学习目标
1.掌握激励的概念，知晓激励为什么要先熟悉激励过程模式；
2.明确需要层次理论的主要内容；
3.掌握激励因素的概念，保健因素的概念，明白激励因素和保健因素的主要区别；
4.掌握高成就需要者应具备的特点；
5.怎样将绩效和奖酬挂钩；
6.如何理解公平理论中的报酬与投入比率。
开篇案例
摩托罗拉如何搞激励
提供福利待遇。公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪酬福利时，与其他企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。
建立公正评估。摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表（Scorecard）参照美国国家质量标准制定，员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月一次。部门评估一年一次。根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。评估在一月份进行，每年选拔干部比较集中的时间是2-3月份。
尊重个人人格。在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作，了解成功的条件，有充分的培训并能胜任工作，在公司有明确的个人前途，及时中肯的反馈，无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分的隐私权，员工的机密档案，包括病历、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。
实现开放沟通。员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好工作氛围。
提供发展机会。摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。中国公司的经理中，72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。女经理人数已占到经理总数的23%。
该公司亚太总部还制定了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40%。而且，今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外，男女都可以胜任绝大多数职位。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。
5.1激励概述
激励是人力资源管理的核心问题之一，但人们对激励重要性的认识却是在管理实践中逐步形成的。在西方，自20世纪二三十年代以来，管理学家、心理学家和组织学家就开始从不同的角度、以不同的方法研究激励问题，并提出了多种多样的激励理论。
5.1.1激励过程模式
激励是指通过了解人的需要和动机，设计一定的奖励措施和工作环境，激发和鼓励员工采取朝着预定目标行动并达到目标的过程。充分调动员工的积极性和创造性，有效地利用组织中的人力资源是现代组织管理的重要职能。
研究表明，个体的工作绩效取决于他的能力和激励水平的高低。能力固然是取得绩效的基本保证，但一个人不管能力有多强，如果激励水平低，就难以取得好的绩效。
在一般情况下，激励表现为外界所施加的吸引力或推动力，激发成自身的动力。从现代组织行为学的观点来看，个体受到激励时通常表现出三个特点：一是努力，即组织成员在工作中表现出来的工作行为的强度；二是持久，即组织成员在努力完成工作任务方面表现出来的长期性；三是与组织目标有关，即受到高度激励的组织成员会把他的持久努力引向组织目标。因此，激励起作用的关键取决于个体的需要、努力与组织目标的相关性。其中，个体的需要是实施激励的出发点。
激发个体动机的心理过程模式可以看作是需要获得满足的过程：未被满足的需要会使个体产生紧张，激发个体的内驱力，这种内驱力将导致寻求特定目标的行为。如果达到目标行为，则需要得以满足，紧张消除。
1.人的行为产生的原因
行为是指人这种主体对所处环境这种客体所做的反应。人的行为由动机驱动，动机由需要引起。人的未得到满足的需要是动机产生的主要原因，因此未满足的需要是激励过程的起点。
未满足的需要之所以是激励的起点，是因为当个体渴望某种东西或某项目标时，身体或心理就会感到紧张和不舒服，这种紧张或不舒服的状态促使人们产生满足欲望的行为，如饥饿驱动人们寻找食物，口渴驱动人们去找水源。
2.行为方向和行为控制
个体的行为具有方向性和目的性。人的行为指向一定的目标，当目标达到之后，原有的需要和动机消失了，一个行为过程就结束了。而新的需要和动机的形成，又会产生新的行为。
个体的目标与组织的目标总是存在着一定的偏差，这种偏差越小，个体的行为对组织绩效的贡献就越大。由于个体行为的多样性及其对组织目标的不同影响，组织需要对人的行为进行预测、引导和控制，从而更有效地实现组织的目标。
3.激励过程模式
人总是具有不同强度的多种需要与愿望。当需要与愿望得到满足后，新的需要就会反馈到下一循环过程中去。概括起来，可用一个激励模式来表示，图5-2是一个7阶段的激励过程模式。
①需要产生阶段。未满足的需要产生，引起个体内心的不平衡。
②动机形成阶段。这种心理的不平衡造成个体心理紧张和生理紧张，即形成动机。
③设置个人目标阶段。个体寻求和选择满足这些需要的对策方法，设置个人目标。
④采取行动阶段。个体采取相应的行为去实现目标以求恢复心理和生理的平衡状态。
⑤评价阶段。评价个体在实现目标方面的绩效。以满足工作中内在报酬为目标的绩效，通常由自己来评价，以满足工作外在报酬为目标的绩效，通常由别人来评价。
⑥结果反馈阶段。如果这个激励过程满足了需要，就会有平衡感和满足感，个体的紧张状态消除；如果需要未得到满足，说明个体受到挫折，心理更加紧张，激励过程还得重复。
⑦采取新的行动阶段。如果个体的需要得到了满足，可能产生新的需要，新一轮的激励过程继续开始；如果个体的需要未得到满足，他可能出现积极或消极的行为，也进入下一轮的激励过程。
激励过程是以人的需要开始，到实现目标和满足需要结束。值得注意的是，现实生活中的情况复杂、多变，激励过程模式并不那么清晰，这是因为以下几个原因。
第一，动机只能推断，难以直接观察。比如，两位推销员，他们的文化程度、工作能力、工作年限、年龄、工作的内容、外部条件都基本相同，但他们的工作业绩却差别很大。
可以根据他们两个人表现出来的工作行为，来推断他们工作动机的强弱，即工作积极性的高低，但却无法直接观察到他们各自的内在动机（需要、期望）。
第二，激励过程模式的复杂性集中表现在动机的变化上。在任何时候，每个人都会有各种不同的动机（需要、期望），但这些动机不是固定不变的，而会随着客观条件的变化而变化，有时还会产生动机冲突。例如，一位员工如果选择加班工作，就可以获得更多的金钱收入，但这同时意味着他会失去闲暇，此时，物质需要和心理需要之间就会产生冲突。
第三，动机与行为关系的复杂性。不同的动机可能导致相同的行为，相同的动机也可能导致不同的行为。究竟选择哪种动机来推动员工的行为也是不相同的。例如，几位员工同样非常努力地工作，但他们努力工作的动机可能各不相同：有的是为了获得更多的收入；有的是为了建立一定的友情；有的是为了从工作中得到极大的乐趣，获得自我实现的满足。对第一位员工，采用物质刺激的手段就比较有效；对第二位员工，让他获得非正式组织的接纳与承认的激励方法可能更有效；对第三位员工，采用充分授权，赋予挑战性的工作，效果可能更好。动机与行为关系的复杂性说明，人们在采取某种行为之时，往往是几种动机交织在一起，但总有某一种动机特别强烈，成为决定行为的主要因素，这一种最强烈的动机就成为优势动机。因此，分析优势动机，针对性地选择激励手段，才可能产生好的激励效果。
4.努力、绩效与激励
组织激励的目标是，让员工有持续、长久的工作积极性，让组织获得良好的绩效。因此，要提高激励的有效性，就要在努力、绩效与奖励之间建立起相关关系。
一般来说，员工工作的动机，是追求个人满足最大化。由此，员工对个人利益的关注一定会强于对企业利益的关注，因为在事关自己切身利益时，趋利避害的本能会使人们把面临危机的压力转变为动力。可以想像，人们在降低收入或失去工作等威胁面前，定会奋发向上；人们在获得收入和取得成功面前，也会努力工作。
虽然员工个人的需要满足与企业效益有关联，但两者之间并不会自然地产生密切的联系。要想在企业绩效与员工个人需要之间建立起某种联系，把企业的需要与员工个人的需要紧密地联系起来，就必须在激励过程模式的基础上，使努力、绩效与激励之间具有相关性。
第一个环节是员工通过努力工作，并在必要的环境条件支持下，取得预期的工作绩效；第二个环节是企业将根据员工的工作绩效决定对员工的组织奖励；第三个环节是企业通过针对性的奖励来满足员工的个人需要。激励过程的有效实现，依赖于三个环节之间的顺利连接和整个系统过程的良性循环。
值得注意的是，由于企业关心“工作绩效”，员工关心“满足个人需要”，要把员工的需要与企业的需要结合起来，就必须采用“双赢”思维，在双方的需要之间建立平衡。
5.2需要层次理论
美国着名人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛（A.Maslow）在1943年所着的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论。马斯洛认为，每个人都有一套复杂的需要系统，按需要的先后顺序，可排列成阶梯式的层次。需要层次论阐述了人的基本需要可以分为5个层次，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要，并把这5种需要从低到高，排成等级层次。
1.生理需要
生理需要是人们生存所必需的一种最基本的要求，包括食物、水、空气、住房和其他生理机能的需要。生理需要是属于最低层次的人类的基本需要，它的满足是维持生命的必要条件。人们在满足高层次的需要之前，总要集中全力满足这类基本需要。
2.安全需要
随着生理需要的不断满足，人们越来越向往一个安全的、有秩序的、可以预测的、有组织的世界，安全需要便作为激励行为的目标而提了出来。安全需要的含义是广泛的，包括对人身安全，生活稳定，免遭痛苦、威胁或病痛等方面的需要。与生理需要相比，安全需要是较高一层次的需要，但也是人类基本的需要。在现代社会中，科技迅速发展，竞争日趋激烈，人们的安全需要也越来越突出，更加渴望一种安全而稳定的职业，如有医疗、保健和劳动保护；人身、家庭和处所免遭攻击；避免失业、疾病和其他各种危险；保证退休后有稳定的经济来源和生活保障等。
3.社会需要
社会需要是指个人对友爱、归属和接纳的需要。个人在生活中需要爱人、孩子和朋友；在工作中，渴望同事之间和睦相处和对组织的归属。在生理需要和安全需要得到满足以后，社会需要就会突出出来，而且社会需要如果不能得到满足，就可能影响人的身心健康。
4.尊重需要
几乎所有的人都期望自己在社会中有一定地位，个人的能力和成就能够得到他人和社会的认可。尊重需要包括自尊和他尊：一方面，个人能适应不同环境，胜任工作，充满信心，有自尊心；另一方面，个人要求受到别人的尊重，有一定的地位和威望，得到别人的信赖和合理评价。尊重需要的满足，能使人产生胜任、自信和肯定自己价值的感情，是人获得成就的一种重要激励因素；尊重需要不能得到满足，个体则会产生自卑、软弱或沮丧的情绪，甚至否定自己的价值，产生负激励。
5.自我实现需要
自我实现需要是指促使人的潜在能力得以实现的趋势，并通过自我完善使自己成为所期望的人物。在现实生活中，人的高层次需要应该是自我实现。马斯洛说：“音乐家必须演奏音乐，画家必须绘画，诗人必须写诗，这样才会使他们感到最大的快乐。什么样的角色就应该干什么样的事。我们就把这种需要叫作自我实现。”追求自我实现的人，有一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现，并全神贯注在满足这些需要上，以致在某种程度上可能牺牲较低层次需要的满足。
马斯洛把5种需要分为高层次需要和低层次需要。生理和安全需要是较低层次的需要；社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。较高层次的需要从内部使人得到满足，较低层次的需要从外部使人得到满足。