在此基础上费奥莉娜实行了目标管理。
目标管理是首先由公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，然后根据各人的目标实现公司的经营目标。而公司为实现这些具体目标。在确定解决方案时采用灵活、创新的方式将会产生满足客户要求的有效途径。
目标管理在实行当中的具体表现包括指导和制定企业内部责任的书面计划；协调工作，相互配合，达到一体化；共同认可为之努力的工作计划和目标。
指导和制定企业内部责任的书面计划。通过让每位员工结合自身部门的实际情况，制定出切实可行的目标，从而为管理人员明确企业内部责任做出参考。在某种意义上，个体是先于总体的。企业管理者在制定某个工作计划或工作方案时，首先应该做的是充分了解自己部门内部员工的能力和现状。只有对各个个体有一定的掌握，才能量体裁衣，制定出正确的合乎实际的决策，这在其他优秀管理者身上也同样适用。没有一项成功方案是在“想当然”的情况下出现的。
协调工作、相互配合，达到一体化。“人”字的结构就是相互支撑，生活在社会中，很多事不是靠一个人就可以圆满解决的，这个时候，最不可取的就是个人英雄主义。就像一则知名网站的广告，假如长城只有一人建造，火药的使用没人知道……
尤其是在世界经济一体化的现在，只有合作才能在激烈的竞争中立足，这不仅包括公司间的合作，更包括公司员工之间的配合，共同在工作中协调好事务，从而达到一体化，团队的力量必将胜过单单某个人的力量。就如同微软的比尔·盖茨与史蒂夫·鲍尔默，如果把他们之中的任何一位单独提出来，给他同样的条件，从头来过，相信不会有微软——这个IT界的大型公司。他们之所以成功，应该感谢他们合作的亲密无间。盖茨对于商务经营一类显然并不精通，而对于鲍尔默来说，这可是他的强项；鲍尔默对电脑除了大学里学过的一些基本编程外根本毫不精通，幸好有个天才比尔·盖茨。所以他们成功了，他们成了年轻创业者们的偶像。
费奥莉娜显然更明白这个道理，她知道即使自己确实能力过人意志坚定，但与其他人有益地互补与合作是必不可少的。她也将这一点贯彻于整个惠普公司中。提倡员工间的互相协调、相互配合，达到一体化，这显然会给惠普带来更加蓬勃的生机与活力。
共同认可为之努力的工作计划和目标。经理们在制定好一份完整的计划之后，申请上级的认同与批准并不是最重要的，最重要的是要让这份工作计划得到自己的下属们的共同认可。因为执行计划的并非是你的上司，而是你和你的下属们。也就是说只有得到直接参与到计划中的员工们的支持，这份计划才能够更快、更好地取得成功。
费奥莉娜在做出决策前，经常征询下属们的意见甚至是普通员工们的意见，她认为只有这样才能让员工们真正体会到对他们的信任与尊重，才能激发员工的主观能动性，甚至会发现一些自己并未顾及到的缺陷。从而使计划的制定与实施事半功倍。
一句话点评：企业要壮大，离不开目标管理。
9.创新能拓宽企业的商路
以前，有一个小镇，镇上的人们世世代代种西瓜。于是每年夏天，这个小镇都举办西瓜品种大赛。有一个农夫的成绩相当优异，经常是首奖及优等奖的得主。然而奇怪的是在他得奖之后，反而在街坊邻居之间分送得奖的种子，毫不吝惜。
有一位邻居就很讶异地问他：“你的奖项得来不易，每季都看你投入大量的时间精力来做品种改良，为什么还这么慷慨地将种子送给我们呢？难道你不怕我们的西瓜品种因而超越你的吗？”
这位农夫回答：“我将种子分送给大家，帮助大家，其实也就是帮助自己！”
原来，这位农夫所居住的城镇是典型的农村形态，家家户户的田地都比邻相连。如果农夫将得奖的种子分送给邻居，邻居们就能改良他们西瓜的品种，也可以避免蜜蜂在传递花粉的过程中，将邻近的较差的品种转而污染自己，这位农夫才能够专心致力于品种的改良。相反地，若农夫将得奖的种子私藏，则邻居们在西瓜品种的改良方面势必无法跟上，蜜蜂就容易将那些较差的品种污染给自己，他反而必须在防范外来花粉方面大费周折而疲于奔命。
在这个故事中，农夫抓住了创新优先，慷慨的行动是为了创新做准备。
【事典】让高雅大众化
有一天，一个17岁的青年，在巴黎的一个酒吧借酒浇愁。一位伯爵夫人坐到他旁边和他说话。她看着他身上与众不同的衣服，问他道：
“你身上的衣服在哪儿买的？”
“是我自己做的。”青年回答道。
伯爵夫人对他说：“孩子，努力吧，你一定会成为百万富翁的！”
这个孩子就是皮尔·卡丹。
皮尔·卡丹——这一世界著名品牌，诞生于20世纪50年代。
1950年，年轻的卡丹在巴黎租了一间简陋的门面，挂上了“皮尔·卡丹时装店”的牌子——开始了他的服装大师之旅。
1953年，他举行了第一次女式时装展示会，由此，皮尔·卡丹的名字赫然醒目地出现在许多报纸上。
1959年，卡丹举办了既有男装系列，又有女装系列的时装展示会。当时男性时装没有市场，在服装业界内是不入流的。卡丹的异想天开遭遇的是冰天雪地。同业的冷落和指责一起袭来，他被赶出服装业的“顾主联合会”。
在事业处于低谷时，卡丹没有气馁，而是痛足思痛。更加卖力地钻研服装腔作势的新款式。经过一段时间的观察，他发现，当时的巴黎青年，追求独特的个性，喜欢张扬。卡丹针对青年的嗜好，对服装大胆改进，设计了时代感强烈的“P”字牌服装——图纹对比和谐，宽窄长短相宜，生气勃勃，豪放洒脱，体现舒适、飘逸、挺拔和争娇斗艳、古朴典雅的风格。“P”字牌服装赢得了挑剔的巴黎顾客。演艺界名流、社会上层人士、达官显贵等争相慕名前来订制服装。
就这样，卡丹东山再起，成为时装界的名设计师。三年后，卡丹重返“顾主联合会”，由于他在服装界的影响很大，业内人士还将主席的头衔戴的头。
他着实不爱“戴”可是没有办法呀，卡丹不“戴”，还有谁敢“戴”。
法国是世界时装中心。20世纪60年代以来，卡丹一直是法国时装界的“先锋”派代表人物。他的时装，突破传统，追求创新，式样新颖，色彩鲜明，线条清楚，可塑感强，做工精细、质地华贵，因而得以独领风骚。
对于创新，卡丹风趣地说：“我已经被人骂惯了。我的每一次创新，都被人们抨击得体无完肤。但是，骂我的人，接着就做我所做的东西。……我是冒险家，我制造报纸第一版新闻已经不是一次，事实证明我成功了。”
然而，如何将法国服装文化乃至整个法兰西文化传遍全世界？
经过一番思索，卡丹他的经营理念是：时代不同了，明星制的模式必将走向死亡——是迎接“大众化时装的时代”到来的时候了。
1961年，卡丹首次设计并批量生产流行服装，一举获得成功。
此后，他连连推出各种式样的、不同规格的流行成衣产品，产品常常供不应求。
卡丹不断地扩大公司规模，以顺应大众化市场的大量需要。
70年代末，卡丹设计的一种宽条法兰绒上衣，风靡法国、美国，使巴黎、纽约的“绅士们”为之倾倒，如醉如痴。他立刻将其批量加工，投放“大众化”市场。
卡丹就是这样，一面设计出高雅的、领导潮流的新颖时装，一面将其投入大批量生产，占领最广泛的市场。
20世纪70～80年代，他所设计的许多时装，被推举为最创新、最美丽和最优雅的代表作，并三次获得法国时装的最高荣誉奖——“金顶针奖”。而这些获奖杰作，大多投放到他那遍布世界的“卡丹时装专卖店”的大众化市场。
皮尔·卡丹看着世界各地都有人仿制抄袭他的时装作品，他知道难以防止，干脆就宣布，可以把设计方案卖给厂家生产，可以把他的商标转让给经营者，有意合作的厂商可以使用“皮尔·卡丹”商标，但都必须付7％～10％的转让费。尽管转让费高了些，可厂商还是纷至沓来。美国有一个叫图林的商人用了皮尔·卡丹的商标，一年可以多赚2000多万美元，如果不用“皮尔·卡丹”商标，产品几乎卖不出去。迄今为止，皮尔·卡丹已经签了6000多份合同。
这个时候再想想卡丹17岁时那个伯爵夫人说的话，她真是有眼力呀。
一句话点评：创新是现代企业有效的成功之路。
10.成功借鉴能积累财暴
有一天，一只猴子在海边玩，这时，有几个渔夫来到海边，在海边撒网捕鱼，猴子第一次亲眼看到渔夫捕鱼，它感到很好奇，就躲在一块岩石后面，认真地观察着渔夫们的举动。中午到了，渔夫们回家吃饭，将网留在岸边。猴子就下树走过去拿起渔网，模仿渔夫的动作，抡起网往外抛，结果把自己罩在里面掉进了水中。猴子一面挣扎，一面哀叹着：“我从来没拿过渔网，怎么可能会用它捕鱼呢？真是自作自受啊！”
许多事情并非像看起来那么简单，渔夫撒网就是如此。看似容易，实则隐藏着丰富的方法、经验，所以即使是聪明的猴子也不能一看就会。
这就显出实践的重要性来了。学习新事物，观察固然必不可少，然而更为关键的是亲自动手实践，从中吸取经验和教训，这样才能真正掌握。切不可不懂装懂，盲目行动，像猴子那样，捕鱼不成，反害了自己。
在现代企业管理中，最初的成功管理始于卓有成效的仿效，因为在优秀的企业管理中能够吸取好的管理经验，以有助于企业的进步。以下是卓有成效仿效应该注意的几个问题：
1．模仿的目的要明确：如果想模仿某家成功企业的管理，管理者可以亦步亦趋地照他的方式去做，也可根据自己的目的，只把他的方案当做样板来参考。如果对方知道管理者在使用他的设计方案而乐于帮助，管理者的感觉会更佳，模仿的效果也会更佳。这时管理者可以通过同他交流，掌握更多的细节。
2．不要盲目照搬：某些因素对某些仿效对象有用，却未必对所有管理者也有用，因此，模仿应该掌握一般性原则，不要把每个具体细节都不加选择地照搬。而且，模仿的条件是方案要适合管理人的产品及管理人的个性。
3．有所创新与发展：管理者不但要从仿效的原型中尽可能汲取更多的东西，把这些当作改善业务的基础，而且还要加上自己的改进设想。即使管理者的模仿对象能提供十分完善的方案，管理者也还是要设法加上自己的创新。当管理者感到由于加进了创新以后，新方案比原方案有了发展时，管理者不妨邀请仿效对象或者有关专家来评价一下，从而获得裨益。
4．联系与交流：为找到一个恰当的仿效对象，管理者可能要花很大的工夫。管理者必须随处留意同自己业务相似并获得卓越成功的经营明星，及时追踪在社交场合中得到的有关信息。
【事典】耐克公司：有个性的仿效能加快成功的步伐
耐克公司获得成功，主要不是由于它对销售工作进行了革新研究，或由于它发现了其他任何人都没看到的销售机会，抑或比那些运气不佳的对手在推销和广告宣传方面投入了更多的资金。耐克公司成功的关键因素是卓有成效的仿效。
当然，仿效必须审慎而行。被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达斯公司所施行的市场战略，是生产型号多样的鞋，在重大体育竞赛中让运动员穿用带公司标志的产品，不断使产品更新换代——这些几乎是不能更改的市场战略，所有跑鞋制造商都遵循这一战略——只是耐克公司做得更好。
一个公司在仿效上所要下的功夫是发展自己的个性。仿效并不意味着制造与别人完全相同的产品。只有那些成功的决策、标准和行为才是真正应该做的。此外，必须充分发展自己与众不同的个性特征和标记，并建立善于抓住各种新机会的组织机构和管理部门。
竞赛跑在前面的人很容易自满自大，耐克公司击败阿迪达斯的情况就表明了这一点。急剧增长的原始需求，使阿迪达斯公司刀枪入库，马放南山，放松了警惕。这期间，这位制鞋业领先者的销售额迅速上升，自满自足情绪油然而生。
但迅速增长的销售额可能掩盖营销下降的趋势，耐克公司存在侵吞这个占统治地位公司的利益，获取重大收益。最终，优势转到一个现时强大的竞争者手中。一个公司的成功也许是另一个公司的错误造成的，与其说是被代替不如说是失职。
而对耐克公司日益增长的实力，以及市场形势的巨大变化，阿迪达斯的致命失误是缺乏与市场的紧密协调和对需求量及竞争因素的更好的调查。
从阿迪达斯的失败中，我们可以看到所谓的市场优势和在市场上占据第一位是多么的脆弱。任何公司，不论在市场是否占据领先地位，都不能依赖它的名声而无视发展变化着的外部环境和强大对手的攻势。
一句点评：企业成功的管理是卓有成效的仿效。