（2）整合性。正确的目标应具有整合性。学校的高层目标必须是代表学校整体利益和发展方向的目标，而不能成为某几个人树碑立传的目标。中层以下的各部门目标，必须围绕实施高层目标中的各个分任务，低层目标必须是实现各个部门目标的具体目标。低层目标中的个人目标，必须是完成低层目标和总体目标的因素。
（3）相对平衡性。首先，要注意学校与国家、社会需要之间的相对平衡，其中包括学生的数量、质量与社会需求的一致。其次，要注意学校整体目标与各部门目标之间的平衡。第三，要注意长期目标与短期目标的平衡。另外，还要注意有形效益或无效效益的平衡，即可定量的效益（如后勤工作的效益等）和不可定量的效益（如学生的健康成长等）之间的平衡。
（4）双边审核性。目标确定应遵循群众性审核与学校领导集体审核相结合的原则，广泛征求师生员工的意见，不仅为了集中集体的智慧，而且还能达到对决策的目标充分理解，有利于目标的实施。学校领导的集体审核，也是为了学校领导层的集体负责。
（5）能级相称性。目标导向原则必须将人按能量分级，使有相应才能的人得以处于相应能级的岗位上，以发挥个人应有的整体效能，这就是能级相称性。贯彻能级相称精神，首先应使不同能级表现为不同的职责、权力和利益。责权利与能级相称，才能使每一位教职员工在其位、尽其责、取其酬、获其荣、惩其误。责任是核心，必须明确地逐级分解任务、划清职责、责任到人，才能各尽其责。权力是枢纽，必须按照不同层次和个人的责任，授予一定的权力。利益是媒介，必须依据工作实绩，给予应有的利益和荣誉。其次，能级必须动态对应。人的能量是不断变化的，岗位也应有变化。必须让每位教职员工在目标管理活动中能有施展、锻炼并检验其才能的机会，从而使之各得其位。当然，必要时也可以有能力不完全对称的安排。例如从整体优化考虑让能力很强的骨干去抓薄弱部门或环节，则更能发挥他的能量。
（6）动力性。只有有了动力，目标导向才能继续引导下去。实践证明，施加引起好的动机的动力，便产生好的行动的动机，就能取得好的行为效果。这说明激励的关键在于动力。激励的动力主要有以下几种：①物质动力。物质条件不仅是人们维持生存的基本前提，而且也是人们在各方面获得发展的必要基础。在目标导向中，物质消耗必须得到补充，否则就没有投入实现目标的活动。所以，实现目标与物质利益相结合是十分必要的。当然，也要重视“刺激量”的问题。刺激量不足或过大都不见得有效。物质动力不是不变的，也不是万能的，如果滥用物质动力则会产生副作用，尤其是脱离工作实绩的物质奖励则更是奖而不励。
②精神动力。管理是人的活动，人有精神就有精神动力。精神动力包括信仰（革命理想、爱国主义、教师观等）和精神鼓励（奖状、先进称号）等。日常的思想工作运用精神动力也要注意刺激量。如果树立一个或极少数几个先进个人或集体，则刺激量较大；如果都是先进工作者，则刺激量小。精神刺激量较大的，一般能起到推动作用，精神刺激量过小的，一般无推动作用，大家都彼此彼此，就失去激励作用了。如果精神刺激量等于零，那就更无激励可言了。
③信息动力。知识就是力量，信息不仅可以丰富和扩大人们的知识，增强人们的力量，而且它能构成一种催人奋进的动力。孤陋寡闻，就会固步自封，不求进取，甚至无目标可言。如果掌握了更多的信息，就可以使人找到努力的方向，获得新的力量。只有为教职员工提供更多的信息，才能发挥人的巨大潜力。
二、结构优化原则
领导班子的构成要从整体效能出发。学校领导班子就是一个系统。其系统内部结构对整体性效能具有决定性作用。结构合理的领导集体，就可以产生一种额外的“系统效应”。这种效应，能够大大增强集体的效能，形成一种新的力量，其功能可以大于各要素功能的机构总和。相反，不合理的凑合则会产生内耗，其功能小于各要素的机械总和，甚至等于零或负数。从管理心理学的观点看，群众的内聚力对于群众任务的完成起着重要的作用。群体的构成合理，成员之间相互配合，关系协调、融洽，就能形成一种内聚力。在这种内聚力的推动下，其成员会产生一种集体责任感和使命感，从而使积极性得以充分发挥。
（1）坚持竞争性。这样不会埋没人才也不会使庸者上台。提倡在竞争中相互学习，取长补短和共同进步。
（2）坚持自主性。自主性强调在上级指令范围内自我发挥主动性、积极性和自觉性。建立起自我激励、自我约束机制。
（3）坚持因事性。校长不能就人论人，而应因事论人，因事择人，职以能授，做到“适才适用，适人适职”，方可人尽其才，事尽其功。首先，要做工作分析，应把学校机构中的各项工作任务、性质、责任、权限，以及应具备的基本素质、条件等做一番系统的分析研究。其次，要分析参与行政领导班子预定对象的长处，确定其长处所属的类型及他所适合的岗位“对号入座”，授以职权。最后，要坚持少而精的原则。
（4）坚持同质异质相结合。同质是指组建成员在知识、经验、才能、性格特征等方面大体相同，特别是指各人追求、办好学校的心愿、在推行决策时的决心、考虑问题时的思路大体相同。这点是很重要的。因为要在一起干事，要一起承担风险，如果志同道合就会提高彼此信任度和自我满意度，会增强组建成员的凝聚力和战斗力。但是过于同质又不好，那样会降低领导班子的决策质量。因为同质一方面会减少矛盾，但又容易出现偏见。假如顺从作用占主导地位，在那种气氛中，即使有人对所讨论的决策有自己的主见，也会不敢公开发表，一些正确信息就可能被封锁。因此，组建成员又要在能力、经验、思路方法、才干、气质等方面多样化，从而使领导班子保证多样与统一相结合，同质与异质相结合。异质在领导班子决策中所起的特殊作用是不容忽视的：不同意见的发表，实际上等于提出更多的可供选择的方案；不同意见之间相互接触，各扬其长，各避其短，会使各方案的利弊得以充分显现，从而及时取长补短，又可以激发人们的想像力和创造力，开阔视野，深化思路，从而得到一优化方案；通过讨论而取得的一致意见，贯彻时既可减少阻力，又不易走样，也有利于发挥大家的主动性和创造性。不同意见的存在，还能提高决策的可靠性，当实践证明现实决策有误时，原来不同意见就是一个现成的补救决策，不至于临渴掘井，束手无策；不同意见的讨论，也是使校长避免受人愚弄和左右的最有效的措施。有比较才能鉴别，有鉴别才能识真伪。当然，异质还表现在年龄、性别、学历层次结构等方面。只有这样多样化的统一，才是优化的行政领导班子。
三、正确授权原则
校内授权主要是指校长授给副校长及中层干部一定的权力和责任，使之在一定的监督之下，有相当的支配和办事权。校长对被授权者有指挥权，被授权者对校长有报告情况和完成任务之责。这样可以把校长从繁琐的事务中解脱出来，专心学校决策工作；可以增强下属的责任心，提高管理效率；可以增长下属的才干，有利于干部的培养和提高；可以充分发挥下属干部的专长和智慧，补救校长自身才能的不足，加强和提高学校领导管理的整体效能。
（1）坚持适职性。这是指依据干部职务管理范围，通过正常的秩序，为实现领导班子整体目标而进行的正当授权。适职性是校长授权的基本原则。一般违反适职原则的主要表现是把不属于下属职务范围内的事授给下属；把属于下属职务范围内的事没有完全授到下属；把权授给不适之人等等。坚持适职原则的前提是明确下属的职务。职务不明，则授权不适，授权不适，则工作受损。
（2）坚持适能性。“因事择人，视能授权”，这是授权的根本的原则。一切以被授权者的才能大小，知识水平高低，有无必要的管理经验和政治修养为依据。如果“因人设事”、“以功授权”、“以资授权”、“以亲授权”都必然贻误大事。
（3）坚持遵级性。遵级性强调不能越级授权，也不能遵级不授权。校长只能对直接下属授权，绝不能越级授权，这是校长授权的重要原则。遵级原则的另一含义是凡决定学校发展方向、奋斗目标、人员的聘任、工资的调整，以及其他重大政策问题，不可轻易授权，但可交给有关干部提出决策分析方案，最后由校长直接决策。
（4）坚持明责性。一方面可以促使被授权者努力完成工作任务并对工作结果承担责任，另一方面也可堵塞失掉责任的漏洞，使被授权者不能争功推过，并且心中明确，唯有忠于职责，尽职尽责，做出成绩，才能获得校长的信任和器重。
（5）坚持互控性。授权者所保留的控制权被授权者在正常情况下是可以接受的，这叫互控原则。授权者的可控性一般表现为校长能够有效地对被授权者实施指导、检查、监督，特殊表现是回收权力，解除聘任。任何时候校长组建行政领导班子的权要掌握在自己手里。可控授权的关键在于监督，监督的目的是使被授权者正确的履行其职责。权力授出以后，校长的具体事务相对减少，但指导、检查、监督的职能应相对增加。指导、检查、监督时，授权者要做到不包办、不代替、不干扰，被授权者要做到不顶牛，不依赖。授权者主要是发现问题，而问题的解决还在于被授权者自己。收回权力的控制是必要的，覆水难收的授权，是一种失控的授权，也是不正确的授权。
（6）坚持互信性。一是校长对下属要信而不疑，二是校长值得下属信赖。所以，贯彻互信性的关键在于校长要有勇气和决心摒弃包办主义和事务主义的不良作风。
（7）坚持宽容性。没有授权者的宽容大度，就没有受权者的大胆用权。就校长本人而言，一定要有自律精神，即要严格要求，以身作则，这样才会赢得下属的尊重与诚服。但对下属，一定要有宽容精神，允许下属的失败。
（8）坚持动态性。所谓动态性，即授权程度或职位升降要随用权结果和时间的改变而改变。对于正确用权而功大者要授高一层次权力，反之，则应降一层次授权或不授权。使授权呈现递增或递减两种并行趋势，以导致受权者奔向授权的目标方向，树立用权的价值观念，淡化权位意识，同时，随时可将出类拔萃的人才推到更重要岗位上来，发挥更大作用。
四、科学决策原则
决策就是针对问题，做出决定，解决问题，促进事物发展。决策是一个过程。确定目标后，就要进一步收集有关信息，科学预测，提出各种可行方案，进行评估选定最佳方案，付诸实施，并在实施过程中根据各种反馈信息，及时进行控制，实现目标。科学决策所依据的主要原则及其主要内容有以下几点：
（一）确定决策目标时的原则
1.坚持差距性若把很小的差距作为决策目标，便使人感到轻而易举，没有什么激励，即作为决策目标的价值不大；若把很大的差距作为决策的目标，则又会使人感到心余力竭，信心不足。
2.坚持紧迫性
所谓紧迫性，是指这个决策目标不但需要解决发展中的影响较大的差距性问题，而且已经有了紧迫感。
3.坚持力及性
所谓力及性，是指这个决策目标不但是需要解决的紧迫性的差距性问题，而且是力所能及地予以解决或实现的。
4.坚持集思性
差距性、紧迫性和力及性，只有依据于集思性才能抓得准、认得清。同时，集思实际上也是在为实现决策目标做动员工作。
5.坚持全局性
整体大于各部分的简单总和。因为系统的功能，在很大程度上不取决于要素的功能，而是取决于结构。互不相关的要素的简单相加，不仅不能形成理想的整体功能还可能因相互摩擦则将各要素的功能都抵消。
（二）备选决策方案的原则
1.坚持动态性
决策的目标与实现目标的行动方案要有一定的弹性，以便反馈调节。应具备多方案的多手准备和应变能力，以防其后之不测。
2.坚持瞄准性
备选的各种实施方案必须瞄准决策的目标，针对决策目标规定明确的要求。
3.坚持差异性
所谓差异性，指的是提出的几个备选方案，其所选定的路线、途径、措施、条件等必须是互不相同的。
4.坚持递进性
不能把过去的决策方案原封不动地搬到现在来用，也就是说不能把现在的决策环境主观地、省事地拉回到过去的位置上。
（三）优选方案时的原则
1.坚持U性
学校校长提出战略性的目标、方针、原则，然后根据这一目标、方针、原则，先让各组处进行讨论，然后将方案顺次地收集到校长手中，最后由校长批准或选择某种决策。
2.坚持二最性
最后决定选取的方案应该是有利条件最多，不利条件最少；可靠性最大，风险性最小的决定。
3.坚持预后性
选定的方案应该有应变性预防措施，对可能出现的变化异常因素有预测和对策，以使决策立于不败之地。
4.坚持时机性
决策应该在信息充分或根据充足的时机作出。否则，就会影响决策的可靠性和有效性。决策要不失时机，要果断。由决策到实施，速度要快，时间要短。
5.坚持自省性
决策者要警惕过高估计自己价值作用，不能主观地凭权力、凭意气“拍板”，也不能以个人爱好、情绪决断。
（四）决策实施过程中的原则
1.坚持行动性
所谓行动性，指的是将决策转化为行动。决策过程的最后一步是决策的实施。
2.坚持跟踪性
决策付诸实施之后，要随时检查验证。
3.坚持反馈性
要随时检查、验证、落实，进行必要的修正，采取更加有力的措施把决策继续贯彻执行下去。
（五）决策全过程的原则
1.坚持外脑性
现代领导者并不需要一切都从自己脑子想出来。学校里有批各方面的内行人物，主管者们完全可以把需要决策的问题交给有关内行去思考，请他们先提出各种不同的方案，然后由学校主管者选择，这样决策和选择能力就成为衡量现代学校主管者管理水平的主要标志。
2.坚持效益性
在决策的全过程中，都要力求节约人力、物力、财力和时间而取得最大、最好的效果。
3.坚持唯实性
决策要以事实为基础，只有把有关的事实，有关的资料弄清楚，弄准确，才具备决策的前提条件。
4.坚持满意性
面面俱到的决策实际上难以存在，也就是说几乎没有什么最优决策，而只有满意或比较满意的决策。贯彻满意原则就是事前确定一套评价可供选择的决策标准，确定各项标准可接受的限度并将其中最能满足大多数的关键标准选择出来。
五、统一指挥原则
在任何一项活动的指挥上，只能有一个领导意志和一致的行动规范，而不允许有多重指挥。这是统一行动、协调力量和一致努力的必要条件。