吉德拉的“第二斧”是对生产线的改造。吉德拉通过在工厂的实地调查，认为公司技术落后、生产效率低下是造成它陷入困境的重要原因之一。吉德拉大量采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车。正是根据计算机的分析，使汽车的部件设计和性能得到充分改进，使其更为科学和合理化，劳动效率也随之提高。新工艺、新技术的采用带来的另一个结果是公司的汽车品种和型号大大增加，更新换代的速度大大加快，这就增强了菲亚特汽车的市场竞争能力。
吉德拉的“第三斧”是对汽车销售代理制的改革。过去菲亚特汽车的经销商不需垫付任何资金，而且在销售出汽车后，也不及时将货款返回菲亚特，而是占压挪做他用。这使得菲亚特的资金周转速度缓慢，加重了公司的困难。吉德拉对此做出了一项新的规定：凡经销菲亚特汽车，必须在出售汽车前就支付汽车货款，否则不予供货。此举引起了汽车经销商的强烈反对。但吉德拉始终坚持己见。结果有1/3的菲亚特汽车经销商被淘汰出局，其余的都接受了这一新规定，这大大提高了菲亚特汽车公司的资金回笼速度，减轻了公司的财政困难。
在古德拉的主持下，菲亚特汽车公司通过一系列改革，成效显著，重新焕发了活力。
一句点评：精简高效的变革使企业重新焕发活力。
8.旧的不去，新的不来
有这样两匹马，一匹马因为它来主人家时间早，常常倚老卖老，借故偷懒，另一匹马虽然是新来的，但它踏实肯干，对自己的工作一步一个脚印。有一天，这两匹马在主人的指挥下，拉着两辆装满货物的车往前走，半跑上，爱贪小便宜的马耍起小聪明，它看到前边的马拉得很好，心想，它真傻，我可不学它。于是，它就停了下来。车夫只好把后边车上的货物卸下来，都装到前边的车上了。后边的马拉着空车，还得意地对前边的马说：
“看你累得那可怜样，真是活遭罪。你干活儿越是卖力气，他们就越是使劲折磨你。”
到了家，车停在院子里，主人说：
“只有一匹马干活儿，我何必养活两匹马，倒不如让一匹马吃饱喝足，把另一匹马杀掉，还可得到一张马皮呢。”
主人真的把那匹懒马杀了。
懒马自以为很聪明，不肯拉货物而逃过背受累活遭罪之苦，结果却搭上了聊聊性命，真是机关算尽太聪明，反误了性命。
企业管理也要弃旧换新，不能老陶醉在昨日的辉煌中，昨日已成空，还如一梦中。企业的发展靠的是今天的创新和未来的创新。
弃旧不容易，倘若过去一穷二白，一贫如洗也罢了，没有什么可留恋的，扔了就扔了，没有包狱，没有负担。最怕是过去风光、辉煌、无人超越，要想“了断”了事，没有勇气和胆识是办不到的。过去的灿烂是光环，也是紧箍咒，用新的思维方式和行为方式走出那个“怪圈”。
当然，想换新更难。图新要否定过去，否定自己的一些东西，勇于摒弃一些不屑一顾的封闭观念，学习竞争对手的长处，追赶进而引领新的技术，最好请几位高手进行策划。
【事典】钟表王国总经理汤姆克：甩掉包袱，引领新潮
瑞士钟表已有400多年的历史多年来，它以准确的时间屹立于钟表。
1876年，瑞士引进美国的机械技术后，钟表业更是如虎添翼。20世纪60年代，瑞士年产各类钟表1亿只左右，产值40多亿瑞士法郎。瑞士钟表在世界150多个国家和地区“走动”，世界市场的占有率在50％～80％之间。20世纪70年代前期和中期仍保持有40％以上。
瑞士——“钟表王国”，名不虚传。
20世纪70年代中期至80年代初期，日本、美国等国家和香港地区钟表业迅速崛起，在竞争对手的“挤兑”下，“钟表王国”的王冠只有辉煌的余辉了——1982年度的世界市场占有率猛跌到9%；手表年产量下降到5300多万只；出口量从20世纪80年代中后期的8000万只以上跌落到3100万只；销售总额退居日本、香港之后而屈居第3位。市场竞争失势，业界苦不堪言——两家最大的钟表集团ASUAG、SSIH，1982年和1983年累计亏损5．4亿瑞士法郎；全国1/3的钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表公司宣告停业，一半以上的钟表工人痛苦地加入了失业队伍……
瑞士钟表遭遇“停摆”。
为扭转颓势，瑞士7家银行联手投资10亿瑞士法郎，买下国内两家最大的钟表集团ASUAG、SSIH的98％的股票，并将这两大集团合并，于1983年5月组建为阿斯钟表康采恩——瑞士钟表业的“大本营”，聘请汤姆克担任总经理。
汤姆克于1940年出生于瑞士。他戴着瑞士手表考取了医学博士，也许是“钟表王国”对他的熏陶，1978年，他出任埃塔钟表零件公司的总经理。
汤姆克在担任埃塔钟表零件公司总经理前后，就奔走呼号：瑞士钟表业如不大力发展电子技术，将会丧失“钟表王国”的地位。他还带领公司进行技术创新，在全国钟表业一片危机之中保持兴旺发展的走势。
这一回，瑞士是把振兴“钟表王国”的历史使命放到了他的肩头。
大家的眼睛死死地盯着他如何出手。
汤姆克出手就是弃旧换新——摒弃对电子表不屑一顾的封闭观念，虚心学习对手的长处，追赶、进而领导石英钟与电子表的新技术潮流。
许多人不敢苟同，也不愿意苟同。是啊，堂堂的机械表制造的老大竟然向石英表低头，太没有面子了。
对于瑞士的钟表业，不是面子问题，而是生存问题。
汤姆克沉重地讲：“瑞士钟表业衰落的一条重要原因，不是别的，是对为自己创造了无比辉煌的机械表特别珍爱，不容许加以否定；而对自己首创的电子表新技术视若儿戏，迟迟不愿意推上生产线，而日本和香港地区的钟表厂商则敏锐地认识到电子表和石英表的未来前景，抢先一步，走在我们前面了。我们是被自己打败的。”
汤姆克同时让员工认识到与对手的差距——电子表可以组合在各种生活用具上，灵巧、方便；价值仅几十美元的石英电子表月误差不超过15秒，而“机械表之王”的劳力土的月误差一般在100秒左右，两者相比石英表无疑占有绝对优势。因此，在未来的几十年时间内，市场上手表需求量最大的将是准确而价廉物美的石英钟表，以及形同玩具的电子表。
汤姆克大声疾呼：“死死抱定昔日辉煌不放，是没有出路的。”
汤姆克带领员工很快推出了一批新式石英表，其中最具竞争力的就是薄型斯沃奇表——被誉为振兴瑞士钟表业“旗手”。这种圆形长针日历表，全塑表壳表带，表身精美轻巧，并有许多不同的颜色，带有草莓、香蕉等多种不同香味。由于采用最新的制造工艺，零件比普通手表减少一半，且具有抗震性能强、防水性能好，并能经受得起30米深的水压等优点。在生产过程中，采用最先进的设备，如机器人操作等，因而性能稳定性很高，生产成本却相当低，每只售价才30美元。该表问世后，销量扶摇直上。
汤姆克看准时机，再一次出手，这个时候，他已不满足“斯沃奇”表畅销欧洲、南美、非洲、东南亚等地市场，他要“师夷制夷”，进占石英表和电子表市场的“领头羊”——日本和美国。经过精心策划和广告促销，薄型“斯沃奇”表首批出口美国400万只，一下子就被抢购一空；接着又进军日本，在那里开设日本瑞士钟表公司，1986年时以每只7000日元的价格，畅销于日本市场。
瑞士人又一次看到了瑞士表在世界强劲的走势，心花怒放。
在视机械表为骄傲的氛围中，成功地推出反传统的电子表，汤姆克在产品结构的调整上迈出了可喜的第一步。但他不满足。
汤姆克又一次“弃旧换新”了。
过去，瑞士的“劳力士”、“珍妮·拉萨尔”、“欧米茄”、“浪琴”、“天梭”、“雷达”等名表，高档的每块售价达上万美元，但批量极小。如欧米茄和天梭表，生产品种款式分别多达1000种左右，其中许多品种生产批量极小，有的甚至每年仅生产几块。这不仅不利于提高生产效率、降低生产成本，不利于稳定质量，也给工厂的管理带来许多麻烦。汤姆克对欧米茄、天梭等表的产品组合进行全面整顿：弃“多品种、小批量”战略，缩小产品线的宽度，坚决淘汰一批利润不高的品种；扩大生产的批量，从而大大地降低了生产成本，使手表质量因标准化的提高而得以稳定；大力发展石英电子表，使得欧米茄电子表占到整个欧米茄表产量的50％以上，天梭电子表占到整个天梭表产量的60％以上，均实现了以电子表为主的经营战略——大批量、标准化。这就是他的换新。
汤姆克的“弃旧换新，领导潮流”，终于使得瑞士钟表业再度辉煌：20世纪80年代中期的世界市场占有率又恢复到40％，成功地超过日本、香港钟表而夺回了失落的“钟表王国”的王冠，再度称霸世界钟表业界。
一句话点评：企业要想新生，必须狠心，弃旧。
9.告别文山会海，开展有效工作
一天，一个杂耍的主人带着猴子从外面回来，为了向家人炫耀自己训练的猴子又有进步。主人命令猴子在屋顶上去跳舞，猴子机敏，身子轻盈，它的舞引来家人的喝彩。旁边栏子里的驴看后，心想：等有机会，我也给主人跳个舞看看，保证比猴子跳得还好看。
这天傍晚，驴子看到主要忘了系栏它的缰绳，心中大善，就跑到屋顶上跳起舞来，把瓦都踩碎了。主人赶紧爬上屋顶，拿着木棒打它，将驴赶下去。驴感到十分委屈：“昨天猴子也这样在屋顶上跳舞，你们都十分高兴，为什么换成我，就不是这个样子了呢？”
猴子灵活体轻，当然可以踩着房瓦跳舞，可驴子偏偏也想这么做，结果谁都会料到，挨了一顿打，这是对它糊涂头脑的惩罚。
在企业管理中，对待属下，最好是少一些不必要的繁琐的文件。不是说文件不重要，而是文件多了，实际的行动就少了，何不多一些真正意义上的批评和激励。刺激员工好好地做好工作上的事务，这比起无数的没有实际效益的文件要好得多。
【事典】雀巢负责人茂赫：激发式管理，越快越好
雀巢负责人茂赫是著明企业家，他在谈他成功的经验时，重点提到激发式管理。他认为对员工进行激发式管理，是企业改革中重要的一点。
一家公司需在公司发展的情况下创造并维持创新的气氛，合理的风险是必有的。如果一个公司的老板对创新和变动毫无准备、不带头进行规划和制造适当的改变，那么他就不算是企业家，也不是个行动者，充其量只是个不做事的人罢了。但话又说回来，经理人员也不应该总是追求重大的、戏剧性的创新。公司的主管不可以低估创新、经常更新及调整产品的重要性，另外，以世界性的角度来获取新的信息，对企业的发展是有益的。
茂赫对人们常提到的毯式组织观念有一些看法，也就是说，他反对以产品区分部门的观念，而较偏向以区域划分的观念。一般而言，当一个公司的同质性愈高的时候，就应该愈强调区域观念；但当然，还是得保留一些划分的要素。分析到最后，探索和协调产品的技术知识都不是直线形的工作。此外，组织观念也应该以现有员工的专长和经验来调整。
资料处理技术和国际电脑网络为大型的国际公司提供了许多机会，但是这种每一秒都可以和一万公里之外的分公司连线的便利，万万不可把公司带回营运和决策都由中央集中处理的老路中去。