12.2.2组织结构的设计原则
1.任务目标原则
任何一个组织，都有特定的任务和目标，每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任务目标相关联；组织的调整、增加、合并或取消都应以是否对其实现目标有利为衡量标准；没有任务目标的组织是没有存在价值的。
根据这一原则，在进行组织设计时，首先应当明确该组织的发展方向怎样？经营战略是什么？等等，这些问题是组织设计的大前提。这个前提不明确，组织设计工作是难以进行的。
根据这一原则，首先要认真分析，为了保证组织任务目标的实现，必须办的“事”是什么？有多少？设什么机构？什么职能才能办完、办好这些事？然后，以事为中心，因事建机构，因事设职务，因事配人员。根据这一原则，就要反对简单片面地搞“上下对口”，即不顾企业实际工作是否需要，下级设立什么部门，企业就设立相应的科室；也要反对因人设岗、因人设职的做法。
目前国内一些企业在组织结构设计中存在着因人设岗、因人设职的现象。最典型的就是部门副职的设置。比如一些企业中一些管理人员从事多年的管理工作，创业激情在衰退，工作技能在下降，因此部门在优化或者内部竞聘时很容易丢掉原先的岗位；但是他们往往没有功劳也有苦劳，因此企业为了照顾他们，就把他们调离原岗位到别的部门担任副职。还有就是部门内如果某个人工作能力比较强，那么他的工作任务就会比另一个庸庸碌碌的人多得多。
为什么会出现以上的现象？究其原因是没有遵循目标-任务原则。首先问一问每个部门的负责人：本部门的目标是什么？本部门的目标与企业的大目标是一个什么样的关系？怎么来完成这些目标？回答完这些问题以后，再根据需要完成的目标和任务设置岗位。这样每个人的目标明确，最重要的是紧紧咬住了企业的大目标，为企业的大目标的完成奠定了坚实的基础。因此在分解企业战略目标的前提下，确定各部门目标，对部门设置进行优化合并。
在实际中有些部门对以上问题答不上来，即自己部门的指标也不是很清楚。那就要通过工作分析来确定本部门的目标。具体的做法是，首先每个岗位把自己每天的工作内容进行描述，汇总成本部门的工作内容集合，然后从中审查自己部门的职责。哪些是应该做却没有做好的？哪些不是本部门的工作职责？（那么应该属于哪个部门），哪些是我们应该强化的职责？最终汇总的职责就是部门职责，然后再优化合并分解到各个岗位。
以史密斯为例，他在工厂经理职位上非常胜任，但是还没有达到升迁标准。他的属下布朗是个振翅待飞的一流人才——但是他能飞到哪儿去呢？公司不可能把他升到和史密斯差不多的职位上，即使公司愿意让他越过上司跳级升官，也没有适当的工作给他。为了避免布朗受挫离开，管理层把史密斯升到新职位上，让他担任制造经理的特别助理，专门负责工具的供应，如此一来，就可以名正言顺地让布朗担任工厂经理。史密斯很懂得怎么把新工作弄得忙碌不堪，他的办公室很快就不断涌出大量油印文件。当史密斯终于退休时，公司不得不派一个能干的年轻人去接手这个原本为了解决人事问题而虚设的职位。而不久新的史密斯又出现了，必须想办法创造新职位，于是他变成一个“协调者”。这样，公司就创造了两个新的层级，这两个层级很快就变得不可或缺，成为公司传统的一部分。
2.分工与协作原则
分工与协作是社会化大生产的客观要求。组织设计中要坚持分工与协作的原则，就是要做到分工要合理，协作要明确。对于每个部门和每个职工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确的规定。
根据这一原则，首先要搞好分工，解决干什么的问题。分工时，应注意分工的粗细要适当。一般来说，分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高，但也容易出现机构增多，协作困难，不易培养全才管理者等问题；分工太粗，专业化水平和效率比较低，容易产生推诿责任的现象。二者各有千秋，具体确定时，就要根据实际，如人员素质水平、管理易难、繁简程度等来确定。
从目前我国企业的情况来看，在分工中要强调的是：必须尽可能按专业化的要求来设置组织结构；工作上要有严格分工，每个员工在从事专业化工作时，应力争达到较熟悉的要求；要注意分工的经济效益。在协作中要强调的是：要明确各部门之间的相互关系，寻找容易发生矛盾之处，加以协调，如协调搞不好，分工再合理也不会获得整体的最佳效益；对于协调中的各项关系，应逐步走上规范化、程序化，应有具体可行的协调配合方法，以及违反规范后的处理措施。
3.命令统一原则
命令统一原则的实质，就是在管理工作中实行统一领导，建立起严格的责任制，消除多头领导和无人负责现象，保证全部活动的有效领导和正常进行。命令统一原则对管理组织的建立具有下列要求。
①在确定管理层次时，要使上下级之间形成一条等级链。从最高层到最低层的等级链必须是连续的，不能中断，并要求明确上下级的职责、权力和联系方式。
②任何一级组织只能有一个人负责，下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥，防止出现多头领导的现象。
③下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作。下级必须服从上级命令和指挥，不能各自为政，各行其是。如有不同意见，可以越级上诉。
④上级不能越级指挥下级，以维护下级组织领导的权威；但可以越级进行检查工作。
4.管理跨度原则从20世纪20年代中期以来，由于认识到主管管理工作面临的问题，人们试图削减主管负责管理的员工人数，以增进主管工作的成效。30年前，制造业一般主管要负责管理60名以上的员工，到了50年代，每位生产线领班几乎都只需要带2025人。
毋庸置疑，必须设法让主管的工作发挥功效，但是削减工作小组的人数却无法达到这个目的。首先，主管的问题不在于他们需要管的人太多了，而是手上有太多事情要做，分不清哪些事情比较重要。其次，削减组员人数等于削减了主管工作的重要性，结果根本不可能有人为主管分担，主管不能摆脱记录和存档等不重要的杂务。更重要的是，这样做削弱了主管在面对管理层时代表员工的能力。问题不在于主管的控制幅度，而在于管理责任的幅度。在20世纪50年代，美国陆军做过一项研究，一般生产线的领班要负责41件不同的事情，主管负责的事情太多了，他没有足够的时间承担这些责任。
5.集权和分权相结合的原则
集权就是把权力相对集中于最高层领导，统管所属单位和人员的活动。集权的主要优点是：有利于加强组织的集中统一领导，提高管理工作效率；有利于协调组织的各项活动；有助于充分发挥领导者的聪明和工作能力；由于机构精干，用人少，还可以使管理的开支减少到最低限度。它的主要缺点是：使高层领导者直接控制面缩小了，增加了管理层次，延长了纵向组织下达指令和信息沟通的渠道，不利于调动基层的积极性和创造性，难以培养出熟悉全面业务的管理领导人员。
分权与集权恰好相反，它使直接控制面扩大，减少了从最高层到最低层的管理层次，使最高层与基层之间的信息沟通较为直接。它的主要优点是：可以使基层组织从环境需要出发，更加灵活地、有效地组织各项活动，有利于基层领导者发挥才干，从而可以培养出一支精干的管理队伍。
集权到什么程度，应以不妨碍基层人员的积极性的发挥为限；分权到什么程度，应以上级不失去对下级有效控制为限。从当今组织管理的发展形式来看，侧重于分权管理是组织发展的主要趋势。
在某些企业中，一些重要的职责由于部门负责人总是很“忙”，往往安排给他的部下来完成，由于其部门负责人没有权利而造成工作协调难度大，工作效果差，但是这个部下往往还要承担责任。还有一些企业内设置一些纯粹的职能管理部门，很少有人或者部门来监督其工作职责。像刚才这两种现象就出现了企业管理中经常存在的一个问题：责任、权利不相等。
造成以上情况的主要原因是，在实际工作中，管理者往往都会有趋利避害的倾向，自己想要的通常是权利而不是责任。这样的管理者典型的表现就是：一张口我负责什么，有什么样的权利，很少听到我要达到什么样的目标，我要为其他部门提供什么样的服务。
有权无责，必滥用职权；有责无权，必难尽其责。因此部门也好，个人也好，必须严格保证企业中每一职位拥有的权利与其承担的责任相称，委以重任者必须授其重权，责任小者应削减其权利。要知道企业内的任何部门所拥有的权利是为了企业达到某个目标，换句话说，因为你要为企业达到某个目标，所以企业赋予了你相应的权利。
6.有利于培养接班人的原则
组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。每增加一个管理层级，组织成员就更难建立共同的方向感和增进彼此了解。每个新增的层级都可能扭曲目标，误导注意力。指挥链中的每个连接点都会带来压力，成为引发怠惰、冲突和松懈的另一个源头。更重要的是，管理层越多，就越难培养出未来的管理者，因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了，而且在指挥链中往上爬的过程中，往往造就的是专才，而非管理人才。对大企业而言，这个问题尤其严重。
在20世纪50年代，这个现象尤为明显：在好几家大公司中，第一线主管和公司总裁之间有12个管理层级。假定一个人在25岁时，当上了一线主管，之后他每5年就晋升一级——这已经是非常乐观的预期了——等到他有资格角逐公司总裁时，早已85岁高龄。而企业针对这个问题找到的典型药方——为高层钦定“天子”打造快速升迁的特殊阶梯——往往比病因本身还要糟糕。
7.执行和监督分设的原则
这一原则要求组织中的执行性机构和监督性机构应当分开设置，不应合并为一个机构。
例如企业中的质量监督、财务监督和安全监督等部门应当同生产执行部门分开设置。只有分开设置，才能使监督机构起到应有的监督作用。必要的监督和制约，有利于暴露矛盾。只有暴露矛盾，才能去解决矛盾。当然，监督机构分开设置后，又必须强调在监督的同时，加强对被监督部门的服务，做到既监督又服务。因为单纯实行监督和制约，不利于监督性职能的履行，不利于搞好双方的关系。
8.正确对待非正式组织的原则
在研究正式组织时，对于非正式组织也应当给予一定的关注。非正式组织是指非经官方规定而自然形成的一种无形组织，是一种非正式的联合体。对于非正式组织，过去采取的是不承认主义，但在实际生活中，一个企业里面的师兄、同乡、同年入厂者、兴趣一致者等，事实上存在着交往多、联络密切、感情较深的各种关系。这些关系在企业各方面潜移默化地起着作用。既可以产生离心力的作用，也可以产生向心力的作用，并且会对正式组织发生影响。对于这些情况，视而不见、熟视无睹、任其发展，都可能导致影响企业任务目标的实现，但如果热衷于此，搞团伙，又会使领导者自己陷入难以自拔的境地。因此，应当正视非正式组织的客观存在，采取适当的办法，给予正确的引导，把一些可能产生离心力的因素转变为凝聚力，把他们从关注琐碎事情引导到关注组织目标上来。企业领导正确对待企业中的非正式组织，应包括以下几个方面：合理利用非正式组织为实现企业目标服务；分别对待不同类型的非正式组织；注重非正式组织中的核心人物；合理组织正式组织是削弱非正式组织的重要途径。
企业管理组织，除了必须遵循上面所讲的各项基本原则以外，还需要充分注意影响管理组织效率的各种因素。这些因素，从企业内部看，有企业规模大小、企业领导体制和企业的人员构成情况、企业的多种经营情况、企业的专业化程度、企业的民主管理、目标管理开展的情况等；从外部看，国家经济管理体制的有关规定或办法、国民经济方针、政策都将对企业产生影响。另外，企业所在地区的特点，企业供、销环节的组织等情况也会对企业起制约作用。对于这些因素，都应当从企业实际情况出发，根据实际需要灵活处理。
12.2.3选择适当的组织结构的方法
组织结构的设计是为了合理有效地组织管理企业人员朝着企业既定的目标工作。而需要管理的组织活动总是在一定的环境中利用一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。组织设计不能不考虑到这些因素的影响。此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会要求与之相应的组织机构形式。所以，不同的企业要根据自身的特点选择适合自身的组织结构。
1.战略
由于组织目标是由组织的总体战略决定的，因此组织战略与组织结构的关系很密切。具体一些说，组织结构应该服从组织战略。如果组织战略发生了重大变化，组织结构也相应地调整，以支持组织战略的变化。现在，大多数组织战略集中在三种战略的选择上：创新、成本最小化、模仿。