沟通的另一个方面，是领导应对员工的行为做出及时的反应。无论是奖励还是惩罚，都不能等到时过境迁才实行。应使员工感到你是时刻关注他的，从而使他提高生产积极性，更加忠诚地为实现企业的目标而努力工作。这也是促进实现企业目标的手段之一。
迪特尼·包威斯管理一家拥有1．2万余名员工的大企业，他很早就认识到与员工沟通意见的重要性，并不断加以实践。现在，与企业员工沟通意见的系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高企业劳动生产率发挥了巨大的作用。
迪特尼·包威斯的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的：凡是个人或机构一旦购买了迪特尼企业的股票，他就有权知道企业的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告；凡是本企业的员工，也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料。迪特尼企业的员工意见沟通系统主要分为3个部分：员工大会、每年举办的主要汇报及每月举行的员工协调会议。
同时，迪特尼企业也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。企业在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里；为了配合这一计划实行，企业还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，企业将给予优厚的奖励。令人鼓舞的是，企业从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。
如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。
对员工来说，迪特尼企业主管汇报、员工大会的性质和每年的股东财务报告、股东大会相类似。企业员工每人可以接到一份详细的企业年终报告。这份企业主管汇报有20多页，包括企业发展情况、财务报表分析、员工福利改善、企业面临挑战，以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。企业各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。
员工大会是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总部派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先报告企业的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，企业代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提问。
迪特尼企业每年在总部要先后举行10余次员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。
那么，迪特尼企业员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？事实可以作答。在20世纪80年代经济衰退中，迪特尼企业的生产率每年以10％以上的速度递增。企业员工的缺勤率低于3％，流动率低于12％，均是同行业中最低的。
有效的沟通能使管理者通过谈话和文字的形式给员工们传达公司的核心价值观，通过诸如企业标志物、企业的徽章等加强员工对企业的认识和心灵上的依附感，从而使之认可企业的奋斗目标，并愿意为之付出不懈的努力。
员工对企业管理现状的不满，正是沟通的黄金时机。优秀的管理者，就要能够从员工的不满中学会管理的“金科玉律”，进而采取方法解决员工的不满，以增强企业的凝聚力。
再能干的管理者，也要借助他人的智慧。员工在某一方面可能会比上司更有经验，而这时如果对他们的建议不重视，那么不仅会造成管理者的决策失误，还会挫伤员工的积极性，影响到企业的发展。因此，管理者要与员工之间建立一种诚信关系，并由这种关系促使员工带着责任感去工作，而不是消极地服从。
写给企业经营者的话
企业内部如果没有有效的沟通氛围，就很容易造成各自为政的局面，最终影响到企业的发展。所以，企业经营管理者应该在大家都了解行业情况的基础上，在企业内部建立起相互友好的气氛，既可做到上情下达，也可做到下情上传。
方法4完善企业文化
原来的文化理念有些用不了，原来的做事方式现在行不通了，员工的凝聚力没有原来强了，这就说明企业的文化要更新换代了。
引发企业进行文化革新的原因不外乎内因和外因。
内因如公司业务或产品线变化、公司业务范围（地域）发生变化、公司领导人发生变迁等，快速发展的企业，很容易因为这些变化而产生文化变革的需求。
外因如政策变化、社会观念变化、技术革新、经济发展、竞争环境变化（如竞争加剧）等，在这些外因的作用下，企业为了适应环境、应对竞争，必然会对企业的战略、运营模式、竞争策略等进行相应的变革，而变革能否成功，关键就在于文化变革。
企业文化革新的目的是为了充分发挥文化应该起到的作用。企业文化的作用既不是万能的，也不应该被低估，但它可以在企业管理中发挥着其他的东西无法发挥的作用：
（1）指引方向。告诉员工企业存在的意义，企业未来将会成为怎样的企业，让所有员工恪守着共同的价值观念，从而形成合力，减少冲突，使广大员工为实现崇高的目标而努力奋斗。
（2）凝聚人心。“得人心者得天下”，要得到人心就必须首先懂得人心，建立人性化的企业文化。
（3）激发潜能。优秀的企业文化让员工勇敢面对问题、积极主动思考问题、创新负责解决问题，让员工在团队中学习，在创意中成长。
（4）规范行为。制度缺陷，文化弥补。企业内部部门之间、员工之间的职责在制度上难免会有空隙或者是重叠之处，解决的最好办法就是文化。老板不可能时刻监督基层员工，更无法时刻跨地域地监督管理者，让他们积极主动工作的是建立在道德、信仰、职业素养上的文化“软约束”。
（5）保障品牌。企业形象对外是品牌，对内是文化。品牌是外部利益相关者长期对企业产品、服务、人员等品牌接触点认知的结果，而提供产品和服务的关键在于企业的人。企业文化的核心是内部员工，是他们提供一致的、高品质的产品和服务，从而保障品牌的成功。
文化变革具体实施的步骤是怎样的呢？企业在进行企业文化变革时可按照以下四个步骤进行：
1．找到文化的症结
“对症才能下药”。如上文所说，为了最大地发挥文化的作用，必须对企业的文化进行全面的审查，包括：
（1）对企业战略进行梳理，并分析战略对企业文化的要求；
（2）对文化现状进行分析，并找到问题和成因；
（3）了解员工对企业文化现状的评价和期望，找到其中的差距；
（4）对企业品牌战略和定位进行梳理；
（5）对行业品牌和文化进行梳理；
（6）对员工企业文化进行分析，使之与未来的文化体系相融合。
通过以上分析，找到员工对文化建设不满意的地方是什么？期望是什么？他们真正的需求在哪里？企业的战略、品牌对文化建设有哪些要求？文化的未来方向是什么？原有文化中哪些是要保留的？哪些是应该摒弃的？现在必须做哪些改变？改变过程中会遇到哪些阻力？弄清楚以上问题就知道未来企业文化建设的方向、难点和解决方法。
2．让大家动起来
“没有人会拒绝改变，但所有人会拒绝被改变。”解决排斥心理的最好办法就是让他们认识到改变的意义、重要性和紧迫性。为此可以采取以下措施：
（1）领导要保持一致意见，并不断宣传、贯彻变革思想；
（2）加强培训，提高认识；
（3）利用媒体造势，营造紧张、危机氛围；
（4）让大家模拟、体验不变革带来的不良结果。
这四种方式是最常用，也是最有效、最方便的方式，被广大企业所采用。
3．提升文化体系
在全面系统的文化审计和调研的基础上，设计出独特的企业文化体系。
（1）文化体系必须立意高远。必须站在企业战略的角度来看问题，必须适应并有助于公司未来的发展。
（2）文化体系必须具有实效。文化是为企业的品牌和发展服务，因此企业文化体系必须与企业战略相匹配，与品牌相一致，并用实际来检验文化的效果。
（3）文化体系必须全面。文化体系必须包含企业理念系统、行为系统、企业文化推广系统、企业文化组织保障系统等在内的体系。
（4）文化体系必须为员工所接受。只有被接受了他们才能认同它，才能按照这个文化约定的方式执行下去。
4．动用一切可以动用的力量
当企业文化体系建立后，万里长征才刚刚起步，随后要动用一切可以动用的力量进行大量的宣传、贯彻工作，以促进新的文化发挥出应有的作用。必须做好以下四个方面的保障工作：
（1）领导保障。企业经营者要努力宣贯新的文化体系，要身体力行，按照新的文化体系要求自己和他人，做好表率。
（2）组织保障。建立健全的企业文化管理组织，大家分工明确，把企业文化的触角伸到企业的各个层面、各个部门和角落，让文化落地生根。
（3）资源保障。文化建设需要投入相应的资源，包括资金资源、时间资源等，保障企业文化的开展。
（4）制度保障。必须规范企业文化管理流程并严格执行。
在做好以上四个保障的同时，要科学地进行企业文化的推广规划，策划相应的事件，做好培训工作，制作培训和学习材料，让文化在员工心中生根、发芽，从而建立健康的企业文化体系。
写给企业经营者的话
企业一旦发展到一定程度之后，仅仅靠权力和制度进行管理难免会有点力不从心，这时，企业就需要_种没有权力的强迫，没有威严的威慑，没有物质的引诱，能和员工做心灵上的沟通、交流和引导，与员工的思想吻合，使员工时时处处自觉地约束自己的行为的力量，这个力量就是企业文化。因此，企业文化建设应该是伴随企业发展始终的一项工作。
方法5舍得给人才投资
在企业发展的过程中，人才是至关重要的。在现代社会的竞争中，谁掌握了人才，谁就掌握了在竞争中获胜的筹码。但人才有人才的价值，特别是那种已有一定名声的人才，身价自然不菲。企业要想收这些人才为己所用，就得舍得付高薪。
森达集团是位于江苏一个并不富裕地区的小企业，但为什么不过十几年的时间就创造了一个庞大的“森达帝国”，击败了许多原来名声显赫的国有企业，成为中国皮鞋著名品牌？就是因为重视“能人”。
森达总裁朱湘桂偶然得知台湾著名的女鞋设计师蔡科钟先生莅临上海，并有在大陆谋求发展的意向后十分高兴，第二天即赶赴上海去见蔡科钟。经过促膝长谈和多方了解，确信蔡先生是个不可多得的人才，打算聘用蔡先生，但蔡科钟先生要求年薪不少于300万元。朱湘桂尽管有足够的思想准备，还是吃了一惊，聘用一个人，年薪300万元！但他还是下定决心聘用他。
聘用蔡先生的消息传到森达集团总部，顿时掀起轩然大波，上上下下一片反对声。有的说，他是有能力，但年薪太高，我们的员工等于替他挣钱，不合算；有的说，蔡先生是台湾人，以前只是听说他很厉害，但到底怎么样，适不适合大陆的情况，不好说，等他的本事显出来再谈年薪也不迟。但朱湘桂认为，要想留住一名人才，必须给他提供有竞争力的薪酬，实行与众不同的待遇。他向员工们解释说，聘请蔡先生这样的国际设计大师，能够不断推出领导消费潮流的新产品，占领更大的国内外市场，使森达品牌在国内国际叫得更响。
蔡先生上任后，以其深厚的技术功底、创新的思维和对世界鞋业流行趋势的敏锐感觉，把意大利、港台和中国内地女鞋融为一体，当年就开发出120多种女单鞋、女凉鞋和高档女鞋等新品种。这些式样各异的女鞋一投放市场，立刻成为客户争相购买的“热货”。一年中，仅蔡先生设计的女单鞋就为森达赚回5000万元的利润。
一些开始议论蔡先生年薪太高的人，在事实面前，连连点头，年薪300万元留住一个难得的人才，值得。
在市场经济形势下，越是高层次的人才就越需投入大的资本。一些企业管理者虽然也渴求人才，但却不愿意支付较高的薪酬；而且，他们也会自我安慰说，没有那么高素质的人才，企业还不是照样运转和经营？其实这样的企业在激烈的竞争中往往难以吸引真正的“千里马”，即使寻到了称心的“千里马”，也难以留住他。
对企业而言，引进人才就像更新设备一样，企业投入得越多，产出和回报才会越丰厚。
广东一电子公司的磁粉技术一直过不了关，所以相关产品一直无法上市，但企业已经投入很多，无法退出，因此进退两难。后来该公司决定公开招聘专家以便攻关解决问题。但当时懂得磁粉技术的人才并不多见，后来该公司听说另一公司的总工程师李某可以成功解决磁粉问题，于是专门派人去游说李某跳槽到该公司去，并许诺比他在原公司高3倍的工资。
然而，李某所在公司为留住他，也许诺加薪。派出去的人回来请示了公司经理，公司经理想了一下，说：“他们无论出多少钱，再乘以3就是我们的条件。”最后终于把李某挖到了手，该公司的技术问题很快过关，新产品上市后很快就以其技术新、质量高、价格适中的优势迅速占领了市场。
与这个事例相比，美国容器公司的董事长威廉·伍德希德唯才是举的具体措施更堪称大手笔。
伍德希德的公司想在金融市场谋求发展，只是苦于找不到合适的人选。后来，他慧眼识英才，看中了来自上海的金融家蔡志勇。
为获得这个人才，威廉·伍德希德不惜动用了1．4亿美元，收购由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并立即邀请蔡志勇出任容器公司的董事。这以后，蔡志勇凭借容器公司的强大财力和自己在金融界的经历与才华，在金融界进行大手笔运作，在4年时间里，为容器公司增加了10亿美元的资产，并使得容器公司逐步形成完整的金融体系和不断发展的金融网络。
也许有人认为这种用重金“买”来的人才不可靠，而且代价也大。很明显，这样的理念已经不适应今天的竞争需求了。现代市场经济中重金聘用人才是最直接、最便利的得到人才的办法。人是讲求利益的，这并不是什么羞耻的事情，用重金“买”人才虽然只是用利益来引诱人才流动，但更重要的是这能让人才感到企业对他的重视，这样，他也会对重视他的公司产生趋近的意识。只要在以后的日子里继续尊重人才、爱护人才，那这种重金“买”来的人才同样将是很可靠的。
企业在运用这一手段挖人才时，要掌握以下几个方面：
1．确保所聘人员是公司真正急需的高级人才
倘若公司支付重金聘到的员工能力不足，无法为公司发展贡献力量，难以胜任所担任的职位，那么公司将为此付出沉重的代价。