“白天当老板，晚上睡地板”，其最深远的意蕴几乎囊括了浙商成功的全部奥秘，但是其最隐蔽的局限也暴露了浙商的全部局限：无视企业制度的重要性，无视公司治理的必要性。因而，与中国各地的企业一样，浙商企业往往“短命”。
“白天当老板，晚上睡地板”，首先表现出浙商天然的成本观念。白天人模人样，怀揣“过滤嘴”香烟见人就递，甚至西装革履，请客送礼。这其实不小气，因为面对的是别人，是有求的对象，是正常的商务成本支出，没法省也省不了；到了晚上，并非所有人都没有钱住宾馆，因为面对的只有自己，能省就省，况且睡地板也未必比加了稻草铺的烂床糟糕多少。这个苦相信并非只有浙江人吃得起，关键看有没有把住宾馆和睡软卧的钱看为成本。
“白天当老板，晚上睡地板”还表现了浙商在崭新的商业文明面前对历史文化传统造就的“心理障碍”彻底舍弃的决心。钻到别人屁股下面睡地板实在是一件丢面子的事情。在商品经济发轫之初，多少农民迟迟迈不动“害羞”的脚步。而浙江台州农民邱继宝却“厚着脸皮”，带着自己的拷边机通过下水道进入广交会。如今他已成为国内缝纫设备制造产业龙头企业掌舵人。“白天当老板，晚上睡地板”，是对新生的商品经济、市场经济的一种坦荡追求，一种“理所当然”，一种“大义凛然”。
然而，“白天当老板，晚上睡地板”重视的是一种战术，而不是一种战略。当企业做到一定规模时，这种“技术”而非“谋略”的做法，开始显现其负面作用。
2004年夏天，随着因为电荒出现的民工返乡潮的步伐，笔者曾经到安徽调查，不少民工给浙江老板打了一个倒数第二的低分。原因是，有不少老板不想买保险，不想造宿舍，不想办食堂，更不愿意化钱办培训，甚至以扣押工资和身份证的办法扣留民工。
由于缺乏一种理性的制度来评价公司运作，不少“心痛钞票而睡地板”的浙商不愿意制度化治理、管理公司。他们不愿投资更新技术、提高工人的劳动生产率，使企业陷入一个低技术的陷阱。在民工培训上，不少老板更是怕民工流动大，为他人作嫁衣而舍不得掏一个子。到2004年“民工荒”来临时，一些企业被民工集体炒了鱿鱼，陷入难言的尴尬。
浙商起源于一个卖方市场时代，在不少人的眼里，市场经济似乎异常“简单”，埋头生产，简单重复，就是利润之道。一些浙商把“睡地板”作为市场经济永远的钥匙，认为只要挺得住，算得精，就能长盛不衰。无休止的量的扩张成为置业的方法论，贴牌借东风成为进军世界的捷径，模仿取代了自主研发，价格拼杀取代了附加值实现。
这是浙商辉煌背后的另外一组数字，主要产品单位能耗比发达国家高30%以上，2003年，浙江省万元生产总值耗电约1340千瓦时，能源利用效率比发达国家低10多个百分点。浙江省二氧化硫排放量69万吨，比上年增加7万吨，超过国家规定的排放控制指标10万吨。“低档产品做不过人家，高档产品又做不了”可能成为浙商的另外一种尴尬。
南存辉早就不睡地铺了。尽管大老板与其员工一起睡在地板上，可以解读为浙商的“民主、平等”。
因为“睡地铺”会形成浙商的一种思维定式：只会模仿，不会创新；没有远大的理想，其管理像风筝一样牢牢地抓在手里。
长大的浙商期望基业常青，从而寻找蜕变之路。南存辉和正泰是其中一例。
1984年7月，20岁出头的南存辉不想补鞋，开始创业。他以房屋折价，大约投入5万元，办起了前店后厂的“乐清县求精开关厂”，以“地铺精神”走上创业路。
这个开关厂演变为现在的正泰集团。盘点正泰进化史，三线非常清晰：
其一，工厂—公司—集团—控股公司，企业组织形式前进的四个阶段。起初属于业主合伙股份合作制，后来是规范的股份制。
其二，相应的资本社会化过程。南存辉个人持股从100%下降到20%的同时，企业规模从1000万元扩张到2003年销售收入101亿元，总资产31亿元。
其三，管理模式的演进。从所有权与经营权一体到“三会”制衡、三权并立机制的建立，初步形成了以公司总部为投资中心、以专业总公司为利润中心、以基层生产公司为成本中心的“母子公司管理体系”（即三维矩阵管理模式）。
南存辉“废除”家族制问题上的高明之处，并不在于彻底，而是理性和实效。浙江许多家族企业的制度化实践表明，一步到位地废除家族化往往容易以失败告终；在这个问题上，渐进式的改造可能比推倒重来更有成效。
经过多次调整，正泰的股权结构已经大为分散，但大股东依然是董事长南存辉，占27%的股份，5个副总裁3个是亲戚，2个是负责技术的朋友，基本没有改变家族企业的性质。但他的家族企业却实实在在地快速做大了。南存辉认为，家族成员控制的企业并不一定是家族制企业；同时，不是家族成员控制的企业也可能是家族式管理的企业。
企业家族化问题，几乎是所有民营企业与生俱来、无法绕开的问题。从某种意义上讲，计划经济下国有企业的“家族化”问题一点不比民营企业少，任人唯亲，拉帮结派，搞小团体，比民营企业的家族化更加没有章法。
南存辉认为，家族企业有其缺陷，但也有天然的优势。为“非家族而非家族”的改造，企求一步到位的激进做法，往往情况更糟。南存辉也一直想交权，曾请过一个美国名牌大学MBA毕业的人当副总，后来又让他当了一阵总经理，但最终还是解除了他的职位。
南存辉虽不彻底、但富有实效的后家族化，就具有了典型价值。1991年，南存辉手中有了100万元资产，他从开店办厂的家族成员中招进9人入股，形成以家族成员为核心的企业管理层。这个所有者、经营者、打工者三位一体的、不用付工资（年终按股分红）的家族团队，不仅拥有一定的生产、管理能力与资本，更主要的是“人和”，使企业的起步非常平稳有力。
南存辉用来招股的100万股金，因为家族资金的流入，股权从100%降到40%多。这时的正泰，不仅是合资企业，更是不折不扣的家族企业，因为外资也来自“家族”成员。用家族资本稀释自己，这是南存辉“温和革命”的第一步。
紧接着，南存辉开始用社会资本“稀释”家族股份。在正泰成为温州首屈一指的知名企业后，正泰的品牌效应出来了。许多企业看中正泰品牌，希望加盟。先后有38家企业进来，全部成为正泰私人股东，而南存辉的个人股权也被稀释到不足30%。
如果只有上述两项，那南存辉的行动还算不上什么典型价值。虽然股权几度稀释，但仍然只是在资金上做文章，技术、管理的资本化才是“南氏革命”的亮点所在。
这次，南存辉在集团内推行股权配送制度，他拿出正泰集团的优质资产配送给企业最为优秀的人才。这就是正泰的“要素入股”——管理入股、技术入股、经营入股。股东一下子扩大到110多人，南存辉的个人股份也再度被稀释。正泰成功地从一家传统的家族企业转型为一个现代的“企业家族”。
4.物竞天择，优胜劣汰
笔者通过多年的研究发现，民营企业的发展一般都要经历创业、守业、变业和成业四个阶段。在创业初期，家族作坊为主要企业组织形式，机制单一，企业主要靠企业主个人的人格魅力来保持员工同心、同利状态；在守业阶段，企业开始尝试提高管理水平，确保创业阶段形成的高利润增长，企业的决策、执行体系转化为企业骨干共同商议、分工执行，企业员工的向心力和凝聚力主要依靠形式化的口号和理念来维系，要求同利、同道的愿望进一步加强，但同心的想法开始下降，企业潜在的矛盾开始浮现；在变业阶段，企业在增加机制力建设的同时，往往要以损失部分创业者的利益为代价，而这一矛盾对于企业创始人来说是痛苦的、致命的，所经受的考验是全方位的。历史上成功企业的发展经验说明，保证相对公平的同利机制是企业能够稳步发展的最重要基础，解决好同利，才有可能解决真正意义上的同心、同道和同志，才能使企业所有者、经营者和普通员工志同道合，确保企业在变业阶段处理好分与合的关系；在成业阶段，企业靠文化力成熟起来。当企业经过前三个阶段的变迁后逐步成熟起来，直接矛盾和同心、同利、同道问题基本得以解决，企业最危险的崩溃时期暂时过去，但是企业的长久发展之计并没有得以真正、彻底地解决。这时候就必须依靠文化力来谋求企业长治久安的发展。
温州有一家极具代表性的制鞋企业——红蜻蜓集团，有一次，这家企业的老总曾问他这样一个问题：“红蜻蜓已经做到十几亿的规模了，但现在就好像一辆在桥底下打转的汽车，怎么也找不到高速公路的入口。高速公路的入口在哪里？怎样才能开上高速公路？”
“当第一次走进红蜻蜓集团的时候，我仿佛看到了一个奇妙的矛盾统一体：一方面，企业仍然保持着高速的增长，活力旺盛，赚钱多少已经不是老板要第一位考虑的问题；另一方面，企业内部开始出现了很多看不见的裂缝，从产品到营销、从生产到采购、从投资到管理、从家族文化到股东关系，整个系统都面临着一场前所未有的大调整。”北京华夏圣文管理咨询公司资深培训师汪洋向笔者这样描述他第一次接触这家企业时的切身感受。
对于红蜻蜓出现的问题，北京华夏圣文管理咨询公司资深培训师汪洋说，这不仅仅是红蜻蜓一家企业的困惑，这是浙江商帮的一次集体性迷茫。造成迷茫的原因是多方面的：家族化的企业模式的制约；企业管理运作的不规范，人员素质水平低，中小企业研发能力和产品后续能力的不足；产品品牌缺乏文化底蕴，缺乏高端品牌；浙江制造是靠为采购商贴牌生产起家的，多利用别人的网络和通路将浙江产品打入国际市场，它不仅鲜有属于自己的国际通道，国内营销渠道的不畅通也极大地妨碍了浙江产品品牌的提升和市场份额的扩大。