土化经营管理上的机制优势，实现同国际大公司的强强联合，浙江民营企业必将迎来一个更大的发展空间。”
浙商在过去的那种善于驾驭市场的能力值得保持和发扬，但在WTO时代，企业不能仅仅满足于低成本优势和低附加值产业，而必须做大做高。为此，浙江企业要着力摆脱家族制弊端的困扰，向国际化的现代企业发展。
当跨国公司找到比浙江更合适的产业集地，他们就会很快转移，浙江将形成产业空洞化。中国是不是会成为下一个拉美？这种危险是存在的。
3.进入大市场，先要洗去区域色彩
浙商的最大优势是勤奋和聪明，他们可以把不起眼的小生意做成大生意；可以从没有商机的地方发现商机；他们也敢于冒险，只要认准一个目标，无论有多少风险，都会坚持到底。
不过，在当今，我们面临的是更加强大的竞争对手，竞争环境也更加恶劣，留给我们的市场缝隙也越来越小。在这时，如何才能保持企业的持续竞争优势，是浙商要考虑的头等大事。
许多企业领导人有聪明的头脑和独特的眼光，但他们的思想中却没有大市场的概念，这主要也是受限于他们自身的文化水平。他们当中也有许多人急于想提高管理水平，开阔视野，但这决非一日之功，需要扎扎实实地从文化基础上补起。引入职业经理人也是一条快速提升企业管理水平、员工素质的通路，当然，这首先要求职业经理人必须能够适应民营企业的现状，更要求老板对他们充分信任和放权。
由块状经济形成的明确的分工，使浙江制造有明显的成本优势，这对浙江经济的发展有很大贡献。但在21世纪，尤其是加入WTO以后的竞争更强调规模化，讲究竞合，浙江的区域经济容易形成区域保护、区域封闭的现象，从而导致企业领导人眼界受限，企业容易遭遇发展瓶颈。
长期以来，浙江的轻工业较为发达，轻工业产品进入门槛相对较低，许多中小企业宁愿自立门户，单打独斗，也不愿意横向联合。而与此对比明显的是广东，出现了很多强强合作的大手笔。浙商的独立作战能力很强，但还需要加强团队合作意识。
在当今中国浴霸市场，奥普、拓能等三四个品牌属于第一梯队，奥普已经有10年历史，在市场浸淫多年，而拓能则是一个只有4年历史的年轻品牌。在拓能进入这个市场前，浴霸高端市场已基本上被奥普这个大品牌垄断，而中低端市场则充斥着大量的杂牌产品，使浴霸市场鱼龙混杂。
刚进入时，拓能并没有资金优势做后盾，作为一个弱势的后来者，该如何在激烈的竞争中快速取胜？但在短短几年后，拓能突出了杂牌军的包围，彰显出品牌效应，又避开了领导者的锋芒，以差异化取胜，一跃跨入浴霸市场一线品牌的行列。
10年前，国内最早的浴霸——奥普，一个地地道道的浙江品牌诞生时，拓能的总经理沈小华还在西安交大读书，并在几年后进入奥普工作。而今天，沈小华的目标则是做中国厨卫行业的典范。
拓能虽是一家注册在北京的公司，但制造基地却在浙江，就是这中间的距离使拓能成为了一个另类浙商。
（1）小企业更需要战略
2000年，沈小华与其他四位股东创办了拓能公司，进入了自己早已驾轻就熟的浴霸行业。
浴霸这个行业主要生产厂家都集中在浙江，除了奥普等因抢占了市场先机并进行大投入的广告宣传而树立了品牌外，大部分都是抄袭模仿、低价格冲击市场的杂牌产品，因此，消费者对大部分产自浙江的产品缺乏信任。
但进入浴霸行业，是离不开浙江的制造能力和配套设施的，找到一个现成的浙江浴霸制造商，为自己做贴牌代工是快速切入市场的捷径。但这样就会陷入“浙江制造”所形成的低质低价的影响，在没有大资金可用在广告上从而砸出一个高端品牌的情况下，如何才能使自己脱胎于“浙江制造”？
沈小华决定转打北京牌，将公司和品牌注册在北京，不仅可以利用北京的地理优势和信息优势，更能使拓能站在一个与众不同的高起点上，洗去区域色彩，从北京辐射全国，为建立一个全国性的品牌打基础。又由于是北京品牌，无形中增加了品牌的含金量。
这个定位是拓能发展到今天最关键的一步。
经过了奥普等产品几年的市场教育，浴霸已逐渐被消费者所认识并接受，市场潜力巨大。但由于先入优势，常规的主渠道和零售终端基本被行业的老大所把持，后进入者攻坚的难度大、成本高。拓能必须为自己找到进入市场的差异化道路。
近年来在一些高档商品房项目中，房地产商为消费者提供的不再是毛坯房，而是配有厨房、卫浴等设备的精装修产品，拓能看准了这个趋势，在北京与锋尚、新地标、钓鱼台山庄、炫特区等几个知名的地产项目结成了合作伙伴关系，成为了这些工程项目拓能产品的特约供应商。此举不仅使产品绕开了渠道的进入壁垒，直接切入消费终端，还使借助这些地产项目的高端形象与名气，帮助拓能在北京一举树立了自己的品牌形象。
在拓能刚开始进入浴霸市场时，由于奥普等强势产品将目标主要定位在高端消费者，拓能就将目标放到中档价位产品上，利用自己的品牌差异和优质中价的价格差异在混乱的中档市场杀开了一条路，不仅占据了相当数量的工程市场，而且在北京各主流销售终端成为最具竞争力的产品，在短时间内稳坐中档产品行业第一，避开了行业老大的锋芒。
拓能通过良性的资本运营和市场运营，在浙江很快建立了自己具有相当规模的生产基地，而且并没有局限于单一的浴霸产品，而是将产品线进行了适度延伸，在条件许可的前提下逐步推行产品多元化，基本都定位于卫厨领域。在产品组合上，有大量的产品，有高利润的产品。由于浴霸产品的技术含量不高，便在后期产品中补充了如洁身器和卫浴小中央等高技术含量和高利润的产品。通过产品线拓展进入了高端市场，使企业摆脱了浴霸行业在技术上低层次的竞争。
沈小华说，“都说小企业无战略，实际上小企业更应该有战略，只有战略目标明确才清楚发展方向。”从把公司开在北京的那一天起，沈小华就有着更高远的目标——成为一个厨卫电器长寿品牌。
（2）管理追求与世界水平同步
沈小华在进入奥普前，曾在宝洁工作过，现在又正接受着正规的MBA教育，这种背景使他非常注重企业管理，力求按照大品牌的运营模式，结合自身特点，努力做到规范运作。
沈小华向来认为，企业的起步不怕小，关键看你走的是否是一条健康路。很多企业由于一时对市场机会的把握，获取了高额的利润，但由于没有规范的管理，企业的发展没有后劲。
与很多浙江民营企业不同，拓能的开放度更高、眼光更远，在企业中引进了现代管理模式，将拓能的发展瞄准了世界水平的企业。拓能以标准化、系统化来要求企业的一切日常运作，而这些规范的操作从另一个侧面为拓能的品牌增加了含金量。
在浴霸行业，由于大量企业的规模不大、人员素质不高，企业在参加工程招标时，很少能向招标单位提供完整的投标书，有些知名度很高的品牌也仅能提供一些企业的宣传资料。而拓能除了提供完整的企业CIS手册外，最重要的是可以提供出一整套的项目合作建议书、国际标准投标书、市场运作指导书、相关的市场管理规范制度等，受到了大量工程单位的重视和青睐，成为了拓能稳定的合作对象。由于在工程市场建立的良好信誉，最近，拓能的产品已经入选成为了奥运基建物资采购产品。
在日常的渠道管理和促销活动中，拓能同样能为商家提供鲜明的活动主题，规范的活动方案，从而赢得了渠道商的重视，带来终端销售的迅猛提升。
在浙江，许多中小企业在扩张时不愿意对外融资，而且，由于没有对外融资的理念，平时与银行等正规金融机构很少打交道，没有为自己准备好融资渠道，因此，在好的发展机遇到来时，就会束手无策。
而拓能公司在这一方面显然颇有远见，公司和银行的关系一直处理得很好，自2001年便取得了银行的债权融资并一直延续至今，这对一个新企业来说非常不容易。