1956年秋天，码头罢工的阴云笼罩着美国东海岸的各个港口，泛大西洋和沃特曼两家公司的船队面临着将要停航的黯淡前景，马尔科姆·麦克莱恩决定充分利用这段时间。沃特曼公司的6艘C-2型货轮转由泛大西洋公司支配，被送到了沃特曼公司在墨比尔的造船厂。这家造船厂在第二次世界大战后一直关闭，现在为了把这些货轮改造成纯集装箱船而重新启用。麦克莱恩等人的设想是，在船舱中建造很多蜂巢一样的金属格槽，以便35英尺长的集装箱（比“理想X号”运载的集装箱长2英尺）能够放下去并五六个堆成一垛。这些货轮将被改造，并在1957年重新回到海上。当然，麦克莱恩他们没有纯集装箱船的模型，金属格槽也不存在，而且也从来没有谁试过把五六个集装箱摞在一起。集装箱应该在格槽中塞得有多紧呢？当轮船在波涛汹涌的海面上颠簸时，6个摞在一起的集装箱会怎样？在没有陆基起重机的港口上，怎样把集装箱从这些船上卸下来呢？同以往一样，麦克莱恩没有先去操心这样的细节，他只是吩咐手下的人要把这项任务完成。
与泛大西洋公司的T-2型油轮不同，C-2型的设计有5个货舱，可以运载大量的混杂货物；改造它们并没有太大的问题。船的甲板从63英尺加宽到了72英尺，舱口也扩大了，以便整只集装箱可以通过。舱内用来容纳集装箱的格槽是一个较大的难题。在墨比尔的亚拉巴马州造船厂，基思·坦特林格建造了一个20英尺高的实体模型。格槽导引装置由一些弯成90度的长条钢板构成，用来抓住一只集装箱的各个角。这些钢板被安装在液压千斤顶上，可以升降，用来模拟倾斜的轮船。当格槽处于不同的角度时，一台起重机试着把一只集装箱吊入吊出，而测量仪器会测出集装箱和格槽在不同的倾斜状态下所承受的应力和应变。在经过了数百次的实验之后，坦特林格认定，每个格槽应该比它要容纳的集装箱长出11/4英寸、宽出3/4英寸。格槽的尺寸再小的话，起重机的操作员就很难轻松地把集装箱吊进格槽导引装置了；但如果尺寸再大的话，集装箱可以移动的余地就太大了。当这些格槽造好并安装到舱内之后，C-2型轮船就具备了运载226只集装箱的能力，装载量几乎是“理想X号”的4倍。
更大的轮船加上更大的装载量极大地增加了装船和卸船的复杂性。原来较小的T-2型油轮所使用的那些方法现在已经不够用了：如果装载速度还是每7分钟1只集装箱，装完226只集装箱所需要的时间就超过24小时了。为了实现更快的装卸，操作的各个方面都需要重新设计。坦特林格发明了一种新的拖车底盘，其边缘是向内倾斜的，这样当一只集装箱被起重机吊到底盘上时，它会自动地下滑并就位。另外，一种新的锁定系统只需一个码头工人抬起或放下底盘各个角上的一个把手，就可以锁紧或放开集装箱，无需再让很多的工人用铁链来防止集装箱从卡车上滑落。这些革新意味着一辆卡车在送达或接到集装箱后就能迅速地驶离，不会占用宝贵的码头空间。集装箱本身也被重新设计，使用了厚重结实的钢制角柱，以支撑摞在上面的其他集装箱的重量。还有一种新型的冷冻集装箱，其制冷单元安装在集装箱的轮廓之内，因此也可以与非冷冻的集装箱摞放在一起。新设计的集装箱门，其门轴合页安装在后部角柱上的凹陷处，而不是从内侧壁上突出来。
所有这些新的集装箱都有一个特殊的钢铸件，安装在各个角上。这个铸件包含了一个椭圆形的孔，用来容纳所有革新中最关键的一项—扭锁。扭锁有两个圆锥形的部件，一个尖朝下，一个尖朝上；当集装箱摞放在一起时，扭锁可以插入箱角铸件的小孔中。当一个集装箱被放到另一个上面时，码头工人可以很快地搬动把手将两个集装箱紧紧地锁在一起。卸船时，只要朝着相反的方向搬动把手，一个工人就可以在几秒钟内让两个集装箱分开。
直到格槽和新的集装箱设计出来之后，泛大西洋公司才能把它们的注意力集中到新操作方法的另一个关键要素起重机上。纽约和休斯敦的大型码头起重机已经不能满足新的要求了，而且，麦克莱恩想要开通航运的其他港口压根儿就没有大型起重机。造船厂的起重机似乎是一个显然的解决方案，但现有的造船厂起重机都不够大，无法吊起重达40 000磅的35英尺集装箱。心急的麦克莱恩预订在90天内要看到新型起重机的测试模型，但当时的航运起重机制造厂都无法在这么短的时间内完成。无奈之下，曾经在华盛顿州的采伐业干过很多年的坦特林格建议，求助于制造柴油机驱动的采伐起重机的厂商。外号“酒鬼”、曾经帮他们重新设计了轮船和码头的罗伯特·坎贝尔想到了华盛顿州塞德罗-伍利市的斯卡吉特钢铁厂。
斯卡吉特钢铁厂的所有者是西德尼·麦金泰尔，他从来没有接触过轮船的制造，也不熟悉电动起重机，但他同意给麦克莱恩他们造一台。照坎贝尔的说法，西德尼·麦金泰尔是一个“机械天才”。在90天内，斯卡吉特钢铁厂制造出了一台巨大的起重机，它可以在一个横跨整艘船的巨大龙门架上移动。C-2型轮船的驾驶舱在船的中部，所以每艘船就需要两台起重机，船头和船尾各一台。起重机可以在顺着船舷铺设的铁轨上前后移动，并且能够覆盖整个船的宽度。它们可以立刻就停在任何一只集装箱的上方，把它垂直地吊起。起重机还有可以折叠伸缩的长臂，能够伸展到码头上方去吊起或放下集装箱。
格槽与龙门起重机的结合使得集装箱的装卸速度达到了空前的水平。一旦第一行格槽已经被清空，装船和卸船就可以照着流水线的方式同时进行了：每次起重机到码头上把一个到港的集装箱放到一架空的底盘上之后，它会接着吊起一个离港的集装箱并将其放入空的格槽里。一台起重机的装卸速度是每小时15个集装箱，在两台起重机同时工作的情况下， 第一艘改造后的C-2型轮船“门户之城号”，只用8个小时就能被卸空并重新装满。国会议员兼商船委员会的主席赫伯特·邦纳说，这些新型的轮船是“美国的商船队在我们这个时代取得的最大进步”。坦特林格可不敢这么肯定。1957年10月4日，在“门户之城号”首航之前，坦特林格顺路去了纽华克的伍尔沃斯商店，买光了店里所有的模型黏土。他用小刀把这些黏土切成小块，然后拿了几块塞进最上层的集装箱的角与格槽的金属框架的角之间的狭窄缝隙里。当“门户之城号”在3天后抵达迈阿密时，他取下了塞在缝隙里的那些黏土，好看看那些集装箱的位移有多大。黏土上的凹痕表明，那些集装箱仅仅移动了5/16英寸，这证明，当一艘集装箱船在海上颠簸时，船舱中摞得很高的集装箱不会发生危险的摇动。
到了1957年年底，泛大西洋公司的6艘纯集装箱船已经有4艘在使用，其中一艘每隔4天半从纽约向南或者从休斯敦向东航行。最后两艘经过改造的C-2型轮船在1958年加入船队。“理想X号”以及同型号的其他油轮都被卖掉了，同时被卖掉的还有490只最初的33英尺集装箱以及300架配套的底盘。泛大西洋公司的海陆联运能力比一年前提高了5倍，它们的这项业务似乎将迎来爆炸性的增长。
然而正相反，这项业务陷入了困境。麦克莱恩计划在1958年3月用两艘纯集装箱船开通到波多黎各的航运业务。波多黎各是一个能够带来利润的潜在市场，作为一个岛国，波多黎各依赖海运来提供几乎所有的消费品。作为美国的一个联邦，波多黎各要遵守《琼斯法案》（Jones Act），该法案规定，在美国的各个港口之间运送货物，要使用由美国建造且由美国船员操控的船只。有限的竞争使得少数几家服务于波多黎各的运输公司可以收取非常高的运费。麦克莱恩认为，泛大西洋公司的集装箱可以很容易地在这里夺取市场份额。他没有考虑到码头工人。当第一艘集装箱船从纽华克抵达圣胡安时，那里的码头工人拒绝给他们卸船。接下来的谈判持续了4个月，其间有2艘船只能一直停在港口里；泛大西洋公司因此损失惨重。最终，他们不得不屈服于工会的要求，使用24个人一组的码头工人来装卸集装箱。到了8月，正常的航运业务总算开通了。这之前的延期，再加上甩掉旧油轮的成本，让麦克莱恩工业公司陷入了危险的赤字。1958年，公司净亏损420万美元，几乎掏空了前三年里积累下来的全部留存收益。
麦克莱恩没有被吓倒。他认定，泛大西洋公司的这些问题，根源在于航运业消极、被动、迟缓的文化。美国国内的轮船公司，比如泛大西洋公司，都是在一个高度受管制的、没有给企业家精神留下多少空间的环境中运营。而由美国人拥有但在国际运营的轮船公司，比如沃特曼公司，被允许加入可以制定运价的国际卡特尔。使用美国船员且挂美国旗的轮船拥有专营权，可以运送包括军用物资在内的大量政府物资；很多轮船公司还可以得到政府的运营补贴。这种受保护的文化导致了没有节制的浪费，比如沃特曼公司在墨比尔的总部大楼就很豪华：大厅中央摆着一个可以旋转的巨大地球仪，而在大楼的第16层是奢华的高管套房。这里显然不能培养出马尔科姆·麦克莱恩所要求的那种有创造力的、积极进取的、渴望成功的员工。麦克莱恩认定，现在是该发动文化变革的时候了。1958年6月，已经只运营集装箱船的泛大西洋公司迁到了新的总部—纽华克港旁边一座经过改造的菠萝仓库；而沃特曼，传统的散货轮船公司，被麦克莱恩故意扔在了墨比尔。
泛大西洋公司的新办事处有着完全不同的气氛。马尔科姆·麦克莱恩的办公室只配备了很简单的家具，前面安了一块大玻璃。透过玻璃望出去，外面是宽敞的开放空间，办公桌一张挨一张地排列整齐。每天上午，麦克莱恩都会在这些办公桌中间绕来绕去，检查最新的现金流量表或者是造船计划的进展情况；为了得到想要的信息，他根本不去理会什么层级。然而，公司的这种氛围是由他的妹妹克拉拉营造的。克拉拉的办公桌就在办公区域的正中间，这让她可以注意到屋里的每一件事和每一个人。如果有谁来晚了，她都会知道。整个办事处都是她设计装修的；那些得到提升后搬进独立办公室的经理会发现，她已经为他们选好了办公家具和陈设，简直细致到家了。“如果你在墙上挂了一张画或者是一个日历， 第二天上午你就会收到一张克拉拉写的字条。”一位当年的经理回忆说。她立下了这样一些规矩：喝咖啡只能在咖啡室，不准接打私人电话，办公桌每天晚上都要收拾干净。她亲自检查每一张计时卡，亲自批准每一次人员聘用。
马尔科姆·麦克莱恩并不是唯一一个对集装箱运输感兴趣的航运巨头。1954年，当麦克莱恩为自己提出的东海岸滚装业务租借码头时，麦特森航运公司已经在资助关于货物处理的学术研究了。总部设在旧金山的麦特森航运公司也在考虑使用集装箱，但他们的做法与麦克莱恩恰恰相反。
麦特森航运公司创立于1882年，是一家管理宽松、家族控制的企业，当初在夏威夷只有一艘船，但后来却发展成了一个大型的运输集团。该公司拥有加利福尼亚的油井，还有很多的油轮以及在夏威夷岛用来储油的油罐。它们也拥有客轮，还在怀基基海滩建了酒店来吸引乘客。在第二次世界大战结束后的那几年里，它们甚至还拥有一家航空公司。但这些都没有赚到什么大钱；该公司的根本问题在于，它的很多大股东都不指望靠它赚大钱。公司的董事中包括了夏威夷经营食糖和菠萝的大种植园主，他们的主要兴趣是开辟一条把自己的产品推向市场的廉价途径。至于航运业务是否盈利，这几乎是无关紧要的。
1947年，当麦特森家族说服经验丰富的轮船主管约翰·库欣暂时不要退休，再为公司担任3年总裁时，情况开始发生了变化。库欣走马上任之后，该公司第一次开始严肃地对待成本节约以及低得可怕的生产率。1948年，麦特森航运公司安装了革命性的机械化系统，开始以散装而不是每百磅一袋的形式向美国本土运送食糖。散装食糖要求大量的投资：在夏威夷这边储存粗糖需要巨大的筒仓；从糖厂把食糖运到码头需要专用的卡车车队；把食糖从卡车输送到筒仓顶部需要传送带；为了防止黏性的食糖在筒仓内固结需要更多的传送带循环运转。这些投资极大地降低了运输成本。食糖让麦特森公司对自动化的效果有了感觉。在库欣离任后不久，公司决定探索在西海岸与夏威夷之间运送普通货物的机械化处理。
麦特森公司的行动很谨慎。在麦克莱恩控制下的泛大西洋公司是一个斗志旺盛的暴发户，在建立全新业务的过程中，他们靠迅速行动来降低风险。麦特森公司没有这样的行动速度，他们还有庞大的现存业务需要保护，而且公司的董事都把钱袋口系得紧紧的。在委托外部机构做了两年的调查研究之后，麦特森公司在1956年成立了一个内部的研究部门。而同样也是在这两年的时间里，马尔科姆·麦克莱恩已经把一个概念变成了运营中的业务。麦特森公司聘用了福斯特·韦尔登来负责新成立的研究部门，他是一个地球物理学家，不久前参与了“北极星”导弹核潜艇的研制。