争做第一名或第二名——不只是一个目标，而且是一个要求。这个主导思想会使我们具有一系列这样的企业，可以在这个10年结束的时候，使我们在全球企业界成为独一无二的组合。”
韦尔奇还坚持说，这个第一名、第二名观念的转变只有在GE公司采用某种“软价值”的基础上才能奏效。其中最重要的是他所谓的“面对现实、注重质量、追求杰出，以及发挥人的因素”。
这将是一场观念革命，这场观念革命需要克服一种传统，那就是将GE公司的企业看做孩子，即使它们管理失败，母公司也不能将它们抛开不管。韦尔奇要改变这种规矩。GE公司大家庭内部的新标准将是工作成效。一个“儿子”如果管理失败，没有达到第一名或第二名，公司就会抛弃它。这样做的结果将导致公司成千上万的员工失业，但韦尔奇认定，这个大规模的手术对公司是有益处的。他的职责并不是使人们感到高兴，而是使公司赚取尽可能多的利润。
到了20世纪90年代，韦尔奇实现了他的目标。尽管公司员工减少了25％，但调整为12个企业的公司现已繁荣兴旺。从1995年开始，GE公司成为全球最强大的公司，市场价值总额达到了1570亿美元，1996年公司利润为74亿美元，成为美国最赚钱的公司。这个杰出的美国机构复兴的故事已成为美国商界最激动人心的故事之一。而这个故事的主人公杰克·韦尔奇被美国《财富》杂志称作“美国最佳总经理”，成为评价其他总经理的黄金本位。
9.利润是从竞争中得到的
电话是现代生活中必不可少的通讯工具，它给人们带来了无尽的方便。但是，谁能知道，电话刚诞生时，对电话的推行，曾一度成为发明者头疼的事情。
电话诞生后，美国政府开始在全国推行电话。但在阿拉斯加推行时却遇到了相当大的阻力，因为爱斯基摩人长久以来靠打猎为生，除了动物的数目外，对抽象的数字完全记不住，所以，让他们记住电话号码成了一大难题。
怎么办呢？经过数次失败后，工作人员想到了一个好方法，那就是将0～9的数字，都配上具体的动物形象。例如用海豹代表1，用海象代表2，用鲸鱼代表3，用北极熊代表4。
通过这种方法，爱斯基摩人很快接受了电话。
只要活用头脑，再复杂困难的事情也能够迎刃而解。
“越是最危险的地方，越有最大的利润”，管理者最忌讳的就是举棋不定犹柔寡断。任何决策、投资都是风险与利润同在的，要敢于把自己置于危险之中，看准眼前形势，精心策划，方能从商场上分一杯羹。
【事典】富豪李嘉诚：越危险的地方，越有丰厚利润
1965年，“中共即将武力收复香港”的谣言四起，香港人心惶惶，触发了自二战后第一次移民潮。移民以有钱人居多，他们纷纷贱价抛售物业，司徒拔道一幢独立花园洋房竟贱卖60万港元。新落成的楼宇无人问津，整个房地产市场卖多买少，有价无市。地产、建筑商们焦头烂额，一筹莫展。
拥有数个地盘、物业的李嘉诚忧心忡忡。他不时看报纸，密切关注事态发展。
香港传媒透露的全是“不祥”消息。李嘉诚知道，香港的“五月风暴”与内地的文革有直接关系。那时，不少内地群众组织小报通过各种渠道流入香港，李嘉诚从中获悉，内地春夏两季的战斗高潮，自8月起渐渐得到控制，趋于平息。那么，香港的“五月风暴”也不会持续太久。
作为资产者，最关注的莫过于“中共会不会以武力收复香港”。
“不可能，中共若想武力收复香港，早在1949年就可趁解放广州之机一举收复，何必等到现在？香港是大陆对外贸易的唯一通道，中共并不希望香港局势动乱。”
经过深思熟虑的李嘉诚，毅然采取惊人之举：人弃我取，趁机吸纳。
李嘉诚又一次判断正确。1977年。内地文革结束后，邓小平主持中央工作，中共中央作出彻底否定文化大革命的决议。这是李嘉诚事业上不寻常的一年。香港境外的大气候由阴转旺，世界性石油危机已成为历史；中国内地已从十年文革动乱中走出来，提出四个现代化口号，显现出改革开放的端倪。
香港经济以11．3％的年增长率持续高速发展。百业繁荣刺激了地产的兴旺；地产的兴旺，又带动整个经济的增长。地产成为香港的支柱产业，举足轻重，李嘉诚以他丰富的经商经验和敏锐的政治嗅觉，为自己的地产事业又添上了辉煌的一笔。
一句话点评：无限风光在险峰，企业丰厚的利润来自成功的冒险。
10.巧用竞争中的百胜法宝：专业化的企业风格
从前，有一个农人，十分勤劳，他经营着好多亩土地。为了使每亩土地上的庄稼有个好收成，他总是很早起床去地里干活。
这天，农夫又在天刚亮的时候起床，背上他的古老的犁，来到田地里，开始犁着一畦田地。他一路上好不费劲，额角上的汗水像大雨似地直冒。路过的人见状，纷纷夸道：“其实，一个干活儿的人，干得这么好。”在农夫干活的地头，有一只猴子。也在田头看农人犁田。这时，农人回家吃早饭，猴子在地头玩耍。一会，猴子的朋友们碰巧走过，看到猴子在地头钻着，以为是它犁的地，夸他：“伙计，干得好——头等的活儿！”
不能白让同伴夸我猴子，听到同伴的称赞，心里真叫痛快。猴子想：“我也来忙碌一阵吧。”猴子找到一根木头，做起苦工来了，累得头昏眼花。似乎毫无疑问，猴子要把工作做得高人一等，它先把木头举起来，然后这样那样的托住木头，接着又把木头拖东拖西滚去滚来，弄得大汗淋漓，像个喷水泉似的。它痛苦地喘息吁吁，却不肯休息，然而它并没有听到一声半句的称赞。
猴子为什么得不到称赞呢？
它工作得一点都不专业，所以它的工作不能创造一点价值，并不象农夫那样干得很符合同伴的要求。
对于一个企业，专业化管理是一项对技术要求得很高的管理模式，专业化有利于提高水平。在多元化与专业化的企业发展模式的选择上，多元化的主张占据更多的人，但目前从国外企业管理发展模式来看，正经历着从多元化经营向专业化经营的转变。
近几年来，西方发达国家包括美国通用汽车公司等知名大企业在内的诸多企业，因为多元化经营的不尽人意，纷纷甩掉非主业部门，轻装上阵，集中精力发展主业，以提高经济效率。在“全美100家管理最好的公司”中，单一经营者远远超过多元化经营公司。而且本企业的成功更多的得益于专业化战略的成功运用，他们总是围绕核心企业来扩张发展。
我国国内许多企业没有摆脱“大而全，少而全”传统观念的影响，企业规模不大，涉及的行业、领域和业务范围却很多，而管理水平往往低下，造成产品战线过长，投资结构和区域选择不理想，从而进入经营管理的误区，加大了经营风险。因此，企业在选择自己的经营策略上，一定要结合企业自身特点，发挥优势，才能立于不败之地。
【事典】格力的专业化之路
格力集团在中国家电企业中，始终坚持自己的经营特色，坚持专业化的经营方针，成为家电企业的成功范例。
该公司从成立之日起，就将空调作为自己的主营业务，而且限于家用空调，不生产中央空调、汽车空调。
格力集团坚持专业化经营战略的主要原因是空调市场具有广泛的发展前景。在我国，电视机、电冰箱、洗衣机等家电产品在80年代已经进入中国普通家庭，但空调市场的发育却相对滞后，受到各种因素的制约。
90年代，空调行业开始了成长时期，市场需求迅猛增长，据有关资料统计，1985年我国居民对空调的需求仅为8万多台，1995年城镇居民对空调的需求增加了33．4倍，达到270万台，1997年，全国空调器工业销售量提高了2．15倍，达到851．02万台。目前，全国居民空调器的拥有率是16．29％。仍具有极大的发展空间。这一切为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。
格力集团总经理朱江洪曾经这样说过：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额的13％，等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。”
格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略加以实施的。
（1）市场开发战略
格力企业在成立之初，采用的主要战略是“农村包围城市”，集中在“春兰”、“华宝”等著名空调厂家销售薄弱地区扩大销售网络。他们在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。
在实施这一策略中，他们重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证消费者的利益。
90年代中期，格力的市场开发重心有所变化，他们在巩固原有市场的同时，进一步扩大国内有影响的大城市北京、上海、南京等地，同时进军海外市场。
根据有关资料，在1998年全国主要城市各种品牌主要空调器的市场占有率中，格力13．5％，春兰11．2％，三菱8．5％，格力的产品出口量也居全国同行第一。
（2）产品开发战略
格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需求，同时根据未来市场发展趋势创造市场，在适应市场需求方面，格力先后开发出“空调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪音最低的空调器；“三匹窗机”——最便宜的空调器。
在创造市场方面，格力先后开发出适用于酒吧饭店用的灯箱柜式空调；适用于三室一厅的家用灯箱柜机；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等。
这些产品的开发，富有鲜明而独特的特色，形成了较为完整的产品体系，充分显示出专业化经营战略的优势。
（3）市场渗透战略
格力集团采用了一系列的措施进行市场渗透。他们在扩大生产规模、降低成本的同时，降低价格，扩大市场份额。同时，格力集团加大广告宣传力度。“好空调，格力造”这一以质量和服务取胜、突出品牌的广告语已深入人心。
格力集团建立了以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修为一体的一条龙服务。
格力空调的专业化道路是一个成功的典范，它在空调行业后来居上，迅速成为可以与春兰、海尔、科龙等品牌相抗衡的著名企业，值得许多企业借鉴与学习。
一句话点评：企业的发展离不开专业化的经营战略。